为什么这些年学costco模式的电商都死了.docx

Costco 是什么？如果你是或者曾是小米的发烧友，那么想必你对它应该不会陌生。我已经记不清雷军在多少次演讲中曾提到他，但可以确信的是，是它让雷军有了“发烧”的灵感并笃定“饥饿营销”。而且，Costco的粉丝不止雷军一个，巴菲特、查理芒格、傅盛等等，甚至布拉德皮特都为它疯狂。言归正传，Costco 是全美第二大零售商（仅次于walmart）以及第一大连锁会员制仓储式量贩店，在全球41个国家和地区拥有600多家卖场，年销售额超过970亿美元。而且 Costco 还进入了财富杂志全球最受赞赏50家全明星公司名单，排名第16位，目前还在专业零售商门类中居于榜首位置。你可以简单的理解为大型商超，但它可不是商超那么简单，除了一般超市贩卖的各种日常生活用品外，Costco 的许多分店还设置轮胎维修服务、药局、眼科诊所、照片冲洗服务、加油站、烘焙屋等，甚至还有自有品牌 Kirkland，目测今年 Costco 还要自建养鸡场简直就是一个开了挂的超市！为什么 Costco 如此牛逼？立足电商，Costco 让人思考之处似乎更多，最近几年来效仿者也是不断。但让我万万没想到的是，这几年学Costco模式的电商都横死了。为什么？一、“价格警察”的陷阱这家超市以“特别会赔钱”闻名。Brad Stone 所著的亚马逊发展史传记万货商店：杰夫贝佐斯和亚马逊时代中还曾提到，2001年与 Costco 老板 Sinegal 有过一次会面，这次会面直接影响了 Jeff Bezos 的持续关注点，之后亚马逊将注意力倾注在了客户忠诚度以及低廉价格上。那么，Costco 的价格究竟有多低才能影响到亚马逊呢？曾有一个段子：星巴克曾经因咖啡豆减价却未向 Costco 提供折扣的问题，导致 Costco 威胁说要将星巴克的所有咖啡产品从商店下架。后来星巴克董事长 Howard Schultz 致电 Sinegal 并质问其：“你以为你是谁？价格警察吗？”结果 Sinegal 回答说：“是的 。”一般超市的毛利率会在15%25%，而Costco 的平均的毛利率只有7%，商品一旦高过14%毛利就必须汇报 CEO，再经董事会批准，如果商品在别的地方定的价格比在Costco的还低就会下架。这价格低的够壮烈吧？可能你会说，这不就是“烧钱”赚人气嘛，谁不会啊。但实际上，Costco 在美国只用了短短20年就直逼沃尔玛，成行业第二。为什么？很多电商一开始就掉进了“价格警察”的陷阱里，大家都认为互联网去中间环节，能够重构传统行业分销商高昂的利润。然而现实情况是，在食材领域，如粮油米面、调料等品类，电商的毛利率只有3%到5%，蔬菜水果的毛利比较高，但是由于时效性太强，物流仓储都是难题。而 Costco 从最开始就不是在烧钱，而是在省钱。“Costco 的目标一直是提升销售业绩、削减长期成本，藉此让会员享受到实惠”。Costco 首席财务官 Richard Galanti 说，“我们的经验法则是，将省下来成本的80%-90%返还给消费者。”Costco “warehouse whole sale （仓储式大宗销售）”的商业模式，再配合其强大的采购体系、精选SKU、会员店模式对商品管理能力、开发研究能力，以及跟厂商合作共同开发自有品牌产品的能力等。使 Costco 的库存周转天数惊人的快，跟京东差不多。如此往复，让 Costco 达到了一个令人无条件信服的品牌和绝对严格的品控，从而实现“省钱”的目的。沃尔玛也同理，它之所以有今天的效率也不是在它成为世界零售老大才开始有，它的单位成本从它第一天开始就控制的很好。它深刻明白，EDLP不仅仅是一个低价策略，更重要的是一种零售经营理念。而互联网创业公司则天天画大饼，明天会挣钱。张口闭嘴长尾理论中的“免费”的商业模式“既可以统摄未来的市场，又可以挤垮当前的市场”。想借此最终击中“上帝”的心智，但说实话，电商今天挣不了钱，明天也一样。因为“免费”和“烧钱”是两回事。二、会员：挣钱的另一种方式前天猫创始总经理、现特购社CEO黄若早年说：“当所有人都在强调要服务好顾客时，但只有0.1%的零售公司能很清醒地说：什么人不是我的顾客。其实回答什么人不是你的顾客比什么都重要。”而 Costco 从一开始就很清楚自己所要服务的人群3亿美国人中的5000万中产阶级。事实证明，会员费的增长直接影响了 Costco 的净利润增长：近五年来，净利润同比增长几乎都维持在10%以上；对比沃尔玛，在过去的十年时间里，沃尔玛净利润的平均增长率为3%，Costco 则是达到9%。而且 Costco 的会员费以每年2亿的增长水平在增长，据 Costco 2015年的财报显示，商品销售亏损了1.6亿美元，会员费收入25亿。Costco股价也在 2015年12月8日达到历史顶点168.87美元，涨幅高达322%这种“羊毛出在猪身上的商业模式”，用互联网的解释，就是“粉丝经济”。但为什么之前借鉴“会员制”的亚马逊、J、天猫以及特购社都不能活的很好？黄若曾在接受采访时分析：“会员制这种模式在中国市场尚没有到达合适的时机按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，消费者才基本具备会员制消费的能力。”这似乎也是 Costco 一直以来没有进入中国的原因。至于 正式推出不到 3 个月就凭借其“会员模式”正式扩大为美国网络第 4 大电子商务，势如破竹。据统计，Jet 和 Amazon 的共同商品中，Jet 的定价比 Amazon 便宜的几率高达94%。Jet 当时的愿景是到2020年，拥有1500万付费会员，仅会员费收入就将达到7.5亿美元。然而3个月后官方称，“为了吸引更多会员加入平台而取消会员年费 50 美元的制度”。但不得不让人思考真正的原因，或许是因为仅打价格牌仍是无法撬动整个电商产业链的。不能忽略的是，J 在运作初期，由支付、物流、金融衍生品等一系列服务的问题，导致烧掉几百万美元，仍不能达到理想中的用户水平。而 J 需要千万会员左右规模，才有可能弥补低价的利润差。日前有外媒报道称， 正在就出售事宜与沃尔玛商谈，交易金额为30亿美元。看来又是一个死循环。毕竟 Costco 会员制的核心竞争力是“服务”，而服务不仅是低价。O2O同理。三、症结服务Costco 的选址策略、产品把控、不做广告、不急于拓展等等的第一考虑的都是围绕一个词“服务”。以 Costco 2001年-2003年的战略转变为例，2001年-2002年 Costco 在全球新开了61家门店，其中72%的店开在未开辟过的市场里。但 Sinegal 随后发现市场还远远没有饱和。为了巩固已开辟的市场，2003年Costco的投资更多地集中在已开辟的市场上，巩固已取得的成绩，防止对手的侵入。“这种方式保证了 Costco 的财务状况一直都很好。这是一种充填战略，能使已开辟的市场内的物流更加合理，通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度，而且投资回报率更高。”Sinegal说，“如果管理层愿意的话，Costco能进入50个国家。但是我们不能把我们的管理抛在后头。”只卖4000个SKU也是同样的道理。低SKU为的是精选商品，精细管理，控制生产与物流的整个过程。带来的一个直接的正面效果就是，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天，几乎等同于京东。库存周期的压缩也带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。基于Costco的优质服务，它每年销售超过10亿美元的葡萄酒，是美国最大的优质葡萄酒销售商，也是全球最大型的高端法国葡萄酒进口商。还成为了全美第二大汽车经销商，去年卖出46.5万量汽车，等等。正如雷军在演讲中所说：“他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰”。这与苹果“直接的商业是最好的商业”如出一辙。Costco 这么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本质：商品做到极好，价格做到极低，服务做到超预期。昨天看到一个数据非常受启发：截止到2016年底，亚马逊的市值超过了3559亿美元。这个数字不仅仅超过了沃尔玛，而且比沃尔玛+Target+Nordstrom+Kohls+JC Penny+Sears+百思买都大！过去十年，电商不断在吃掉实体零售的蛋糕。十年前亚马逊的市值仅仅175亿美元，今天其市值增长超过20倍！从下图市值变化的数据中，我们也看到了亚马逊市值的增长来自于传统大百货公司市值巨幅缩小。其实Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百货下跌55%，沃尔玛下跌1%。过去所谓的Big Box Department Stores是下跌最惨烈的，而且是估值和业绩双杀。根据美国衣服和鞋子销售联盟数据看，美国百货公司的销售额从2001到2013年之间下滑了35%。越来越多的人抛弃大百货公司，转而走向专卖店。同时，亚马逊电商模式的崛起也深深改变美国人消费习惯。（图解：过去10年零售公司的股价增速）电商起舞与逆势增长的Costco在上面这个名单中，我们看到过去十年传统零售中沃尔玛还算表现比较好的。十年市值几乎不变。当然这个成绩并不值得骄傲，如果算上通胀，美股的大牛市等因素，持有沃尔玛十年的相对收益和绝对收益都很差。但是有这么一家公司，2006到2016年之间上涨了5倍。这就是Costco好市多。虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人，但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。我们先看下面这张图，2011到2015年之间，Costco的TTM收入增长是51%。同期，沃尔玛只有16%，Target只有9%。今天我们就好好聊聊Costco的商业模式和其护城河，以及给我们的启发。Costco的商业模式：会员费而不是商品差价Costco的商业模式看上去很简单，就是主要利润来自于会员费。Costco在北美推出了两档的会员费服务，55美元一年的普通会员和110美元一年的精英卡会员。精英卡会员能享受2%的消费现金回馈，其他没有差异。如果一个人（家庭）在Costco一个月的消费超过200美元，那么他申请精英卡比较划算，获得的现金回馈能覆盖精英卡成本。相比传统零售商，这是Costco最大的不同点。传统零售商卖商品都是要赚差价的，差价是公司的收入，然后覆盖掉人工，房租，水电煤支出等，剩下的就是利润。过去几十年的趋势就是规模化零售商起来，代表人物就是沃尔玛。高中的时候我就读过Sam Walton的自传，说他的利润薄到只有一个塑料袋的价格。于是沃尔玛依靠非常低的差价，干掉了当年比他早起来的师傅K-mart，成为全美最大的零售商。但是，沃尔玛就算差价再低，还是要赚钱的。而Costco说，我依靠会员费赚钱，卖商品的差价可以非常低，甚至部分商品以亏损的思维出售。这也是为什么Costco的毛利率只有12.5%，远远低于沃尔玛的25%和Target的30%。从最初的商业模式上，Costco就做到了降维攻击，以一种远远优于传统零售商的模式出现。这也是我在研究大牛股中感受最深的，任何公司的崛起和陨落都有商业模式的创新和颠覆。当所有人都想着怎么赚差价时，Costco内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%。通过主动降价，牢牢掌握了用户忠诚度，然后通过会员费的量价齐升来赚钱。由于毛利率低，Costco给人的感觉就是性价比好。这也导致用户会加大在Costco的购买量。我的父母也是Costco会员，每次去都会买一大堆东西。而且我观察过，排在我们前面的美国白人（胖子）买的东西比我们多很多。甚至还有自己开小店的，直接在Costco买一大堆矿泉水什么的。这也导致Costco的单店收入很高，在1.7亿美元左右。而他的竞争对手沃尔玛单店收入是4300万，Target单店收入是3700万。同样的道理，低毛利+会员费模式，让Costco就算卖得便宜，也能赚钱。Costco单店的利润是300万美元。沃尔玛是150万美元，Target是100万美元。这也是为什么店面数量更少的Costco市值却远大于数量更多的Target。同时，也是正因为性价比好，用户续费忠诚度特别高。我父母一直说，去几次Costco，55美元的会员费就全部省下来了。SKU少，周转率高我自己体验过Costco和沃尔玛的不同。Costco很大，但不让你感觉头晕。沃尔玛是太大太大了，东西质量参差不齐。对于消费者来说大而全必然是最重要的，但过多的选择也未必是好事。我们拿牙膏举例子，Costco售卖的牙膏只有4种，而沃尔玛有60种之多，多得让用户根本无法选择。Costco整体SKU只有4000个左右，沃尔玛超过了20000个SKU。我们前面看到，Costco单店的收入其实很高，同时又因为SKU少，Costco单个SKU的量就很大。这导致Costco对于供货商的定价权很高，可以把价格压低。而且，Costco会让供货商提供单独给他们的包装尺寸。我们去Costco常常看到包装比较大的商品。作为甜食控的我，曾经买过有100个冰激凌的包装。这也导致Costco本来在单卖产品的时候，就已经是单个批发的思维了。2002年Coscto独家推出的Kirkland品牌也成为他们的明星产品。质量好，价格低成为了Kirkland的标签，而且是Costco独有的品牌。今天，整个Kirkland品牌占到了Costco销量的20%之多。我自己买的最多就是Kirkland的坚果。所以Costco其实是一种“严选”的模式，高品质，低SKU，提供大而全的商品供应同时，已经帮助用户做了一层选择。这导致用户体验非常好。在Costco买东西不会像在沃尔玛那么累，买个牙膏要看半天。但是在这里又能买到你想要的东西。而且由于许多都是基于大包装的商品，用户的客单价不低。每次去Costco结账都是200多美元。“严选”的背后就是一种服务，作为零售商我不仅仅把商品成列在货架上，而是帮助用户做产品过滤。对于任何零售商来说，产品货架都是有限的，无法和无限货架的电商对比。Costco能够在亚马逊崛起的背景下依然保持高增长，就是提供了低价商品+产品严选的模式。另一方面，更少数量的SKU也大幅降低了Costco的运营成本，提高产品的周转率。Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是9%，竞争对手沃尔玛是19%，Target是21%。Coscto Vs Sam Club事实上沃尔玛很早也推出了Sams Club，和Costco是一样的会员制模式。今天Sam Club的店面数量比Costco更多，收入却远远不及Costco。强大的沃尔玛为什么干不过Costco呢？我认为有几点原因：1）Sams Club在品牌上没有真正做到和沃尔玛的剥离。甚至许多地方同时有沃尔玛和Sams Club。沃尔玛是真正的大而全，覆盖低端和长尾用户。Costco其实是覆盖中产阶级，有一定的门槛。Sams Club没有做到和沃尔玛差异化的品牌。2）Sams Club的年费比Costco更便宜，只要45美元。但是没有摆脱沃尔玛赚差价的基因。这导致Sams Club一出生，就不是沃尔玛真正核心的业务线。从商品的差距来看，Costco还是比Sams Club更便宜，品质也更好。而且Costco有Kirkland这种自主品牌，如果供应商无法提供他们要求的产品品质时，而Sams Club完全没有。3）一个覆盖长尾，一个覆盖中产阶级。两者的用户分层差异很大。曾经有一个笑话，说Sams Club的许多用户都是拿粮食圈救济的，但从层面也反应了Sams Club的用户层次。而Costco的是标准美国中产阶级。从消费力，甚至用户人群看，美国的中产阶级是最大的，也给Costco成长提供了广阔空间。下图是Coscto的店面分布情况，我们看到加州的店面数量是最多的，这也是美国中产阶级数量最多的州。4）更低的员工流失率，更强的公司文化。无论这个平台自己多牛逼，员工还是需要和客户接触的，这也会成为服务的一部分。沃尔玛基本上是按照美国最低标准付工资，Costco的平均工资达到了20美元/小时。沃尔玛的员工流失率超过44%，Costco的员工流失率只有10%不到，第一年员工流失率不到6%。Costco并提供慷慨的福利就连兼职员工也能享受充分的健康和牙科保险。就职一年后，新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。自由休假和探亲假等传统福利更是自不待言。这也最终导致了两者服务上的差异。Costco的成功带来的反思Costco的成功简单归因就一句话：性价比更好的商品，高周转和商品严选模式，以及更好的服务。公司通过付费会员模式为主要收入来源，大幅降低了对于赚取产品差价的需求。不同于传统零售商，Costco不断思索如何主动降低差价，让利给用户，将用户忠诚度视为最重要指标。通过会员费带来更多收入，扩大规模后能够以更低成本采购，降低差价等流程，形成了一个能自我循环的正反馈。也就是说，Costco的产品性价比越好，用户体验就越好，付费用户就会不断增加，同时再带来产品体验的提升。这也是为什么在互联网冲击下，Costco依然能够持续增长的动能所在。Costco表面上卖的是商品，其实是服务和体验。甚至在“好山好水好无聊”的美国，周末去大商超购物，也是一种娱乐。但Costco产品线SKU少，购物轻松愉快，不像去沃尔玛搞得晕头转向。对于Costco的投资案例背后，其实有不少东西能够借鉴到其他行业：严选模式一定是有价值的。无论在互联网还是非互联网时代，人最大的需求是提高效率，节省时间。大而全模式也是帮助消费者提高效率。能够在一家店买到的