《恒X地产集团地区公司管理办法》(16年12月发文版)

地产集团地区公司管理方法

第一章人事管理

第一条各地区公司组织机构设置、定岗定编方案、薪资结构体

系及员工年度薪资调整方案由地产集团统一制定，经地产集团董事长

审批后，报集团董事局主席审批执行。

第二条各地区公司帮助总经理助理及以上领导干部的录用及

定薪、转正定级、任免、调动、解聘等经地区公司董事长（或主持工作

一把手）审批后，由地产集团人事行政中心汇总、审核，报地产集团

董事长审批后，再报集团董事局主席审批执行。

各地区公司三线城市项目总经理及其他员工的录用及定薪、转正

定级、内部调动、任免、奖惩、解聘等由地区公司董事长（或主持工作

一把手）审批后执行。

第三条凡在集团系统被辞退、自行离职的人员，及不符合入职

条件、提拔条件的人员，各地区公司一律不得录用、提拔；特殊状况

需录用、提拔的，每月1日由地产集团人事行政中心汇总、审核，报

地产集团董事长审批后执行。

第四条各地区公司领导班子职能分工调整由地产集团人事行

政中心汇总上报地产集团各业务口直管副总裁审核，每季度首月1H

再报地产集团总裁审批后执行。

各地区公司三线城市项目总经理的调整及项目分管状况须每月

25日报地产集团人事行政中心备案。

第五条员工调动

各地区公司之'可及与地产集团其他单位之间的人事调动每月1

日审批，其中三线项目总经理的调动报地产集团总裁审批后执行；地

区公司其他员工的调动由地产集团人事行政中心总经理审核、审批后

执行；员工调动每月呈地产集团董事长阅。

第六条地产集团总部对地区公司员工因严峻违反公司制度、指

令或工作失职，从而确定赐予的警告、通报指责、扣罚奖金、降薪、

降职、撤职、辞退等处分由地产集团各业务口直管副总裁审批后执行。

第七条员工请假及出差

各地区公司董事长（或主持工作一把手）的请假由地产集团董事

长审批，其考勤状况由集团人力资源中心汇总、审核，于次月15日

前报集团董事局主席阅。

各地区公司领导班子成员及三线城市项目总经理的请假由地区

公司董事长（或主持工作一把手）审批，国内出差及随行人员报上一级

领导阅，每月31日前由地区公司人事行政部汇总报地区公司董事长

（或主持工作一把手）审批，由其定期对出差人员及出差合理性进行监

管。

部门一把手的请假、国内出差由上一级领导审批；部门副职及以

下员工的请假、国内出差由部门一把手审批。其中，员工国内出差均

须报地区公司分管领导阅，并由其定期对出差人员及出差合理性进行

监管。

全部员工国外及香港、澳门、台湾的出差由地区公司董事长（或

主持工作一把手）审批。

第八条各地区公司社会保险缴纳方案报地产集团人事行政中

心备案，住房公积金缴纳方案须报地产集团人事行政中心审批。

第九条各地区公司须刚好与员工签订劳动合同，其合同版本须

报地产集团人事行政中心审批后方可运用。

第十条地产集团各中心每月全部的嘉奖和惩罚文件均须抄报

地产集团人事行政中心，人事行政中心每月全面检查各单位人事行政

部对各项奖罚的执行状况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对人

事行政部未按文件执行的，当月发觉一人次赐予人事行政部负责人降

三级工资的处分，三人次赐予撤职处分，超过三人次赐予开除处分。

其次章财务资金管理

第十一条财务管理模式

财务由地产集团统一管理，统一执行地产集团财务管理制度。除

各项检查、诉讼、融资等需对外供应财务资料，必需报地产集团财务

中心及地产集团财务直管副总裁审批以外，因日常工作（如纳税申报、

办理按揭等）需借阅或对外供应有关财务数据信息时，由经办人填报

《索取财务资料申请表》经所在部门经理签署看法，财务负责人、地

区公司董事长（或主持工作一把手）审批，

第十二条资金管理模式

1、地区公司资金部依据月度资金平衡支配及地产集团统一制定

的支付原则于每月底编制次月资金支付支配报地区公司董事长（或主

持工作一把手）审批后，由财务部严格执行。

2、地产集团资金中心负责制定各地区公司年度、月度融资支配，

经地产集团资金直管副总裁审核后报地产集团总裁审批，再报地产集

团董事长审批，下发后按月实施考核。

3、地区公司资金部开展融资工作报批融资方案及对外供应资料

时，审批权限如下：

（1）在集团规定的融资成本范围内的融资方案及相关董事会决

议、股东会决议、融资合同，经地产集团资金中心资金管理员审核、

地产集团资金中心副总经理审批后执行。每周由地产集团资金直管副

总裁组织相关人员对审批事项进行检查。

超出规定融资成本范围及其他特殊融资方案、相关董事会决议、

股东会决议、融资合同及协议经地产集团资金中心总经理审批后，报

地产集团资金直管副总裁审批，再报地产集团总裁审批后执行。

（2）融资方案经集团审批通过后，公司基础资料及项目基础资

料由地区公司主管资金领导审批。

（3）因融资须要的增资、财产抵押、经济担保、股权质押、股权

转让、董事、监事变更、公司章程中相关条款变更等重大事项，经地

产集团资金中心总经理审批后，报地产集团资金直管副总裁审批。

（4）地区公司因项目销售须要的涂销还贷、按合同约定条件的

到期还贷、利息支出，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

（5）按集团规定签订的商业承兑汇票相关协议及由区域公司自

行担保的商票兑付承诺函由地区公司董事长（或主持工作一把手）审

批。

4、地区公司资金部须于放款当日在资金管理系统录入贷款合同

信息，并于48小时内将借款资料签章扫描件报送地产集团资金中心。

地区公司资金部负责核实贷款合同还本付息状况，并于还本付息资金

划扣后24小时内在资金管理系统登记。

7、无合同、手续不全、超合同（工程结算款、主体及园建暂定总

价除外）等非正常状况的付款，每一业务事项累计100万元以下（含

100万元）由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以

上、200万元以下〔含200万元）的，报地产集团管理及监察中心直

管副总裁审批;200万元以上的，报地产集团工程建设分管领导审批。

8、工程累计预借款不超过施工单位承建项目累计进度款总额10%,

由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；超过10%的，经地产集

团管理及监察中心审核后，报地产集团管理及监察中心直管副总裁审

批，再报地产集团工程建设分管领导审批。申报时须列明该项目总借

款与累计进度总额、已付进度款、借款缘由及扣款时间。当月工程预

借款总额不得超过该公司上月对外支付进度总额的3%0工程预借款

须在3个月之内扣回，结算前累计支付总额加上代扣代缴的甲供材、

水电费、临设费用、预借款比例不得超过累计进度款的90虬

9、涉及重大突发事务，存在品牌风险的，同类事项300万元以

下（含300万元）由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，300

万元以上、500万元以下（含500万元）的报地产集团分管领导审批，

500万元以上的报地产集团总裁审批。

第十四条费用报销和非经营性支出的审批

1、标准以内的车辆运用费由财务部门负责人审核后报销。

2、出差标准内的差旅费由财务部门负责人审核后报销，超标准

的报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。国外及香港、澳门、

台湾出差费用超过标准的，报出差审批人审批。

3、除银行自动划扣手续费、标准内车辆运用费和差旅费外，其

他日常费用报销由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

4、员工因工伤、意外事故、重大疾病等特殊缘由需在国家规定

的赔偿、补偿之外另行补偿的，单笔10万元以下（含10万元），由

地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；10万元以上、50万元以

下（含50万元）的，再报地产集团人事行政中心审枇；超过50万元

的，再报地产集团总裁审批。非员工的，单笔10万元以下（含10万

元），由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；10万元以上、50

万元以下（含50万元）的，再报地产集团直管副总裁审批；超过50

万元的，再报地产集团总裁审批。

5、业务费的开支，只有一个项目的公司，年度业务费不超过30

万元（含30万元），每增加一个项目增加年度业务费不超过15万元

（含15万元）。如确因工作须要，费用额度不足以支付的，由地区公

司董事长（或主持工作一把手）当面口头向地产集团财务分管领导汇

报状况，并提交增加业务费的书面申请报告，由地产集团财务分管领

导审批后执行。

6、业务费不允许分解给各部门。

7、业务费开支按季考核，年终统算。季度业务款待费超标的，超

标部分50%对地区公司董事长（或主持工作一把手）扣罚，节约顺延计

入以后季度考核额度；年终统算累计季度打罚超过年度统算扣罚金额

的部分予以补回，年度节约部分的30%对地区公司董事长（或主持工

作一把手）进行嘉奖。

第十五条借款

各公司借支备用金必需由地区公司董事长（或主持工作一把手）

审批，借款人借支金额原则上不能超过借款人月工资总额的2倍，经

办人必需在业务处理完毕后十五日内到财务部报销。公司全部员工已

经审批尚未报销的借款（地产集团统一支配的专项业务借款除外），

只有一个项目的公司，累计余额不得超过50万元（含50万元），每

增加一个项目累计余额增加30万元（含30万元）。

地产集团统一支配的专项业务借款，业务部门需刚好完成相关核

销手续，地产集团定期支配专项检查。

第十六条非融资须要涉及的注册资本变更由地产集团财务直

管副总裁审批。

第十七条因购买土地注册公司以及土地合同涉及工商变更登

记的，注册资本金在2000万元以下（含2000万元），由地区公司报

地产集团投资中心总经理审批；注册资本金在2000万元以上，1亿

元以下（含1亿元）的，再报地产集团投资中心直管副总裁审批；1

亿元以上的，再报地产集团董事长审批。

第十八条除融资及购买土地须要以外的法人、董事、监事、注

册地址、公司类型、经营范围、营业期限及公司名称变更等事项，由

地产集团人事行政中心汇总、审核后报地产集团总裁审批。

第十九条除购买土地须要的注册公司、公司合并、公司分立、

公司注销、公司收购、对外投资，以及非融资须要对外供应财产抵押、

经济担保、股权质押或担保等重大事项，经地产集团董事长审批后，

报集团董事局主席审批。

第二十条地区公司对外捐赠、赞助支出，按每一个项目全年累

计不得超过10万元总额限制，超额部分报地产集团董事长审批后，

再报集团董事局主席审批。

第二十一条地产集团各中心每月全率的嘉奖和惩罚文件均须抄

报地产集团财务中心，财务中心每月全面检查各地区公司、下属公司

财务部各项奖罚的执行状况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对

财务部未按文件执行的，当月发觉一人次赐予财务部一把手降三级工

资的处分，三人次赐予撤职处分，超过三人次赐予开除处分。

第三章房地产项目投资管理

第二十二条地区公司投资部负责房地产新项目的信息搜集筛选、

拿地方案制定、土地合同谈判、履行以及维权取证等工作。具体负责：

1、搜集筛选土地出让信息，于每个工作日12：00前报地产集团

投资中心审核汇总后，报地产集团董事长批阅。

2、经地产集团董事长批示同意上马的新项目，地区公司投资部

将进展状况于每月5日12:00前报地产集团投资中心审核汇总后，报

地产集团董事长批阅。

3、编制土地合同月度履约台账，并刚好做好土地合同履约过程

中的维权取证工作，每月25日前报地产集团投资中心备案。

地产集团投资中心负责对上述工作进行管理、指导、监督及考核。

第二十三条新项目上马流程

1、地区公司申请购买新项目时，须填写《购买新项目考核支配

表》，并附《新项目上马评价因素汇总表》、《项目调研报告》、《利润

测算表》及项目规划设计条件等相关资料，报地产集团投资中心，地

产集团投资中心经办人在48小时以内（二手项目有在建在售的96小

时以内）审核并进行利润测算后，报地产集团投资中心总经理、直管

副总裁审查，再报地产集团董事长审批。

2、经地产集团董事长批示同意调研的新项目，由地产集团投资

中心、营销中心在接到批示后96小时内，分别完成市场调研，形成

独立调研报告。同一批次批示调研的新项目，位于不同城市的，每增

加一个项目，调研时间增加24小时。调研完成后由地产集团投资中

心将相关资料汇总，经地产集团投资中心直管副总裁审批后，再报地

产集团董事长审批。

第二十四条土地方面的支出，均须签订书面合同。

第二十五条土地合同审批权限

1、土地出让合同及其变更合同、与土地合同相关的报政府部门

备案的格式合同，以及依据土地合同与政府相关部门签订的补偿合同、

代建合同、产权交易合同，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审

批执行，后期纳入地产集团管理及监察中心工程建设系统考核。

2、二手土地合同由地区公司报地产集团投资中心经办人在48小

时内审核后，报地产集团投资中心总经理、直管副总裁审查签署看法，

再报地产集团董事长审批。

3、土地合同变更，变更金额500万元以下（含500万元）的，

由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；500万元以上，3000万

元以下（含3000万元）的，报地产集团投资中心直管副总裁审批；

3000万元以上的，须再报地产集团董事长审批。

4、拆迁合同，金额3000万元以下（含3000万元）由地区公司

董事长（或主持工作一把手）审批，3000万元以上经地产集团投资中

心、地产集团投资中心直管副总裁审核后，报地产集团董事长审批。

5、与政府签订的房地产项目投资协议，由地区公司董事长（或

主持工作一把手）审批；如内容涉及付款、供地价格或违约责任等任

一方面的关键条款的，经地产集团投资中心审核后，报地产集团投资

中心直管副总裁审批。

第二十六条地区公司依据项目须要提出《新地块开展规划设计

的申请报告》，由地产集团投资中心总经理依据其必要性审批是否做

规划设计方案，经审批同意的，24小时内以书面形式通知建筑设计

院、营销中心、管理及监察中心。原则上已签约项目须启动规划设计。

第二十七条已有项目周边拓地，经地产集团投资中心、营销中

心共同探讨并签署看法，报地产集团投资中心直管副总裁审批后，再

报地产集团董事长审批。

第二十八条土地合同履约管理

1、地区公司申请支付土地方面款项，原则上须达到合同约定的

支付条件后方可支付。

2、地产集团投资中心于每月5日前核查地区公司上月土地支付

明细等合同履约状况，经核查发觉问题的，刚好上报地产集团董事长,

并对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至开除处分。

3、地产集团投资中心负责对已付款未取得项目的土地合同履约

状况制定考核支配，经地产集团投资中心直管副总裁审批后执行，并

报备管理及监察中心。

4、地区公司投资部须于新项目签约和取得后2小时内报地产集

团投资中心备案。地产集团投资中心须在24小时内将《新项目基本

状况看法表》报地产集团管理及监察中心、营销中心纳入考核。

5、地产集团投资中心负责土地合同方面款项清收工作，由地产

集团投资中心制定考核支配，经地产集团财务中心签署看法后，报地

产集团投资中心直管副总裁审批后执行。

6、地产集团投资中心于每月25日前抽查不少于10个项目的土

地合同维权取证及履约台账维护状况。一经发觉维权取证及台账维护

不到位的，对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至

开除处分。由地产集团投资中心直管副总裁审批执行。

第二十九条土地合同中涉及工商变更登记的，在办理工商变更

登记前，地区公司须将办理工商登记的股东会决议、股权转让协议及

章程报地产集团投资中心审批后执行。

土地合同中涉及资产、债权债务剥离的，地区公司需将资产、债

权债务剥离方案报地产集团投资中心。由地产集团投资中心组织经营

中心及财务中心研讨、审核、批准后执行。

第三十条土地合同不得转借或私自备份。

第四章设计管理

第三十一条建筑设计院设计方案审批

1、小区规划方案、超高层地标综合体项目定位、超高层公建和

商业综合体平立面方案、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项

目的声光电方案经地产集团总规划师审核，报地产集团董事长审批后

执行。

2、小区项目定位、小区竖向设计条件、小区地下室范围方案、住

宅新户型单体平立面、重要公建平立面方案和泛光照明方案、超高层

公建泛光照明方案、规划已批复的二手项目规划方案报地产集团总规

划师审批后执行。

其中住宅新户型单体平立面方案、重要公建平立面方案、规划已

批复的二手项目规划方案需报地产集团董事长备案。

3、小区住宅屋顶选型方案、小区建筑泛光照明方案、小区公建

配套及物业管理规划设计条件、小型公建平立面方案和外立面材料方

案及泛光照明方案、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用、

社区商业平立面方案和外立面材料方案及泛光照明方案、独立的回迁

房和公租房等非商品房平立面方案、电梯选型方案、单体扩初设计条

件由建筑设计院完成后下发。

第三十二条小区规划方案设计

新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》,

地产集团投资中心总经理24小时内审批同意后，马上通知地产集团

管理及监察中心、营销中心、建筑设计院。建筑设计院立刻开展规划

设计：当天支配现场踏勘，收集设计条件；3天内结合现场踏勘调研

状况和营销中心探讨形成《小区项目定位》，报地产集团总规划师审

批；7天内完成小区规划方案经地产集团总规划师审核，报地产集团

董事长审批。

第三十三条规划及单体方案调整申报及审批

1、各地区公司或地产集团经营部门如要求对建筑设计院下发的

规划及单体方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。

（1）因营销缘由导致的，经地区公司董事长（或主持工作一把

手）同意，报地产集团营销中心直管副总裁审批后转建筑设计院处理。

（2）因开发报建类缘由导致的，经地区公司主管设计领导同意

后转建筑设计院处理；涉及重要公建平面方案重大调整的，须再报地

区公司董事长（或主持工作一把手）同意；涉及规划调整的，须再报

地产集团管理及监察中心总经理审批。

（3）因地产集团经营部门经营需求导致的，经地区公司主管设

计领导会签看法后，须再报其地产集团直管副总裁同意后转建筑设计

院处理。

（4）其它缘由导致的调整，涉及单体的经地区公司主管设计领

导同意后转建筑设计院处理；涉及规划的须再报地区公司董事长（或

主持工作一把手）同意后转建筑设计院处理。

上述调整涉及规划的，报地产集团直管副总裁审批；涉及容积率

削减、商住比发生重大改变或规划布局发生重大改变而造成集团利益

受损的，须再报地产集团分管领导审批后执行。

涉及单体方案调整的，由建筑设计院审批；重要公建、超高层公

建或商业综合体平立面方案重大修改的，再报地产集团总规划师审批

后执行；对开发报建节点支配严峻延误、影响报建验收，再报地产集

团分管领导审批后执行；300米以上的超高层地标综合体平立面方案

重大修改须再报地产集团董事长审批。

2、规划调整后小区竖向设计条件、小区地下室范围方案调整，

由建筑设计院院长审批。

第三十四条标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、

200米及以上超高层公建项目的设计招标、方案到施工图的设计管理

由建筑设计院负责。

第三十五条建筑设计院负责对地区公司总工室完成的单体施工

图进行全面审查，每月对各地区公司设计质量进行考核。

第三十六条装修设计院设计方案审批

1、住宅新交楼标准装修方案、未标准化的重要公建装修方案报

地产集团董事长审批后执行。

2、重要公建装修软装方案、小型公建装修方案和软装方案、示

范单位装修方案和装修材料方案、住宅及公建单体装修施工图、室内

专业设计（灯光、舞台、音响和酒窖等）万案及施工图由装修设计院

完成后下发。

第三十七条装修方案调整申报及审批

各地区公司或地产集团经营部门如要求对装修设计院下发的装

修方案进行调整，按以下规定进行申报及审批。

1、因开发报建等缘由导致的，经地区公司主管设计领导同意后

转装修设计院处理。

2、因地产集团经营部门经营需求导致的，经地区公司主管设计

领导会签看法后报其地产集团直管副总裁同意后转装修设计院处理。

3、凡涉及平面功能调整的，按建筑设计院《方案调整申报审批》

流程执行，装修设计院按调整后的平面方案相应调整。

上述装修方案调整，由装修设计院审枇；涉及对地产集团董事长

审批的方案作重大调整的，须再报地产集团董事长审批后执行。

第三十八条标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、

商业综合体、非标准化公建项目的装修设计招标由装修设计院负责。

第三十九条装修设计院负责设计研发基地的管理，对新装修交

楼标准、新材料、新技术等进行实体研发。

第四十条装修设计院负责统筹设计研发基地研发项目的场地

支配、施工合同签订、工程管理、工程质量、工程签证、工程款支付、

工程验收、工程结算等工作。

第四十一条装修设计院装修监理中心负责对重点项目装修工程

进行管理，组建现场指挥部，负责工程管理、工程质量、工程签证、

工程验收、环保达标、编制设备操作指引、设备操作培训和后续维保

修等工作。

第四十二条重点项目所在地地区公司依据装修设计院装修监理

中心提出的工作需求，全面负责项目的开发报建、资金支付以及与当

地相关部门的协调工作。

第四十三条装修设计院检测中心负责对地产集团精装修交楼工

程主要材料环保达标参数在出厂前进行检测，每季度对全部全国性统

供材料合作厂家各种材料至少抽样检测一次。检测不合格的，由材料

公司落实严禁此批次材料供应恒大项目；同时再增加至少三批次抽样

检测，仍有不合格的，由材料公司落实停止此供应商此类材料供货,

并对此供应商供货资格进行重新评估。抽检发觉不合格的，赐予材料

公司质量管理部相关责任人问责、降薪、降职、撤职直至开除处分。

第四十四条装修设计院检测中心负责每月到各在建项目现场，

对已进场的精装修交楼工程主要材料进行环保达标参数抽样检测。检

测不合格的，马上通知现场工程部跟进处理；涉及全国性统供材料的,

再通知材料公司跟进处理，材料公司应对此供应商供货资格进行重新

评估。现场抽检发觉不合格的，属于全国性统供材料的，赐予材料公

司质量管理部相关责任人问责、降薪、降职、撤职直至开除处分；非

全国性统供材料的，赐予工程部相关责任人问责、降薪、降职、撤职

直至开除处分。

第四十五条装修设计院检测中心负责对集团重点项目装修工程

的主要材料、家具、室内空气质量、设备的环保达标参数和关键性能

指标进行检测。具体检测内容及要求如下：

1、主要材料的环保达标参数和关键性能指标，每批次在进场前

后各抽检至少一次，检测不合格的必需马上更换。

2、家具的环保达标参数，在生产过程中对原材料进行检测，不

合格的必需马上更换；在成品进场前再进行检测，不达标的必需进行

治理或更换。

3、空气质量的环保达标参数，在硬装完成后、软装进场前进行

检测、治理，达标后软装方可进场；软装进场后再进行检测、治理，

直至达标为止。

4、主要设备的关键性能指标，在进场前进行检测，不合格的必

需马上退换；安装后再进行检测，不合格的，须整改直至合格为止。

抽检发觉不合格的，属于材料公司选购配送的，赐予材料公司

相关责任人问责、降薪、降职、撤职直至开除处分；非材料公司选购

配送的，赐予装修监理中心相关责任人问责、降薪、降职、撤职直

至开除处分。

第四十六条装修设计院检测中心抽检应突击取样，盲样送检。

1、工厂取样由检测中心同时支配至少两人相互监督，突击取样，

到达厂区后方可通知供应厂商见证随机取样，通过信息化手段现场生

成随机条形码封存样品，当天盲样邮寄送检。

2、施工现场取样由检测中心同时支配至少两人相互监督，突击

取样，到达项目现场后方可通知工程部、材料公司质量管理部见证随

机取样，通过信息化手段现场生成随机条形码封存样品，当天盲样邮

寄送检。

3、检测中心抽检人员每半年进行地域轮换。

第四十七条装修设计院检测中心对地产集团各单位第三方合作

检测机构进行资格审查及相关检测数据收集，整合各项检测数据，进

行大数据分析，制定恒大精装修工程主要材料环保准入标准。

第四十八条园林设计院设计方案审批

首期园林规划方案、超高层地标综合体园林规划方案、重要公建

区园林规划方案报地产集团总规划师审批后执行；非首期园林规划方

案、中小学及幼儿园园林规划方案、独立的回迁房和公租房等非商品

房园林方案、植物种植方案、园建及绿化施工图由园林设计院完成后

下发。

第四十九条园林设计方案调整申报及审批

1、各地区公司如需对园林设计院下发的园林方案进行调整，经

地区公司主管设计领导同意后转园林设计院处理；涉及园林规划方案

重大调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地

产集团直管副总裁审批后转园林设计院处理。

2、如因规划调整导致园林方案调整的，园林设计院依据建筑设

计院审批的规划调整方案相应调整。

上述方案调整，由园林设计院审批；涉及对地产集团总规划师审

批的方案作重大调整的，须再报地产集团总规划师审批后执行。

第五十条各地区项目的园林外委设计招标、园建及绿化施工图

由园林设计院负责C

第五十一条各地区项目开盘区域的园林设计现场服务由园林设

计院负责，其余由地区公司总工室负责。

第五十二条住宅、非超高层公建项目涉及重大质量成本的29项

设计方案须经地产集团设计成本质量限制中心审批后执行。

29项设计方案为：岩土工程勘察方案、基础方案、主体结构方案、

钢筋含量限制指标、大跨度结构方案及用钢量限制指标、转换层结构

方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖

向设计方案、小区永久用电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、

小区污水处理方案、住宅集中热水方案、住宅小型中心空调方案、小

区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、

公建供配电方案、桥梁结构方案、市政道路方案、新技术新产品方案、

智能化方案、园林水处理方案、大型项目声光电方案、预估造价超过

300万元（含）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含）

的结构加固设计方案。

岩土工程勘察方案包括：初勘方案、详勘方案、施工勘察（超前

钻）方案、基坑工程勘察方案、边坡工程勘察方案、地质灾难危急性

评估方案、场地地震平安性评价方案。

第五十三条超高层公建、超高层地标综合体项目涉及重大质量

成本的24项设计方案须经地产集团设计成本质量限制中心审批后执

行。

24项设计方案为：岩土工程勘察方案、绿色建筑设计方案、竖向

方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、风洞试验范围、风洞试验

方案、安评中间报告、楼盖体系方案、结构体系方案、基础型式、建

筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾

自动报警方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消

防性能化分析报告、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。

200米以下超高层公建项目由地区公司负责报审，200米及以上

超高层公建、超高层地标综合体项目由建筑设计院负责报审。

第五十四条重大质量成本设计方案调整申报及审批

各单位如需对地产集团设计成本质量限制中心审批的方案作重

大调整的，须重新报审；地产集团设计成本质量限制中心审批的方案

导致规划调整或建筑效果较大调整的，须建筑设计院会签后再报地产

集团直管副总裁审批。

第五十五条钢筋含量指标限制

1、地产集团设计成本质量限制中心审批的钢筋含量限制指标应

纳入设计合同。

2、施工图下发前，地区公司总工室应将施工图提交给预决算部

对钢筋含量进行测算，预决算部应在总工室供应电子版图纸10天内

提交钢筋含量测算结果。测算结果在限制指标以内，施工图可下发，

测算结果报地产集团设计成本质量限制中心备案。测算结果超出限制

指标，地区公司总工室应组织外委设计院进行缘由分析和设计优化，

优化后仍超出限制指标，应重报地产集团设计成本质量限制中心审批。

第五十六条地产集团设计成本质量限制中心对建筑设计院、装

修设计院、园林设计院、地区公司总工室完成的以下设计成果进行审

查及考核：

1、建筑设计院：新户型平面方案、新的重要公建平面方案、各类

项目规划方案、各类项目设计条件及施工图。

2、装修设计院：装修施工图。

3、园林设计院：园林标准、园林水处理施工图、园林园建及绿化

施工图。

4、地区公司总工室：住宅及公建项目智能化施工图、道路施工

图、钢筋含量指标、岩土工程勘察报告。

第五十七条地区公司应依据地产集团设计成本质量限制中心审

批通过的小区永久用电、永久用水方案、采暖方案进行报建，尽最大

努力仍达不到的，须在不影响按时交楼的前提下提出解决方案，经地

产集团管理及监察中心、设计成本质量限制中心审核后报地产集团设

计直管副总裁审批，涉及方案成本增加超过10%的须再报地产集团分

管领导审批。

第五十八条地区公司总工室负责组织堤坝、港口码头、填海造

地等专项工程设计方案的评审，地产集团设计成本质量限制中心参与

评审并确定设计方案，其相应施工图由地产集团设计成本质量限制中

心审批后下发。

第五十九条地区公司总工室负责组织相关部门对基坑及边坡支

护设计方案进行评审，必要时邀请社会专家（至少3名）参与，深度

超过10m或懦弱土厚度超过5米的深基坑、高度大于30m的岩质或高

度大于15nl的土质高边坡，地产集团设计成本质量限制中心参与评审

并确定设计方案，其相应施工图由地产集团设计成本质量限制中心审

批后下发。

第六十条对超高层建筑或特殊场地（如严峻湿陷性黄土、盐渍

岩土、深厚软土、岩溶发育等），收到勘察报告7天内，地区公司主

管设计领导组织相关部门、当地岩土工程专家（至少3名）对勘察报

告进行评审，由总工室确定评审报告，下发工程部指导现场施工；涉

及严峻不良地质场地（采空区、地裂缝、滑坡区、断裂带等）的，地

产集团设计成本质量限制中心参与并确定评审报告。

第六十一条施工过程中涉及质量平安的重大技术问题，由地区

公司主管工程领导组织地产集团管理及监察中心、设计成本质量限制

中心、建筑设计院、地区公司总工室、工程部等相关部门进行处理，

地产集团设计成本质量限制中心牵头确定技术处理看法；涉及特殊严

峻的平安质量事故，须再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作。

第六十二条地区公司设计方案审批

1、小区公建配套（换热站、配电房等）单体方案图、教化配套

（幼儿园、小学、中学）单体方案图、小区公建配套及物业管理规划方

案、规划报建图、需会签的销售资料和招标资料，须报地区公司主管

设计领导审批。

2、非规划类报建图（含单体、消防、人防、节能、环评、卫生防

疫、防雷、装修、园林等）、项目单体土建施工图、装修施工图、园林

施工图、专项工程设计施工图（含外水、外电、燃气、热力、桥梁、

道路、基坑及边坡支护、堤坝、港口码头、填海造地工程等）由地区

公司总工室审核后下发。其中独立的回迁房、公租房等非商品房土建

施工图和装修施工图及200米以下的公建土建施工图需报地产集团

相关设计院审批后下发，涉及堤坝、港口码头、填海造地等专项工程

施工图需报地产集团设计成本质量限制中心审批后下发。

第六十三条地区公司总工室为设计变更的责任部门，设计变更

及图纸会审记录作为施工图的一部分，均为结算依据，严禁采纳函件、

图纸覆盖图纸形式下发。

第六十四条地区公司总工室必需严格依据审批的方案进行报建

及实施，确保方案图、报建图、施工图、销售资料一样，如有调整必

需按规定进行调整申报，并刚好通知开发、营销、工程等相关部门。

第六十五条地区公司总工室须统筹土建、装修、园林、市政等各

专业设计之间的协调工作，组织外委设计院参与各类图纸会审、三层

会验、施工阶段各项验收，刚好处理现场设计问题，检查现场按图施

工状况。

第五章工程项目招投标管理

第六十六条地产集团各地区公司的招标范围

1、设计、勘察、检测、监理、外水、外电、燃气、供暖、消防、

电话、网络通信、有线电视、人防、防火门、基坑支护及降水等工程。

2、土建类工程：第一招投标中心下发参考价格的主体、地基及

基础、保温、结构类的钢结构等工程；单栋且总建筑面积不超过2万

平方米的主体工程；新项目首期开盘范围内的土石方、地基及基础工

程。

3、装修园建类工程：金额在500万元以下（含500万元）的装

修工程（不含标准化的售楼部、第一次开盘的实体样板房、新增装修

标准的样板房）；金额在200万元以下（含200万元）的园建工程（不

含第一次开盘的销售区及展示区）；地区公司办公楼、一般装修的学

校及幼儿园装修工程。

4、设备安装类工程：运动中心（城市盘）、综合楼、幼儿园、售

楼部、地区公司办公楼智能化工程。

5、绿化工程由园林集团负责。

6、除以上规定以外的其他金额在500万元以下（含500万元）

的工程。

第六十七条议标权限

1、地区公司金额在20万元以上的工程原则上必需进行招标；对

于有特殊缘由无法进行招标需议标的工程，金额在200万元以下（含

200万元）工程的议标，由地区公司主管招投标领导审批;200万元以

上属新项目首期开盘范围内土石方、基坑支护及降水、地基及基础工

程、涉及开发报建类工程及已签订年度协议单位安排具体项目的议标,

由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；其他200万元以上工程,

经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，再报地产集团各相应招

投标中心总经理审批后执行。

2、严禁先实施后补办手续，否则赐予地区公司相关负责人降一

级工资的处分，情芍严峻的赐予降职、撤职直至开除处分，由地区公

司招投标部报地产集团招投标监察中心考核。地区公司招投标部接到

相关部门补办手续资料后，一个工作日内报地产集团招投标监察中心

备案，隐瞒不报的，赐予招投标部负责人降一级工资的处分，地产集

团招投标监察中心考核。

3、全部议标单位必需是单位库内资格审查合格的单位，否则赐

予相关责任人降一级工资的处分，地产集团招投标监察中心考核。

4、装修、园建、年度门窗工程的议标，原则上以发包工程对应的

楼盘、城市、省份、全地产集团范围为先后依次，按连续四个季度综

合评价平均分70分以上（评价不足四个季度的，按其实际参评季度

的平均分）的施工单位从高到低依次选择议标单位。同等条件下，优

先选择前期施工且排名靠前的单位。单位资源不足时，可向相应招投

标中心申请增补单位。

第六十八条合格单位的征召

1、地产集团招投标中心负责的招标工程地区公司必需供应3家

以上合格单位（装修、园建、智能化工程除外）。地区公司自行招标工

程合格单位的征召由地区公司负责，必需有3家以上合格单位。

2、投标单位的合格要求：所搜集的单位必需是品牌和综合实力

全国30强单位、本省前5强或国际闻名品牌和企业；确无全国及全

省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。按以上原则征召单位存

在困难的，地区公司主管招投标领导可依据实际状况自行确定与工程

匹配的投标单位资格标准及征召模式。

3、各招投标中心总经理（地区公司主管招投标领导）汇总由征

召小组采纳背靠背原则分别在网上搜寻各10家以上单位，独立筛选

确定入围单位并亲自或指定专人（一人）向入围单位发正式公函，初

步表达建立合作关系的愿望，落实其投标意向。入围单位经落实没有

投标意向的，一年内再次征召的须解除在搜集名单外。

4、地区公司负责征召的工程，金额在100万元以下（含100万

元）工程的单位考察，由招投标部负责人带队考察，由主管招投标领

导出具最终审批看法；100万元以上的，由主管招投标的领导带队考

察并审批。招投标部负责人带队考察合格的单位须由主管招投标的领

导重新带队考察合格后方可参与100万以上工程投标。地区公司征召

的区域合作的主体单位，地区公司董事长（或主持工作一把手）须到对

方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投标领导带队进行工程考

察。

5、对于外电、消防、土石方三类工程，地区公司董事长（或主持

工作一把手）必需亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人干

脆面谈，确定投标单位；对于外水、供暖、燃气、有线电视四类工程，

由地区公司主管招投标领导或项目总经理亲自负责单位的征召工作，

并与施工单位负责人干脆面谈，确定投标单位。

6、严禁托付第三方进行招标及编制招标文件，如有特殊状况，

地区公司招投标部必需上报地产集团招投标中心及直管副总裁审批。

未按规定执行的，赐予相关责任人降六级工资的处分，情节严峻的赐

予降职、撤职直至开除处分，由地产集团招投标监察中心考核。

7、严禁举荐投标单位或接受单位自荐，一经发觉，马上开除。

第六十九条定标权限

1、地区公司负责招标工程的定标在以下状况下由地区公司董事

长（或主持工作一把手）审批后执行；

（1）金额500万元以下（含500万元）的主体、装修、外水、外

电、燃气、供暖、消防类及年度协议定标等工程；金额200万元以下

（含200万元）的园建工程；

（2）主体工程各单项子目报价均在地产集团下发参考价格以内

的工程；

（3）金额500万元以下（含500万元）非最低价单位中标工程。

2、地区公司负责招标工程的定标在以下状况下由地区公司主管

招投标领导审批后执行：

（1）主体工程以外的工程各单项子目报价均在地产集团下发参

考价格以内的工程；

（2）定标价依据地产集团下发的年度协议套价的设备类、铝合

金门窗等工程；

（3）新项目首期开盘范围内土石方、基坑支护及降水、地基及

基础工程；

（4）其他金额500万元以下（含500万元）的工程。

超出上述第1、2点范围的定标，须由地区公司董事长（或主持

工作一把手）审批后再报地产集团各相应招投标中心总经理审批；

2000万元以上的再报地产集团直管副总裁审批。

第七十条补充合同核价权限

1、涉及单价改变、补充单价的补充合同核价：增减金额20万元

以下（含20万元）或增减金额100万元以下（含100万元）且金额增

减幅度小于原合同5%（含5%）的，报地区公司董事长（或主持工作一

把手）审批。不属于上述范围的必需再报地产集团各相应招投标中心

总经理审批；超过200万元的再报地产集团直管副总裁审批。

2、涉及工程量改变的补充合同核价，增减金额在以下范围内的

由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：

（1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小

于50%（含50%）或小于20万元（含20万元）；

（2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小

于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；

（3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小

于原合同金额40%（含4096）或小于90万元（含90万元）；

（4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小

于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；

（5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小

于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；

（6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额

小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；

（7）原合同金额1000T500万元（含1500万元）的，增减金额

小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；

（8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额

小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；

（9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额

小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；

（10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额

5%（含5%）且不超过400万元（含400万元）或小于300万元（含

300万元）。

超出上述范围的，报地产集团各相应招投标中心审批；增减金额

超过400万元的再报地产集团直管副总裁审批。

3、同一份补充合同核价同时涉及单价改变、补充单价及工程量

改变的，只要增加或削减金额有一种状况超出审批权限的，按超权限

状况上报。

4、依据地产集团下发的年度协议套价的设备类、铝合金门窗等

工程，其补充协议核价也套用年度协议价格的，由地区公司董事长（或

主持工作一把手）审批后执行。

第七十一条合同约定材料品牌原则上不得变更，如遇特殊状况

需变更材料品牌的，变更后的材料品牌不能低于原合同约定的品牌档

次且造价不能高于原合同价格，由地区公司董事长（或主持工作一把

手）审批。

第七十二条基坑支护工程原则上需设计施工捆绑招标并采纳总

价包干的计价方式，首期开盘范围内的基坑若设计与施工分开招标有

利于加快开工的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同意

后可设计施工分开招标。

第七十三条回迁房、廉租房等工程原则上需采纳总价包干模式

签订施工合同，对于招标时因图纸不具备无法采纳总价包干模式招标

的项目，可先按费率同时约定总价包干计价原则的方式招标，待完成

概算报审且施工图优化后才可正式施工。全套施工图纸下发后90天

内应完成包干总价补充合同的核价报审工作。

第七十四条地区公司在每月5日前，将最新招标工作台帐报地

产集团招投标监察中心。地产集团招投标监察中心每月10日前将本

月招标工作台帐汇总后，报地产集团管理及监察中心、地产集团分管

领导及地产集团董事长阅。

第七十五条地产集团招投标监察中心负责收集整理地产集团招

投标系统招标、核价相关数据，以省份为单位按专业类别建立大数据

库，定期维护升级，为地产集团各招投标中心及地区公司招投标部推

断招标结果的合理性供应参考及指导。地产集团相关领导可随时查阅

建安成本数据。

第七十六条地区公司各招投标部在招标、核价工作完成后，填

报地产集团招投标监察中心编制的标准表格，每月5日前上报，由地

产集团招投标监察中心汇总填报大数据库。未刚好上报的，每次扣罚

相关责任人500元，漏报、数据有误的每处扣罚相关责任人50元。

第七十七条集团管理监察中心监察室可随时参与本公司工程的

开标并须遵守开标现场纪律。

第六章合同管理及合同履约监督管理

第七十八条合同订立审批权限

1、金额10万元以上（含10万元）必需签订合同（工程托付除

外）；金额不超过10万元的，不该签的合司，不允许签合同。

2、工程类合同（含年度合同）金额1000万元以下（含1000万

元）、非工程类合同（含年度合同）金额300万元以下（含300万元）

的由地区公司主管合同领导审批；工程类合同（含年度合同）金额1000

万元以上、非工程类合同（含年度合同）金额300万元以上，按范本

签订、与定标结果一样的由地产集团合同管理中心负责审批；无范本、

与定标结果不一样或修改条款，且地产集团合同管理中心无法确定的,

再报地产集团相关业务口直管副总裁审批。

3、材料物资选购类（含营销物料选购）及报建类合同由地区

公司主管合同领导审批。

4、依据地产集团或地区年度合同约定签订的项目合同由地区公

司主管合同领导审批。

5、依据土地合同约定、规划设计要求及当地政府强制规定的公

建配套设施移交合同由地区公司主管合同领导审批。

6、依据政府要求签订的缴纳报建规费、配套费合同（工程类合

同除外）由地区公司主管合同领导审批。

7、地区公司以供应赞助费等形式引进学校的，立项应报地产集

团营销中心直管副总裁审批后，再报地产集团分管领导审批。合同由

地区公司主管合同领导审批。

第七十九条合同变更审批权限

1、工程类（含年度合同）补充合同金额增加100万元以下（含100

万元）的由地区公司主管合同领导审批；100万元以上、400万元以下

（含400万元）的由地产集团合同管理中心审核后实施；400万元以

上的按范本签订、与定标结果一样的由地产集团合同管理中心负责审

批，无范本、与定标结果不一样或修改条款，且地产集团合同管理中

心无法确定的，再报地产集团直管副总裁审批。工程类（含年度合同）

补充合同削减金额的由地区公司主管合同领导审批。

非工程类（含年度合同）补充合同增加金额20万元以下（含20

万元）的，由地区公司主管合同领导审批；20万元以上的报地产集团

直管副总裁审批。非工程类（含年度合同）补充合同削减金额的由地

区公司主管合同领导审批。

同一份合同，既有增加又有削减金额的，按合计后金额确定报批

权限。

2、材料物资选购类（含营销物料选购）及报建类补充合同由

地区公司主管合同领导审批。

3、在合同履行过程中，依据实际状况须要修改合同重要条款（付

款条件、结算方式、违约责任及其他影响我方权益的条款）的，原合

同为地产集团权限的补充合同报地产集团合同管理中心审批；原合同

为她区权限及修改其他非重要条款的补充合同由地区公司主管合同

领导审批。

4、主体、装修、园建工程合同实际造价超过原合同10%的，应按

调整后的合同金额签订补充合同，已完成结算的除外。

第八十条合同管理其他规定

1、地产集团已签订战略合作合同，地区公司在签订具体合同时

必需与战略合作单位签订（战略合作合同已明确签约主体的除外），

确因实际操作须要变更签约主体的，签约主体为战略合作单位全资子

公司，且战略合作单位已为其供应担保的，报地产集团合同管理中心

审核后实施，同时呈地产集团直管副总裁阅；非全资子公司的，由地

产集团合同管理中心出具看法后报地产集团直管副总裁审批。

2、合同签订时，经办人应填写签订E期并签字。

3、严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进

行赔偿、补偿、嘉奖及上调价格。

第八十一条地产集团合同管理中心对地区公司合同管理质量及

效率进行监督和考核，对管理不到位的，赐予各级相关责任人及责任

领导问责、降薪、降职、撤职直至开除处分，并报地产集团直管副总

裁审批后执行。

第八十二条合同履约监督

1、地产集团合同管理中心对各地区公司的合同履约监督管理工

作进行业务指导、监督与考核，每季度组织各地区公司合同管理部及

相关部门开展专项履约检查，并对检查结果按不低于10%比例进行抽

查。发觉维权取证不到位的，赐予各级相关责任人及责任领导问责、

降薪、降职、撤职直至开除处分，并报地产集团直管副总裁审批后执

行。

2、地区公司合同管理部督促指导合同履约责任部门对合同履约

的关键限制点（如工期节点、付款节点、验收结果等）及出现的履约

问题（如工期违约、质量事务、平安事务、停窝工等）做好维权取证

工作。发觉维权取证不到位的，赐予各级相关责任人及责任领导问责、

降薪、降职、撤职直至开除处分，并报地区公司董事长（或主持工作

一把手）审批后执行。

3、发生停工缓建超过十天的，由地区公司工程部提请董事长（或

主持工作一把手）组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等

相关部门成立索赔反索赔专项小组，并召开专题会议制定落实减损措

施；超过一个月的，合同管理部应提请地区公司董事长（或主持工作

一把手）确定施工单位是否退场。涉及退场的，应做好现场成品爱护、

平安防范等工作。

4、工程类合同履行中，确因我方缘由造成施工单位提出的索赔

申请，20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长（或主持工作

一把手）审批。20万元以上的，地区公司将初审看法报地产集团合同

管理中心，由地产集团合同管理中心与相关招投标中心、预决算审计

中心共同出具审核看法报地产集团招投标中心直管副总裁批示后反

馈给地区公司。地区公司依据地产集团审核看法与施工单位进行谈判,

谈判结果必需按以下权限审批同意后，再签订补充合同：

金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的报地产集团招

投标中心直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200

万元）的报地产集团分管领导审批；200万元以上的报地产集团董事

长审批。

第七章开发报建、工程建设及支配管理

第八十三条地产集团管理及监察中心负责地产集团工程建设系

统的支配管理、开发报建、工程管理、综合监察及大项目方面的管理、

指导、监督及考核工作。

第八十四条地产集团管理及监察中心每年1月制定各地区公司

年度开发建设支配，每月5日前制定月度工程建设支配、开发报建支

配及地产集团招投标中心、建筑设计院、装修设计院、园林设计院、

预决算审计中心、材料公司月度工作支配，报地产集团直管副总裁审

批后发文执行，并实施考核。

第八十五条地产集团管理及监察中心每月5日前制定工程建设

及开发报建专项支配，经地产集团直管副总裁审批，再报地产集团分

管领导审批后发文执行，并实施考核。

第八十六条地区公司综合支配部每月8日前依据地产集团管理

及监察中心下达的月度支配制定内部工作支配，报地区公司董事长

（或主持工作一把手）审批后发文执行，综合支配部负责督促落实并考

核。

对各部门执行不力、工作延误的，地区公司综合支配部可提出问

责、降薪、降职直至撤职处分的看法，报地区公司董事长（或主持工

作一把手）审批后执行。

对地区公司内部支配质量差、重点不突出、规避考核、违反工序

盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，赐予地

区公司综合支配部负责人问责、降薪、降职直至撤职处分。

第八十七条新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设

计的申请报告》，地产集团投资中心总经理24小时内审批同意后，马

上书面通知地产集团管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由地

产集团建筑设计院开展规划设计，纳入支配考核。

第八十八条新项目取得后24小时内，地产集团管理及监察中心

组织召开开盘前策划会议，并制定开盘前工作支配，报地产集团直管

副总裁审批后发文执行。集团重点工程、大项目、地标项目制定开业

及交付前整体工作支配，报地产集团分管领导审批后发文执行。

第八十九条新项目开工前，地区公司综合支配部须组织召开开

发建设综合策划方案审查会，制定项目分期方案、开发建设支配、设

计出图支配，结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定

开发报建分批分期办证支配、施工策划方案等，确保开盘。

每期楼栋第一批外立面完工后1个月内，地区公司开发部须组织

召开开发报建验收协调会，明确规划、消防、人防、环保、竣工备案

等验收手续需达到的工程进度验收标准并制定支配，确保交楼。

地产集团管理及监察中心负责检查策划方案和协调会的落实状

况，并将相关工作纳入考核。

第九十条新项目开盘30天前，地区公司工程部须确保销售中

心、样板房、会所、中心园林等销售展示区全面达到开盘展示标准;

地区公司开发部须取得开盘范围楼栋预售证，其中直辖市、省会城市、

支配单列市等一、二线城市新项目确保开盘20天前取得，三、四线

城市新项目确保开盘30天前取得。

第九十一条合同交楼前12个月、9个月、6个月、3个月，地区

公司董事长（或主持工作一把手）分四次组织召开交楼工作专题会，检

查并部署交楼工程建设、开发报建等工作，确保合同交楼3个月前工

程完工、合同交楼15天前交楼证照办理完成。同时，重点落实永电、

永水、燃气、供暖等配套工程的招标、施工及验收工作，确保合同交

楼前10个月完成配套工程定标、合同交楼前9个月开工、合同交楼

前3个月完工并达到验收条件。

第九十二条地区公司交楼工作流程

1、合同交楼45天前，地区公司营销部牵头组织成立交楼领导小

组，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开交楼工作综合协调

会并制定交楼方案（含交楼时间、地点、现场布置、应收费用、工作

流程、应急预案、维保修工作、配套设施移交等）。

2、合同交楼20天前，地区公司工程部须将合格房屋移交物叱公

司，特殊状况可提出《移交物业申请表》，报地产集团管理及监察中

心总经理审批。

3、合同交楼15天前，地区公司营销曾须提出《交楼申请表》（附

交楼所需证照），经营销部、工程部、开发部负责人及主管领导签署

看法，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，再报地产集团物

业管理中心总经理审批后方可交楼。特殊状况须经地产集团管理及监

察中心总经理审核后，再报地产集团直管副总裁审批。

4、合同交楼10天前，地区公司营销部书面通知业主收楼。

未经上述流程审批同意擅自交楼的，赐予相关责任人降三级工资

以上处分。

第九十三条在合同约定不动产权证办理日期180天前，地区公

司开发部须取得《不动产登记证书》及全部分户图；取得《不动产登

记证书》6天内，完成房管部门权属归档手续并具备查册条件；地区

公司营销部在合同约定时间15天前完成不动产权证办理工作。

第九十四条对工程建设长期滞后但未能实行有力措施的，赐予

地区公司综合支配部负责人、工程部负责人、主管工程领导、项目总

经理问责、降薪、降职直至撤职处分。

由于工程建设缘由导致交楼延期的，赐予地区公司项目总经理撤

职、主管工程领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资的处

分；当年出现两个及以上项目交楼延期的，赐予地区公司主管工程领

导撤职、董事长（或主持工作一把手）降职的处分。

由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的,

赐予地区公司招投标部经理、主管招投标领导问责、降薪、降职直至

撤职处分。

由于开发报建缘由导致开盘或交楼延期的，赐予地区公司开发部

经理、主管开发领导问责、降薪、降职直至撤职处分。

第九十五条地产集团管理及监察中心每月对地区公司各项目核

验用地红线、用地面积、放验线、规划设计指标等影响项目验收和利

益最大化的开发报建工作进行检查，具体如下：

1、收地时须托付有资质的测绘部门核定用地红线和用地面积，

抽查比例不小于50%；

2、楼栋动工前须托付规划局认可的测绘部门进行放线，工程至

正负零时完成验线，抽查比例不小于20%；

3、每个项目报建总面积至少达到规划容积率等重要经济指标，

进行100%检查；

4、规划设计方案须依法按集团利益最大化报建，每月抽查不少

于5份；

5、对单体楼栋四至点、外立面（色调、材质、阳台等）、绿化总

平面、绿