班组长管理技能提升(课件).ppt

1,常州2011年05月讲师：林之上海交大常州培训基地,班组长管理技能提升,2,研讨大纲,1新竞争环境下的角色认知2现场管理、安全与改善3构建高效执行力4创造双赢的沟通5员工激励,3,角色认知,一.角色认知篇,4,Bigpictureismoreimportantthantheparts.,大局重于细枝末节。,5,不可或缺的大局观,一次招聘的启示,6,正确认识第三次浪潮?,“当我们从农场转移到工厂，社会的基础是大规模生产、大规模配送和大规模消费。当我们进入未来第三次浪潮的经济和社会，”,认清自己的角色,8,基层干部的承上启下角色,图：基层干部-位于几种关系的中心，与上下及客户联系密切，是中高层与员工之间的联系纽带。,9,练习:,其一：自身职责角度,10,课后作业:检讨你的职掌说明书,一个前台文员的故事,-“效忠”二字，说起来容易做起来也不难。,其二：对上司/公司,12,效忠?,何谓效忠？。其意思就是要扮演好你的。基本要求是：对外要严格遵守等级秩序，万不可盲目造次，更不可对公司及上司有欺诈行为；对内要按照上司或本岗位职责，尽心尽力地把事情做好、办妥。,管理的基本认知,14,从管理的定义看角色,管理:通过计划、组织、协调、指挥、控制等管理手段，通过对组织资源的有效整合与充分运用，更有效的实现，甚至超越。,15,科学管理之起源,伯利恒钢铁公司有75名工人负责把92磅重的生铁块搬运30米的距离装到铁路货车上，他们每天平均搬运12.5吨。泰罗找了一名工人进行试验，经过分析确定装运生铁块的最佳方法，使每个工人的日搬运量达到47至48吨。,生铁装运试验：,16,科学管理的成果,17,讨论:工作现场的员工表现,工人并非只是“”；个人的态度对行为起重要作用；新的领导能力在于提高；团队奋斗能帮助达成组织目标。,18,管理方格论,管理方格理论（ManagementGridTheory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（RobertRBlake）和简莫顿（JaneSMouton）在1964年出版的管理方格一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。,19,回顾:基层干部的承上启下角色,图：基层干部-位于几种关系的中心，与上下及客户联系密切，是中高层与员工之间的联系纽带。,MomentsOfTruth,-真正的要诀？,特别提醒:客户至上IBM痛失大订单的教训,21,角色认知,二.现场篇,22,安全!,“，生产必须安全。”,关注你的现场,24,1.现场管理的金科玉律2.生产管理的六大机能3.重新认识质量管理4.现场作业的注意事项,25,当问题（异常）发生时，要先去现场,1.现场管理的金科玉律,26,现场管理的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场当场采取暂行处理措施发掘真正的原因并将它排除标准化以防止再次发生建立规范制度并坚决执行,27,生产力质量成本交期效率安全士气,PQCDSM,2.生产管理的六大机能,28,4M1E-人机料法环,5M1E人、机、料、法、环、测人力Man员工是企业所有品质作业、活动的执行者设备Machine机器设备、工模夹具是生产现场的利刃材料Material巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因方法Method企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝环境Environment外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围测量Measurement测量系统够准吗？,29,考考你：,3.重新认识质量管理,30,质量管理百年历程回顾,工业革命前：产品质量由各个工匠或手艺人自己控制。1875年：泰勒制诞生-科学管理的开端。最初的质量管理-检验活动与其它职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。,31,质量管理百年历程回顾,1958年：美国军方制定了MIL-Q-9858A等系列军用质量保证标准。1960年初：朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念。日本企业创造了TQC的质量管理方法，统计技术被普遍采用，从而推动日本企业的竞争力显著提升。1979年：英国制定国家质量保证标准-BS5750，将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。,32,质量管理百年历程回顾,1987年ISO9000系列国际质量管理标准问世，质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。1994年ISO9000系列标准改版-新的ISO9000标准更加完善，为世界绝大多数国家所采用。,重视你的ISO体系!,-该说的必须说到；说到的必须做到；做到的必须记下来。,34,经常深入生产第一线如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工对员工应明确说明这样做的原因及必要性？安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈永远摆在第一位的-安全！,4.现场作业注意事项,35,现场实际作业应把握的内容,生产作业计划是否明确合理生产计划（工作计划）与实际困难计划调整对人员、设备及其他方面的影响人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气员工的工作技能（能力、速度、程度）缺料、设备故障等引起的停产时间不良发生的原因及对策，不良品的善后处理零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全生产是否正常，能否完成生产计划工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处,现场改善与问题解决,37,管理与改善,要成为一流的企业，一流的管理人员，必须将改善意识完全融入到日常管理之中，实际工作当中没有必要细分哪是管理，哪是改善，管理就是改善，改善就是管理。,38,7-11便利店日本最大的便利店，每年170亿美元营业额。7000间分店快餐销售第一、电池、丝袜销售第一、小说、杂志销售第二1980年1元到2002年收益100元。,现场改善案例之定量方法,39,定性方法:五个WHY,机器为什么会故障停止？为什么机器会负荷太重？为什么轴承会缺油？为什么会损坏？为什么轴心容易磨损？,1,2,3,4,5,40,WhatIsaProblem?什么可称为问题?问题定义为现行的标准或期望与实际情况之间的差异,Standard,Actual,TIME,LEVEL,标准,实际,水平,时间,ProblemSolving问题解决,41,5-PhaseProblemSolving问题解决的五个阶段,1,2,3,4,5,ProblemDefinition,ImmediateFix,RootCauseAnalysis,CorrectiveAction,Follow-UpVerification,吴士宏以自己的经历告诉我们，要想成功，就要学会科学的工作方式与思维模式。,43,“与日本管理者的谈话中，假使在前5分钟之内听不到的字眼，以及在前10分钟内听不到的字眼，便可论定这不是一家好公司。”,止于至善:关注细节,44,一次改善的完成并不是整个改善的结束，而是下一次改善的开始，改善活动是一个循环往复、螺旋上升的过程，旧的问题解决了，新的问题又会出现，又需要开始新一轮的改善活动，以至无穷，永无止境。,45,角色认知,三.执行篇,46,执行力不佳的具体表现?,盲目执行，或严重偏离预期效果；执行过程无痕迹；内部推卸责任，互相扯皮执行结果无评估；执行中缺乏沟通与配合,尊重组织的运作系统,48,从制度的执行力上讲，一旦要深究制度的合情合理，就给了制度执行很大的变数，因为每个人都可以在执行前质问制度的合理性并可以根据自己的理解来执行。,49,不能满足客户要求的原因中有85%与系统或流程的缺陷有关而不是员工。管理的角色是：,50,案例:麦当劳的标准化,51,对于组织而言：“执行力”就是将战略目标一步步的能力。对个人来说：“执行力”是完成上级指派任务的。,执行力内涵,专注于你的目标!,53,哈佛大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现：,确立目标的意义?,54,注意力游戏-测测你对目标的专注度,55,注意力游戏的启示,启示：当你目标明确的时候，其他障碍都不见了，其他东西都会被忽略。目标越清晰，越集中注意力，就越容易达成。,56,每一项工作都必须为达到目标而展开。,57,如何设定目标?-SMART原则,58,如何设定目标/计划?,1.确立目标；2.探寻完成目标的各种途径；3.选定最佳的完成方式；4.将最佳途径转化成月/周/日的工作事项；5.编排月/周/日的工作次序并加以执行；6.定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。,59,一周计划?,檢查前一週未完成的事將每月重要的任務放入週計劃掌握重要的事情先做提醒自己拒絕瑣事的誘惑每日審視週計劃的進度,对结果负责!,61,一个小故事,三只老鼠一同去偷油。它们决定叠罗汉，大家轮流喝。而当其中一只老鼠刚爬到另外两只的肩膀上，“胜利”在望时，不知什么原因，油瓶倒了，引来了人，它们落荒而逃。,62,小案例:十张火车票,-两位执行者的区别!,应对新挑战,提升学习能力,65,面对变化的环境,提升学习能力,未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更快。,67,如果让一个日本人每天擦六遍桌子，他一定会始终如一做下去；而如果是一个中国人，一开始他会按安排擦六遍，慢慢地他就会觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了。,68,角色认知,四.职场沟通篇,69,Communication(沟通)的字源是源于拉丁字Communis，原意是“彼此分享”、“建立共同看法”。,70,沟通小游戏,用心倾听他人,倾听是一种技巧，这种技巧的第一信条，就是给予对方。,“积极的倾听对方，除非对方知道他的观点已经得到和严肃的。”,-“你只是在听，但是没有”,74,倾听的层次,听而不闻,假装倾听,选择性地倾听,专注地倾听,设身处地地倾听,不做任何努力去倾听做出假象倾听只听你感兴趣的内容,75,使倾听更到位的八项原则,要有良好的精神状态排除外界干扰表现出有兴趣倾听且专注及时地用动作和表情给予呼应适当的记录适时适度的提问复述但不要多说用心记忆,76,要了解说话人的深层心理，即无意识领域，单凭语言是不可靠的-因为人类语言传达的意思大多属于理性层面。,特别提醒：重视身体语言,对下属的沟通技巧,78,练习:比较每一说法的好坏,“这份报告要尽快给我”“我到时再答复你”,79,良性沟通带来理解与合作,春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，自己是被公认的最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他感觉很没面子。,80,有效地布置任務,留出足夠的時間来分派任務不要匆匆忙忙說明任務的背景(為誰做為什么重要對其他人有什么影響)說明你期望的結果你什么時候檢查工作以及完成的最后期限讓下屬復述你所講的任務看他們是否真正明白你的意思感謝他她的合作在雙方約定的時間跟進檢查任務完成情況對成功完成的工作表求贊賞感謝,81,三明治批评法应用范例,小张，你这些天怎么老是出错?!再这样下去小心你的饭碗!,82,批评之六诫,不要在探明事实真相前批评；不要令员工不明就里地受到批评；不要针对同一件事情重复批评；不要对员工的过失耿耿于怀。,83,避免障碍的注意事项,在指正错误时要避免伤害到个人的自尊心-,与上司的沟通之道,85,下对上的沟通技巧,“小王，你可以来一下吗？”,在别人面前给你的上司更正错误是极不明智之举!,-除非万不得已,87,有效的报告方法,报告对象：,88,下对上的沟通技巧,站在更高的角度看问题，了解你所在部门和整个公司发生的情况。已经决定的事情，不能因为自己有不同的观点而不执行。提出问题的解决方法，而不只是提出问题。每周或每个月和你的上司会面，讨论你所取得的进展。严格遵守承诺和时间限制，分清当务之急，着重解决最重要的问题。承担责任，不要归咎于他人；如果有些障碍是你无法控制的，则想办法使它最小化。,跨部门沟通,90,跨部门沟通技巧,考考你：,91,跨部门沟通技巧,过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值不能设身处地对待其他部门的工作失去权力的强制性人性的弱点尽可能把责任推给别人部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强,92,跨部门沟通技巧,容忍差异首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的上司或外部顾客。,小故事:迷雾中的军舰,站在对方的角度来化解冲突!,94,小结:部门配合,共同的难点!,在同一部门之内，因为彼此对对方的工作相对熟悉，同事之间也比较了解，配合相对容易，而一旦跨出了门坎，工作范畴不同，人员互不熟悉，以及失去权力制衡，普遍会面临的一个结果就是：能推就推，无限制拖延。而这种结果，势必造成恶性循环。,95,换位思考,96,请大家记住:,想到什么就说，完全不加修饰，这样不是一种好的表达方式。虽然心直口快有时候是一种美德，但有时候它也让人反感。在说话的时候，我们要照顾别人的感受，该变通的时候就要巧妙地表达。尤其是在和上司、同事或者客户打交道时，更加要懂得巧妙地表达。,97,角色认知,五.员工激励篇,98,美国康奈尔大学调查发现，在缺乏激励的环境中，员工潜力只发挥出20-30%！,关注每个员工的身心健康，并正视他自身的缺点(缺陷)，做出正确判断，给他提供支持。,-更重要的，是接纳他、理解他和关爱他。,团队激励实战方法,101,管理者的角度:从四个焦点看员工个体需求,1.让人们2.让人们3.让人们4.让人们,102,团队激励的方法?,薪酬福利因素目标与愿景成就感重视、赞赏与肯定信任帮助进步真心关怀绩效管理的推动力,103,别指望单一的精神层面可以长期激励你的员工！,1.薪酬福利因素,104,评价一个报酬体系的三大标准,1.2.3.,105,公司坚持公平、公正、公开的原则，奖优惩劣，建立并保持健康向上的企业风气,2.绩效管理的推动力,106,绩效评估的出发点?,“评估标准像一个灯塔，为大家提供了一个共同的目标和语言”,107,海尔:达尔文主义文化,个人的(团队工作不会被评价)即时的(工作完成后即时奖惩)定量的(依据完成工作的多少和造成的损失大小予以评价，很少考虑个人努力、态度、动机等因素)公开的(评价的规则和结果对所有人公开，工人可以算出自己的工资，管理层的主观评价少有分量),通过不断地去芜存菁，持续提高公司整体人力资源素质。,109,定义绩效标准?,以下是某工厂过去6个月产品零件不良率的一些事实：1.以1周之不良率计，良好的情形是2。有2周达此标准。2.单周不良率最高达到15。此种情形被视为全无品质管制。3.,110,特别提醒:辅导及反馈,绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈表扬和批评来帮助他改善业绩。,111,麦肯锡对离职原因做过系统调查，结果前三大原因是：,1.2.3.,3.认可与肯定,112,美国#公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。一次，碰到久久不能解决的技术难题，甚至影响到公司的生存。一天晚上，正当公司总裁为此