关于绩效面谈工作的总结

1 / 19 关于绩效面谈工作的总结 关于绩效面谈工作的总结 眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我： “ 你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？ ” 说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下： 1、必须要高度重视绩效面谈工作，明白以及要让员工明白，绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我，绝非唯一的做一个表现好或不好的结论，同时明确下一阶段工作目标和方向； 2、必须清楚绩效面谈的内容，包括员工自我总结，面谈者给予被面谈者的绩效优点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等与员工个人发展密切相关的内容； 2 / 19 3、注重员工日常表现的记录，可以做一个部门员工表现记录表，日常做得好与不好的都予以记录且及时表扬与提醒； 4、还需注意面谈的流程，一般依次为： 开场：告知员工面谈目的； 告知考核结果：说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步； 请员工发表意见：用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴、鼓励员工多发言，多使用开放式 2CY 齿轮泵系列问题、多给予肯定与赞美，并引导自我反省； 讨论沟通：讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导； 制定改进措施：明确改进点，提出相关建议； 工作重点新的目标：个人发展展望，新的工作目标；讨论需要的资源与支持； 3 / 19 确认面谈内容及结束 GZYB 高精度齿轮泵面谈：确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高 期待的激励。 5、其他注意事项： 把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则； 绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作； 面谈完成后详细记录 KCB-T 铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。 这样年复一年的去做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。 二、绩效面谈和满意度提升工作具体开展情况及效果 具体措施： 1、规范各单位绩效面谈工作，对各单位绩效面谈覆盖率设计月度和年度目标，月度面谈人数比例达到 5%，全年人员覆盖率 60%。面谈内容主要包括：面谈期工作业绩完成情况、4 / 19 行为表现、存在的优缺点、下阶段目标设置及所需支持的资源等，面谈资料各单位每月上报数据至区域公司存档备查； 2、各单位对区域公司层面绩效面谈覆盖率要求在本单位内部进行分解，列明各部门 /车间月度、年度应承接的绩效面谈人数及面谈比 率，并纳入考核，便于绩效面谈工作更好的推进。 3、逐步提升绩效面谈技巧和面谈效果，各单位在完成区域公司月度和年度绩效面谈率基础上，也避免绩效面谈流于形式，均开展了不同层次的绩效面谈技巧培训，如邛崃、绵阳、自贡等工厂结合管理实际自主开发了绩效面谈技巧培训课件，在本单位内部下发了绩效面谈工作开展的指引与要求。 4、在一对一面谈的基础上，各单位也探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和考评会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，考评会上各单位对当期业绩指标实现情况进行总结、分析，做到业绩的持续提升。 5、区域公司季度开展 “ 绩效满意度 ” 季度调查工作，通过电话访谈，跟进各单位绩效面谈效果及绩效工作开展情况，5 / 19 并进行考核，将各单位 “ 绩效满意度调查结果 ” 下发各单 位做提升行动计划，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立。 效果： 1、 2016 年四川区域公司基层面谈率达 68%，各下属公司中层面谈率达 100% ，通过开展不同形式的 绩效面谈技巧培训，绩效面谈和绩效辅导效果得到提升； 2、通过区域公司人力资源部层面的 “ 绩效满意度 ” 季度电话访谈工作，各单位在达成绩效面谈率的基础上，关注绩效面谈效果及员工绩效满意度，并结合绩效满意度通报中本单位存在的问题，开展了相关提升工作； 3、加强了绩效沟通和反馈机制，通过不同形 式的绩效面谈和绩效座谈会，收集了不同层级员工的意见，梳理了现有绩效考核体系，使考核过程更为公正、公平，完善了 2016 年绩效考核方案和指标。 三、绩效面谈和满意度提升工作存在的不足及提升方向 6 / 19 2016 年度四川公司绩效面谈工作较以往更为规范，各单位也更为重视，取得了一定的效果，但存在以下不足： 1、高层管理人员对其分管中层的绩效沟通和反馈工作力度还不够，对于所分管中层在绩效管理中应承担的工作指导与跟进不够； 2、面谈人工作中对被面谈人的表现数据收集较少，对绩效面谈之后的辅导计划跟进不够，面谈效果受一定影响； 3、车间班组一线管理人员绩效面谈技巧有待提升。 为更好的推进今后绩效面谈工作，提升绩效面谈效果，在对2016 年度绩效面谈工作进行总结 的基础上，结合管理需要，制定 2016 年绩效面谈和绩效满意度提升方向如下： 1、区域公司层面重新设置绩效面谈覆盖率目标及考核方式，制定和下发四川区域公司层面的绩效面谈指引，加大对各层级管理人员在 “ 绩效考核尽职 ” 上的考核力度； 2、区域公司应建立相关的绩效面谈技巧提升培训课件，指导各单位 继续开展不同层级管理人员的绩效面谈技巧培训，7 / 19 提升绩效面谈效果； 3、区域公司层面将改善 “ 绩效满意度调查方式，注重对调查结果的反馈，对各单位调查通报存在的问题及时跟进； 4、区域公司层面应根据企业业务目标重心的转移，持续梳理和完善绩效考核体系和考核指标，建立正确的考核导向，加大绩效考核 结果的运用，提升绩效考核的激励性。 特此报告。 附件 1、关于 2016 年度所属公司季度绩效满意度访谈实施方案 2、员工绩效满意度访谈表 3、 2016 年生产工厂各季度绩效满意度调查结果通报 工作总结 一、本年度工作及成果 8 / 19 本人从去年年底开始负责公司的绩效管理工作，在接手时面临以下几个问题： 1、 考核目标与公司经营目标没有紧密结合，老板对此不甚满意； 2、 公司内各部门负责人对绩效管理工作支持度低； 3、 绩效考核人情味重，打分走过场，员工认为考核不公平。 分析原因，主要是存在以下误区： 1、公司大部分员工包括部分部门经理及高管在内认为绩效管理就是人力资源部门的事情，与己无关； 2、认为绩效管理就只是绩效考核。 于是本人在 上级领导的支持下，通过近一年的努力，从观念引导、基础体系改进、加强绩效结果的应用三个方面入手，切实提高公司的绩效管理水平。 9 / 19 1、展开培训，引导公司全体对绩效管理正确认识 不断地开展培训，包括新员工培训、专项培训等形式，通过分析绩效管理实质、讲解绩效管理工作流程，提高公司各级管理者及全 体员工对绩效管理的认知程度，逐步改变其绩效管理只是人力资源部工作的误区。提高公司全体对绩效管理的参与程度。 2、组织各部门制订绩效计划 年初组织公司高管与部门经理根据公司整体的经营目标分解为各部门年度工作目标，各部门经理再与直属员工确定分解个人的工作目标。根据数据测算将各部门每季度的 工作确定，考虑到实际的经营状况等不确定性因素的存在，在每个季度末组织各部门对下季度的工作目标进行调整，对于经营情况低于预期的分析原因，寻找解决办法，并对因不可控原因导致经营情况与预期出入较大的，根据其发展趋势对其目标进行调整。通过对目标分解过程的层层把控，使工作部署更加明晰、有针对性，也使全体员工更加明确自己努力的方向。 3、组织各部门对考核方案进行优化 10 / 19 年初组织各部门对考核方案进行了一次大清理，根据岗位核心工作职责定位关键指标，删除与核心工作职责对比多余的考核项，让全体员工更加明确自己的责任，有更多精力做好自己的核心工作。例如我公司采购人员之前考核项有大大小小 15 项之多，经过清理只保留了核心的 4 项，大大提升了其工作效果。按照 “ 员工反馈 -各部门内部讨论统一意见 -人力资源部拟定优化方案 -各部门进行确认 -上报总经理最终决定 ” 的流程，充分收集意见，反复沟通确认，使全体员工充分认可考核方案。同 时每季度组织各部门继续开展考核方案的优化工作。不断提升考核方案的实用性、导向性和激励性。 4、推进绩效诊断工作 前三项举措大大提高了员工对绩效管理的认可，为进一步提高管理水平。本人在公司月度数据报表的基础上改进制作公司运营分析报告，另外联合信息部对数据系统进行再次开发，实现一键制作运营分析报告的目的，每个月从财务指标、客户情况、运营数据、学习成长四个维度，销售完成率、利润率、客户维护情况、人员情况等十六个指标对公司经营情况进行分析，在本人组织的月度运营分析会上，帮助各部门11 / 19 进行绩效诊断，及时查找原因，寻求问题的解决办法，进而提升其业绩。 5、考核结果审核工作 每月初审核各部门管理员提交的部门考核资料，保证考核结果的公正。在此期间重做了考核数据查询模块，规范了数据查询口径、标准化考核测算表及不断进行的管理员培训，大大提高了考核的信度和效度，并将每月考核所需时间减少了2/3。 6、加强绩效 结果的应用 之前员工的绩效结果只和月度薪酬挂钩，通过多方沟通，制订了新的应用方案，将绩效结果同员工培训、激励淘汰和晋升挂钩。例如对绩效结果连续几个月都很差的员工进行再次培训，培训达标后才能继续上岗。 7、绩效面谈工作 今年组织各部门每月开展绩效面谈工作，通过与各级管理者的不断沟通和培训，提高其对面谈工作的重视与实际操作水12 / 19 平，保留绩效面谈记录，加强了管理者与员工间的沟通，对员工工作的指导型极强。 8、绩效系统维护工作 负责公司绩效系统的管理，对绩效系统各项工作流程进行梳理，继续提升工作成效。 除了以上日常工作，今年还启动了两项项目工作： 1、行政后勤管理提升项目 公司行政后勤员工薪酬一直是固定的，薪酬的激励性弱，管理缺乏创新 ，员工就职满意度低，公司员工对行政工作满意度不高。通过调研，确定解决方案：引入员工自我管理机制和考核机制，其中关键指标的选取和权重的设定经过反复沟通确认。该项目实行 3 个月后，后勤员工的工作满意度提升了 35%，公司员工对行政工作的满意度提高了 15%。 2、生产运营提升项目 公司生产系统 的考核方案已经沿用多年未有优化，岗位人员冗余、流程混乱，进行数据测算确认峰值与底值工作量，进13 / 19 而确认各岗位所需人员，减少冗员；之后检查工作流程的各环节，废弃不增值流程，优化流程环节；对考核方案进行优化，提升考核方案的适用性。通过一系列的改进措施，裁撤岗位一个，减少了数十名冗员，同时因工作流程的优化，每月节省了数万元的费用。 二、本年度工作不足及原因分析 1、之前缺乏在生产企业推行绩效管理工作的经验，刚开始对企业的运作流程和规则不够熟悉，没有能够很好的满足和提前预见其他部门的需求，今后要更加细致的了解各部门的工作，以利于更好的起到服务和监督作用 ; 2、虽然通过不断的培训强化了大部分管理者和员工对绩效管理的认识，但仍有部分人员对绩效管理的认识不够，只依靠人力资源部组织的培训还远远 不够，还需要寻求总经理的支持继续加强这方面的认识。 3、因个人所负责的工作较杂，有时会没有很好的分清主次和安排时间，以致有些工作计划性不够。我将加强个人时间管理水平，提高效率，更加有条理的完成手上负责的各项工作。 14 / 19 三、学习及成长 1、部门培训 通过积极参与产品部、营销部的培训，加深对公司业务的了解，在做绩效管理工作时能更加有针对性，参加法务部组织的法律风险控制等培训。 2、本岗位技能培训 通过不断的自学、参加部门培训，不断提升自身能力，为更好的完成工作提供有力支持。 3、自我评价 本人优势：做事执着，创新思维，自觉自发主动工作，灵活应对各种问题和突发状况。本人劣势：宏观规划及统筹分析能力需要提高。 4、感悟 15 / 19 在一年在同事的帮助下，改正了自己做事急躁的缺点、提升了全局观念。 四、下一年工作规划 1、继续开展培训：不断提升人员对绩效管理的认识。 2、绩效计划制订：将继续推进目标管理，合理分解各级目标，制定出更加准确的目标。 3、绩效沟通工作：在绩效 面谈的基础上，加强绩效沟通，并完善面谈后的督导工作。 4、绩效考核工作：尽心尽力完成每月的考核审核工作，保证绩效管理的公正。持续组织各部门进行月度考核方案优化工作。使考核方案更加科学，有效。 5、绩效系统工作：维护绩效系统的良性运转。 6、绩效诊断工作：深化运营分析，提升经营分析会的会议质量，以更好的帮助各部门改进绩效不足，提升公司业绩。 16 / 19 附 表 4： 2016 年度绩效面谈总结 部 门： 附件 8： 绩效面谈前置作业检核表 附件 9： 绩效面谈检核表 领导与部属 刘明与李成是一对好朋友，都在一家大型公司工作，刘明在制造部经理郭冰底下工作。有一天，刘明与李成这样交谈： 刘明：“我想我跟郭冰之间有问题 了。” 李成：“我不懂你的意思。” 刘明：“我想郭冰可能不满意我的工作。” 李成：“你怎么会这样想呢？” 刘明：“我只是有这种感觉罢了” 李成：“他有没有和你提起过他不满意你？” 刘明：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我工作结果的看法。绩效考 17 / 19 核也是他填一张人力资源部下发的表，然后悄悄交上去。也不找我谈谈我的工作表现如何，真是郁闷呀” 李成：“既然这样，你又怎么知道他不满 意你呢？” 刘明：“在我开始上班时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。 ” 李成：“你现在都做些什么事呢？” 刘明：“我做的是我认为最重要的事。” 李成：