普照控股集团母子公司财务控制体系优化设计.doc

普照控股集团母子公司财务控制体系优化设计第2章普照控股集团母子公司财务管理控制现状21普照控股集团基本情况介绍普照控股集团创建于1997年，随湖南省信息产业发展潮流应运而生，是由省、市两级政府共同投资组建、省委省政府直管的十三家大型国有控股企业集团之一，经省人民政府授权经营和管理国有资产，具有投资主体职能。1997年至2003年与省信息产业厅(前身为省电子局)合署办公，2003年为适应市场经济和国有资产管理体制改革的需要，普照控股集团开始从信息产业厅脱离出来，并建立健全法人治理结构，逐步规范内部运作，在省委、省政府的领导下，提出了长远发展的整体思路，并本着“集团做大，公司做实”的经营方针，坚持以工业化带动信息工业化，以工业化促进信息化，积极开展招商引资，与LG、PHILIPS等跨国公司、高等院校和科研院所合作，积极参与湖南省重大项目建设，尤其是电子信息产业项目的投资与运营，快速推进科研成果产业化，开展了许多重大项目的前期调研，捕捉了一些有自主知识产权、有市场、效益好的产品，并不断新增投资了重点项目，逐步确立在湖南省信息产业发展的龙头地位。目前，集团的投资领域和产业结构已形成四大板块，即显示器件(传统显示器件和平板显示器件)板块、IT软件板块、电子材料和元器件板块、电子信息配套产业板块，所参股控股企业共达14家。集团的投资企业结构如表21所示(数据期间为2006年5月份，单位为万元)：LG飞利浦曙光电子有限公司(以下简称LPDSG)是LGPhilips Displays与普照控股集团等于1997年合资兴建的大型电子企业，普照控股集团占股比35，为中方控股股东。公司自1997年成立以来，经过近lO年的超常规发展，现已成为中国彩色显像管、彩色显示器及其零部件的重要生产基地。目前公司有两个工厂，总占地面积56万多平方米。LPDSG总投资6亿美元(折合人民币50亿元)，注册资本金215亿美元(折合人民币18亿元)，拥有5条高自动化生产线，年生产各种规格的彩色显像管和彩色显示管能力达1200万只。公司自1996年投产以来发展迅速，生产规模每年都以53的速度增长，被韩国LG集团列为在海外投资最成功企业之一。凭借优质的产品和服务以及优异的经营业绩，赢得了客户和社会的广泛赞誉，历年来被评为先进技术企业和全国电子信息百强企业，是湖南省的“利税大户”、“出口创汇先进企业”以及“长沙市高新技术开发区十强企业”首强企业，是湖南省和长沙市信息产业的坚强支柱。普照传感技术有限公司成立于2000年，是普照控股集团在参股LPDSG后的第二个投资项目，由普照控股集团与信息产业部电子研究所合资成立，注丹|资金4000万元，普照控股集团占股20。该公司专业从事军用、民用传感器的研发、生产和销售。创智数码股份有限公司成立于2001年，是由普照控股集团和创智科技股份公司共同出资成立的以视频服务器为主营业务的股份制高科技企业，注册资本5000万元，普照控股集团占股比40。该公司已得获高新技术企业认证和软件企业认证。公司专注于发展拥有自主知识产权的高性能视频服务器，是一家专业的数字视频公司。公司的“银鲨”视频服务器产业化项目被确立为湖南省“十五”规划的重点建设项目，2004年国家级重点火炬计划项目和国家发改委2005年信息产业重点专项项目。普照网络科技有限公司成立于2002年，是普照控股集团成立的第一个控股子公司，注册资金为1000万元，主要从事网络安全软件、系统集成等，公司拥有雄厚的技术实力，现有人员120多人，其中博士3人，硕士38人，本科以上学历占了全体员工的95以上。目前己取得涉密认证、系统集成一级等认证，经过几年的发展，已成为业内优秀的网络安全软件供应商。自2003年开始，普照控股集团出现了一个投资高潮，2003年至2005年先后成立了8家子公司，在构建产业链、确立平板显示为第一主业方面大有建树。期间成立的主要子公司情况如下：普照显示器有限公司成立于2003年，由普照控股集团与香港美联讯集团合资成立，注册资金为5000万元，普照控股集团占股60。公司主要从事传统彩色显示管的生产和销售。该公司的成立填补了省内空白，成为第一个显示器整机项目。每年的产销量达到50万台，销售量超过25000万元。普照信息材料股份公司，是中国国内目前唯一一家从事高精度“零缺陷”匀胶铬版研发、生产与销售的专业厂家。创立于2003年，注册资本金20000万元，由普照控股集团与金智高科技发展公司合资组建，普照控股集团占股比60。该项目是普照控股集团涉足平板显示器件产业的第一步。普照晶体材料有限公司成立于2005年，是专业从事晶体管研发和生产的厂家，注册资金为2亿元，普照控股占股51。普照平板显示器件有限公司是由普照控股集团与日本株式会社ABLE公司共同组建的中外合资企业。公司成立于2004年，注册资本金4亿元，普照控股集团。主要产品为液晶显示器用彩色滤光片。普照电子系统装备有限公司成立于2003年，注册资金2000万元，是由普照控股集团与置利经济发展公司共同出资组建的。主要从事电子信息装备、机械设备、起重运输机械及配套产品研发、设计、生产、销售和售后服务，彩管生产设备的配件生产、相关备品备件的进出口业务，机电零部件制造加工，不锈钢特殊设备制造，机电设备配套销售、普通机械、建筑机械、金属材料的批发零售。经过近十年的发展，普照控股集团的资产总额由5亿元发展到20亿元、年销售总额由不足1亿元增长到27亿元(合并统计口径约90亿元)，已成为湖南省电子和信息产业的龙头企业，并基本形成了一组在显示领域有很强竞争力、在IT和材料领域有一定成就的企业群。而根据湖南省“十一五”高新技术产业发展规划和普照控股集团2006-2010年发展规划，电子信息产业将成为该省受到重点扶持的优势产业。规划指出，在“十一五”期间，全省电子信息产业将重点发展乎板显示器件、软件、电子新材料、通讯、视频等方面，发展规模的目标是2010年达到年产值300亿元，其中普照控股集团将通过对新项目的调研、建设和运营，不断壮大产业规模，提高核心竞争力，到2010年形成年产值150亿元的规模。因此，普照控股集团作为引领信息产业的大型集团，将以推进产权多元化为核心，优化资产和产业结构，积极招商引资，推动重大项目投资与建设，实现湖南信息产业跨越式发展pJ。22普照控股集团财务管理控制现状、问题及成因长期以来，普照控股集团所属各级单位在财务管理战线取得了显著的成就，有利地促进了各项科研生产工作的顺利开展。但同时我们也注意到，集团公司的经营与管理体制决定了集团公司的财务管理体制。由于普照控股集团是通过行政干预的形式组建的，集团组织形式一直比较松散；而由于过度分权，有效的财务控制模式还没有形成，管理的观念、技术手段和方式无法适应企业集团实施财务控制的需要等原因，母公司对子公司的财务权利是有限地行使，集团财务控制问题便成为困扰企业集团内部管理的一大难题。要解决这一难题，首先必须弄清集团财务控制现状、存在的问题及其成因。22，l集团财务管理控制现状和存在的问题由上节有关集团发展历程的介绍，可知普照控股集团是从政府脱胎出来，具有较强的行政管理色彩。特别是刚从政府脱离出来的时候，该集团的主要被投资企业仅有LG飞利浦曙光电子有限公司和湖南计算机股份有限公司，集团对LG飞利浦曙光电子有限公司虽然投入较多资本，但却处于非控股地位。可以说，集团的财务管理基本还没有起步。近几年，随着对电子和信息产业的逐步介入，投资项目越来越多，母子公司的结构越来越明显，集团所控股的实体臼益壮大。特别是随着现代企业制度的建立和公司治理结构的逐步规范，集团所要求的财务管理水平越来越高。尽管该集团在财务管理方面开始有所重视，尤其是在对子公司的运营监控方面给予了较高的关注度，但由于历史体制等原因，现有的财务管理还存在较多的问题。下面笔者通过现状描述与问题剖析相结合，将主要存在的问题总结如下：(1)母公司的功能定位和管理方法方面母公司功能定位不明确。主要表现在两个方面：一是总部的功能建设极其不健全，不能够有效履行战略管理中心、投资中心、金融中心以及决策中心的职能；二是母公司本身对自身的功能定位就不明确，不清楚该重点去做什么，不做什么，结果是总部成为企业集团内部的打杂中心，主要为各子公司处理一些对外日常杂事与琐事。母公司的行政性管理色彩较浓，服务管理(价值管理)意识较差。普照控股集团的母公司虽然也已定位于对子公司的监控管理上，但主要是防止子公司的失控，防止子公司出漏子，从而导致母公司内部各职能部门的工作职能定位在监督各子公司相应职能部门的工作，履行定期的检查工作与考核工作，而不是想方设法协助子公司发展。Ilol母子公司管理主要不是靠规范的制度，而是私下沟通。由于母公司对子公司的管理还不成体系，制度不规范，导致许多管控行为都是靠领导者之间私下沟通进行，使得管理很不规范、有较大的随意性。(2)母公司对子公司财务控制的失控企业集团财务控制，是指在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的集团总部基于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为，是集团总部为实现财务资源配置的秩序性与高效率而对子公司实施的统一财务政策与监管活动。目前企业集团财务管理失控的现象普遍存在，突出表现为集团总部对集团财务资源的一体化整合、协调以及督导、监控乏力。主要表现在以下方面：财务信息失真。现代企业管理最根本的是信息的管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金漉。然而，普照控股集团由于在财务控制能力上力度不够，存在财务信息不透明、不对称、不及时的情况，部分企业的会计核算，决算报表不准确，信息不透明。集团成员从各自的利益角度出发，不愿提供相关信息，人为制造信息孤岛；信息不真实，各层面截留信息，报喜不报忧，假数据真作账，真数据作假账。同时，由于社会审计走过场，内部审计不到位，使得汇总起来的信息普遍失真。母公司难以全面及时准确地掌握整个企业集团的财务状况和资金变动情况，单纯依靠财务报表了解企业财务状况的模式已经无法适应管理的需要。整个集团的会计组织建设还不够完善。随着普照控股集团由行政干预下的政府附属机构向现代化投资管理型公司进行转变，其财务核算也开始转变为以财务管理为主，以会计核算为辅，而下属子公司却应该以会计核算为主，以财务管理为辅。尽管整个普照控股集团的核算模式基本上已体现了这种要求，但整个集团的财务资源并没有建立相应的财务管理模式，目前财务人员中拥有会计师以上职称的不到二分之一，人员配置及知识结构不能满足这种需要，未达到优化配置的效果。财务监控机制不完善，财务政策缺乏一体性。目前普照控殷集团本身尚未真正建立起母子公司贯通的财务监控机制，不能从整体发展的战略高度统一安排投资融资活动，未能正确处理好集权与分权的关系，在理财上过度分权，子公司各自为政，追求局部利益的最优而损害企业集团的整体利益，出现投资效率低下、举债规模失控、经营陷入团境等现象，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。预算管理薄弱且执行困难。预算管理是现代企业管理中的一项重要工作，特别是近几年财政部、国资委都对此提出了很高的要求。但是由于集团缺乏统一的预算管理体系，以及各个子公司在企业管理当中没有给予足够的重视，出现了简单的预算管理或者有预算无法落实等类似粗放的、低效的预算管理方式。因此在无法建立有效的集团预算体系下，往往会出现事前缺乏计划、事中缺乏监控、事后缺少审计的现象，这就给集团财务管理带来一定的难度和风险。资金管理松散。使用效率低下资金的节约是最大的节约，资金的浪费是最大的浪费。目前集团公司资金集中管理和下属各级单位资金分散占用的矛盾已成为集团公司资金管理最突出的问题。一方面，下属企业多头开户，资金使用有一点随意，贷款难以控制；另一方面，存在一部分企业资金短缺，一味向集团公司要钱，而一部分企业资金闲置，得不到充分利用的现象，而集团公司又难以准确掌握下属企业的资金状况，报上来的数据早已成为事实。这些情况无疑加大了集团公司的资金运作负担和经营风险，影响了集团公司整体利益的发挥。内部审计监督未能发挥其应有的作用。内部审计是经济监督的再监督，但普照控股集团的内部审计并没能真正履行其应有的职能，主要表现为：第一，组建的非自愿性。内部审计的产生带有浓厚的行政命令色彩，且内部审计人员大多数是从财会部门转来或者从其他部门调来，许多未经过专业培训，缺乏审计专业知识，难以胜任工作。第二，独立性差。根据国家审计署1995年1号令规定：“内部审计机构在本单位主要负责人直接领导下，独立行使审计监督权，对本单位领导负责并报告工作。”由于权责的背离使内部审计难以发挥其应有的职能。未建立完善有效的激励机制。根据委托代理理论，出资者与管理者在目标函数上的差异产生了代理成本，从而影响了企业的效率。111激励是减轻委托代理成本的必要机制，但普照控股还未建立起完善有效的激励机制，经营者与员工的利益虽然与企业的经济效益有一定挂钩，但这还不是真正完善的绩效评估体系。其过程的合法性、合理性和科学性还不够。因此，考核方案设计和业绩评价指标的选择中还应加强对会计信息产生全过程的考核，避免对于结果状态的偏爱，以正确引导会计工作的运行，保证提供真实可靠的会计信息。222成因分析(1)过度分权导致企业集团财务管理失控。企业集团财务控制从总体上要解决的问题，是集权与分权的关系问题。集团既应是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应；同时，还应是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何一种情况下，企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都需要考虑“有控制的分权”这一原则。而普照控股集团生成的过程不是缘于市场的自然选择，而是通过行政命令形式组建的，集团组织形式松散，成员企业彼此间缺乏凝聚力，“子不认母”、“母不识子”、“集而不团”的现象普遍存在。集团内部的管理权限分散于各子公司，子公司在人、财、物、供、产、销等方面有充分的决定权。因此，他们大多从本位利益出发安排财务活动，缺乏全局观念和整体意识，从而导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等问题，过度分权导致企业集团财务管理失控。1121(2)有效的财务控制模式还没有形成。集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。(3)管理的观念、技术手段和方式无法适应企业集团实施财务控制的需要。现代市场经济条件下生产经营的复杂性，市场需求的多样化，经营的跨国化，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，没有先进的信息技术和管理模式的支持，是无法做到的。固于观念的陈lB、技术和管理方式落后的限制，普照控股集团大多数成员企业的财务管理还停留在各自为政的状态，资金占用不明，产品成本构成不清，材料消耗、工时定额不准，考核决策无依据。对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解，就无法满足企业现代化、精细化管理的要求，无法适应集团实施财务控制的需要。针对种种现实的问题，显然有必要通过对集团实施财务控制，使集团的财务管理由无序逐步走向有序。23普照控股集团增强母子公司财务控制的必要性核心竞争力和核心控制力是企业集团成败的关键。就核心控制力而言，其最为本质的是组织结构的运转效率制度体系的控制力。其中，高效率的财务权利控制力是核心控制力的重要内容。面对日趋复杂的市场环境与内部治理结构，企业集团如果不能以高效率的财务控制体系为依托，是无法驾驭瞬息万变的市场环境，更无法实现企业集团目标的。(1)企业集团通过增强母子公司财务控制，可以协调集团内部财务目标，从而实现集团整体利益的最大化以及企业集团的整合协同效益。组建企业集团的宗旨，是实现资源聚集整合优势以及管理协同优势。而实行财务权利，有利于谋求资源聚集整合与管理协同效应的最大化。通过财务控制，可以将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权，比如资本金变动权、重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权和财务经理的任免权及预算的审定权等等，集中于母公司，以实现集团内部财务目标的协调一致，这样可大大减少内部各成员单位的“内部人控制现象”；有利于投资方向的调整，使其能集中进行战略管理；有利于树立“整体利益观”，实现公司整体利益的最大化。(2)通过增强母子公司财务控制，可以提高集团资本运营效率。具体说：一是各分、子公司可以互相调节使用资金，提高了资金使用效益。企业集团通过实施财务控制，可以把集团内各子公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以费用定额预算的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了经营。二是降低了筹资成本和经营的风险。企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金，盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模的情况下，对银行的资金需求量相应减少，特别是可以减少长期信贷，从而减少因对外借款而支付的利息，降低了筹资成本；而集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用，降低了公司高负债经营的风险。三是有利于企业集团有效投资。在分散管理状态下，企业集团资金相对较少且分散，遇到切实可行的投资项目时，资金短缺成为影响投资的重要因素，很可能因此而失去投资良机。实施财务权利，将分散的资金集中使用，有利于企业集团有效投资。四是有利于进行税收筹划。实施财务权利，可以将企业集团的投融资以及收益进行合理、统一的安排，达到税后利润最大化或税负相对最小化的目的。(3)通过增强母子公司财务控制，可以强化企业集团内部监控的功能。企业集团一般资产规模大、组织层次复杂、资本链条长、管理跨度宽，如何有效地监控集团内各级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。母公司通过实施财务权利，可以对成员企业相应的计划、合同等资料以及资金运作等情况置于集团的监控视野之下，从而确保资金合理有效地使用和资金的安全。131(4)通过增强母子公司财务控制，可以整合企业集团的信息资源，为科学决策提供有利的保证。母公司实施财务控制，可以把各子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解各子公司的生产经营情况以及执行集团总部政策的实施效果及计划的完成程度，或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划做出战略性调整，进而使母公司对子公司的资金、成本迸行更有效的控制，确保子公司的生产经营顺利进行，从而保证母公司对子公司实施有效的控制，最终实现集团整体价值的最大化。第3章基于价值创造的普照控般集团母子公司财务控制体系框架国有控股公司母公司对子公司的财务权利管理，其实质是解决好控股公司与子公司在权力、责任、利益方面的相互关系。其主要内容有两个方面，一是控制问题，二是利得问题，即收益的合理分配问题。国内外已有的实践表明，要处理好母子公司之间的关系并非易事，不仅需要一定的法律依据和制度保证，而且需要高超的管理艺术。当信息经济取代工业经济时，纯粹的财务资本的重要性下降。世界经济中以“资本雇佣劳动”为主导的经济制度逐渐被以综合价值为基础的多种生产要素资本共同作用的经济制度所取代，财务学中资本范畴的核心地位也被价值范畴所取代。价值最大化成为企业财务管理的目标，价值创造成为知识经济时代财务学亟待解决的问题和研究对象。在这样的背景下，普照控股集团应构建基于价值创造的集团财务管理体系，为集团发展提供价值创造管理平台，从而提升其价值创造能力，在竞争中不断培育和保持竞争优势。31价值创造型财务管理的特点和要求311价值创造型财务管理的特点价值创造型财务管理是以价值为基础的财务学，价值创造是财务管理的导向，它的目的就是公司业务流程各环节全面创造价值，公司所有者财务资本、管理者和员工的知识资本、技术资本、信息资本等要素资本价值最大化。因此，价值创造型财务管理是以价值创造为基本目标，持续实现企业价值最大化的过程。在知识经济时代，企业的财务管理手段，财务管理理念都将发生根本性变革，人们开始利用高科技的资讯手段来进行经营和思考，人们开始更注重追求未来而不是眼前的收益。价值型财务管理模式正是适应这一时代要求而出现的一种新型财务管理模式。与传统财务管理模式相比，它具有以下特征：(1)将财务管理视为一项整体性的管理活动。财务管理不仅仅是财务部门的事情，应该是公司的一项整体性管理工作。这是由公司作为“盈利性组织”的本质特征和财务管理的价值管理属性所决定的。(2)改变思维方式，将价值管理思想深入到其脑海当中。要以价值管理作为指导其行为的标准，企业决策要以价值为核心。价值管理是一项长期的过程，一旦以价值为基础的管理成为企业文化的一部分，它在日常决策中的运用将大大有助于保持企业的活力，提升企业的价值。(3)增加投资资本的回报率。因为投资资本回报率与加权资本成本的差决定了价值创造，所以在进行各项投资决策时，要以价值为导向，以价值创造为目标，采用科学的投资决策方案，以最大限度地增加投资资本的回报率。(4)提高增长率。根据价值型财务管理的观点，企业的经营管理不仅仅是追求市场份额或者利润额，如果一家公司市场份额或利润额增长了，而其投资资本回报率小于资本成本，那么这家公司不但没有创造价值反而破坏了价值。(5)以价值创造为导向，在整个组织中灌输价值创造的思想，推行以价值为基础的管理方式，建立在增加企业价值基础上的企业制度，建立以价值为基础的评价体系，以是否创造价值以及创造价值的程度来检查各项业务的绩效，实行价值导向的管理创新。312价值创造对集团财务管理的要求在前述背景下，价值创造对集团财务管理提出了新的要求，促使集团公司在财务管理方面进行重要的转变，关键的转变要体现在财务角色、财务功能和财务工作的转变。(1)财务角色的转变过去，集团财务作为守护者所完成角色偏重于事后的财务分析与控制，控制重心集中于财务数据，形成“只管低头拉车，不顾抬头看路”的工作惯性。未来，财务角色将向迸取者迈进，偏重于事前、事中和事后的全面规划、分析以及以信息为基础的监控，控制重心聚焦于经营过程，从而改变过去向后看的特点，实现，向前看。具体转变的要点见图3-1。(3)财务工作的转变过去，作为二线部门，集团财务的工作主要聚焦在为一线部门提供基本的职能服务，较少涉及价值创造过程。未来，集团财务将越来越多并有效地参与到公司价值创造过程中，在集团增值中发挥重要作用。集团的增值包括价值创造过程和价值实现过程两个循环，集团从资本市场融入资本，选择进入经营领域，将最初的资本投入转化为有竞争力的产品和服务，完成价值创造过程，向市场提供产品和服务，获得现金回报，向投入资本派发投资回报，完成价值实现过程。通过价值创造过程和价值实现过程的良性循环，不断地实现集团整体的增值。在集团价值创造和价值实现过程中，财务以会计核算体系、投资及资产管理体系、融资及资金管理体系、预算管理体系和管理报告体系作为支撑，通过资源配置和战略量化管理，从事前、事中和事后三个时间维度实现经营服务、监控和风险防范和决策支持的功能。32普照控股集团发展战略和财务战略的目标为贯彻省委省政府关于“以工业化带动信息化，以信息化促进工业化”的发展思路，普照控股集团对公司的发展战略进行了重新审定，主要体现在以下几个方面：(1)未来十年发展目标：作为全省电子和信息行业领头企业，普照控股集团将重点发展平板显示器件、软件、电子新材料、视频等产业，通过持续的新项目调研、建设和运营，不断壮大产业规模，提高核心竞争力，到2010年形成年产值150亿元的规模，2015年形成年产值300亿元的规模，形成全国重要电子信息产业基地、中南地区最大电子信息产业基地。(2)发展战略的选择：优化产业结构，形成优势产业链，并科学地开展相关产业的多元化经营。一是要贯彻省委省政府的指导精神，专心致志做大做强电子信息产业，以项目促发展，逐步优化产业结构，形成“电子材料显示器件整机”的具有较强竞争力的产业链：二是在突出主业的同时，为防范经营风险，适当地开展相关产业的多元化经营。加速技术进步，提高科技创新能力。普照控股集团经过几年的努力发展到今天的规模，而要在今后的市场经济中立足，还应全面提高自身知识和技术的创新能力，增加科技的经费投入，逐步拥有自主知识产权和专门技术，追踪同行业的先进技术，掌握达到国内国际先进水平的核心技术。理顺企业集团内部关系，选择合理的母子公司管理模式。为保障普照控股集团的健康发展，应进一步理顺集团内部关系，增强企业的“一荣俱荣，一败俱败”的群体意识，把企业意识引导到企业集团发展目标上来，使下属企业自觉地为之奋斗。从而，普照控股集团要在不断摸索和成长过程中，逐步建立科学、合理的集团母子公司管理体制。相应地，对于财务发展战略目标，普照控股集团也提出了以下两方面的具体目标：A、企业价值最大化，股东财富最大化的目标。即集团母公司向股东贡献最大财富，与此同时，子公司经营者作为受托人代理股东对其财产进行经营管理，以实现最大程度的保值增值，而保值增值的主要标准就是利润最大化。B、财务管理模式优化。首先体现在建立科学的财务治理结构，即集团母公司致力于统一决策、统一管理和调控，而各级子公司进行与本企业生产经营有关的财务活动，力求做到统而不死，分而有序；其次表现为建立合理完善的母子公司财务管理体制，形成有效的激励与监督约束机制；最后是随着科学技术的迅猛发展，充分利用现代化的财务管理方法，提高财务管理的工作效率与竞争力。33处理母子公司财务关系的主要原则由于国有控股集团母子公司财务关系的特殊性，要处理好母子公司财务关系确非易事，应该说这是一门需要较高技巧的管理科学。笔者认为，普照控股集团在处理母子公司财务关系时，主要应把握以下主要原则：(1)母公司权益的最大化将母公司的权益置于首要的考虑范围主要是因为：母公司一旦投资于子公司，其利益即与子公司联系在一起，而母公司的权益是绝对的，因而对其利益的考虑是适当的。母公司对子公司行使财务权利的实质是母公司对子公司进行有效的管理和成功的控制，以保证母公司的权益切实得到保护并使其权益最大化。在笔者看来，对于母子公司组织结构，母公司权益最大化有二层含义：子公司的经营业绩最大化。母公司的利益基础是予公司的赢利或其经营业绩，如果子公司的赢利或其经营业绩很差，谈不上如何使母公司的利益得以增长。因此，母公司权益最大化的基础是子公司赢利或其经营业绩最大化。母公司在子公司的利益分配中权益最大化。参与子公司的利益分配有多个利益群体，在母公司与子公司之间的利益分配，母公司与子公司其他股东或所有者(也是母公司)之间针对子公司的利益分配这二大利益群体分配关系中，母公司应保持其权益最大化。(2)母公司权益的安全性在母子公司组织结构中，母公司权益的安全性有更多方面的表现形式：风险回避以确保母公司在子公司的资产安全性。由于子公司是母公司投资或资产的接受者与经营者，出于自身利益最大化的考虑，往往更关注于追求利润，以期在利润分配中能获取更多的收益。更由于子公司的资产并不直接关系到子公司经营者的切身利益，予公司经营者常常忽视资产的安全性。因此，在母子公司管理控制中，应着力于通过各种手段，应更加强调稳健经营，在母公司权益安全性的基础上追求合理利润。道德风险行为的控制。母公司权益的安全性的另一方面重要的表现是子公司道德风险行为倾向的事实存在。由于母子公司组织中存在着严重的信息不对称和由此造成的内部人控制问题，这些问题会直接引起子公司道德风险行为。这种行为最明显的表现是子公司经营者出于自身利益考虑，采用各种方式将母公司在子公司的权益转移或变相私有化，即所谓的集体寻租行为。而所有这些行为是以损害母公司权益为基础的。因此，在母公司管理与控制中，应采取严格的控制手段防止此类道德风险行为的发生，确保母公司权益的安全性。(3)母子公司目标的统一性目标是经营行为最为有效的动力，母子公司目标的统一是母子公司达到双赢的根本动力源泉。由于母公司与子公司是独立存在的二个经济实体，各有其不同的组织目标，现实中母公司与子公司是存在矛盾的。管理手段的生命就在于通过它可以使母公司与子公司两个组织在不同的目标前提下，达到目标的统一性。母子公司是一个整体经济系统，子系统最优并不意味着整体系统最优。片面追求子系统最优不仅会整体系统最优无法达到，而且因为系统的内部相互作用而使子系统受到损害。母子公司目标的统一意味着在追求母子公司整体经济系统最优的共同目标下追求母公司与子公司各自的子系统最优。在母子公司组织结构范畴内，子公司经营效率最大化体现为以下两方面具体内容：子公司组织环境的适应性。任何一个组织都生存于一定的环境中，子公司亦然。除了与其他组织相同的外部环境及内部环境外，子公司组织环境的突出之处就是母公司的存在以及随之产生的母公司通过管理与控制手段给子公司所形成的组织环境。子公司财务管理与控制的宽松度。34基于价值创造的母子公司财务控制体系框架基于以上有关普照控股集团发展战略和财务战略目标的定位、价值创造对财务管理的要求、正确处理母子公司财务权利关系的主要原则的阐述，结合普照控股集团财务管理现状，笔者提出了基于价值创造的普照控股集团母子公司财务控制体系框架。(1)集团母子公司财务控制两个层面的实现方法包括出资者层面财务控制和管理者层面财务控制两个方面。其中出资者层面财务控制的核心是资本和股权控N-管理者层面财务控制主要是以预算与责任会计为核心的目标控制、以组织、资金、信息为内容的实施控制、以审计、绩效评价等支持的监督控制。完善出资者层面财务控制的实现方法A、投资和股权结构的控制；B、资本结构和筹资过程的控制：c、对会计信息进行约束；D、对内部利润分配的管理。完善管理者层面财务控制的实现方法A、完善母子公司财务组织和人员建设；B、全面预算管理控制体系的逐步完善；C、资金管理模式的渐进式优化；D、构建信息约束和控制系统；E、子公司财务绩效评价体系的改善设计；F、内部审计体系的建立和改善。(2)母子公司财务管理程序框架报告程序为保证母公司和其他股东资本权利和母公司自身战略和发展的需要，充分了解和监控子公司财务和经营的运做，应在子公司股东大会中议定或在公司章程中规定子公司向母公司报告事项的内容，如有必要，部分报告可拟审标准格式内容。如规定以下方面的报告事项：A、各月财务报表，包括资产负债表、损益表、现金流量表：B、各月管理报表，即公司级各销售、成本、费用、资金、开发等各业务决算表；C、财季预算和决算报告，包括公司级销售、成本、费用、资金、开发等各业务预算及决算报告；D、管理层财务事项报告，包括公司财务会计制度制定、修订及执行情况、限额内担保事项、限额内投融资事项、限额内技术改造事项、异常财务事项等不必经批准的事项；E、其他母公司认为需要的文件、资料。备案程序与报告程序相同，也应在子公司股东大会中议定或在公司章程中规定子公司向母公司报送备案的内容。A、子公司公司财务会计制度，包括会计制度、财务制度、内部控制制度、稽核制度、审计制度等。B、子公司财务机构设置方案，子公司财务会计岗位人员。C、子公司财务会计工作程序、有关财务的议事规则和程序。D、其他。预先审议程序凡需要报股东大会审议批准的财务事项，如公司年度预决算、利润分配方案、重大投资融资、重大担保等，应在会前一定时间报送母公司预先审议，经母子公司充分协调后，形成子公司报股东大会审议的文件。授权批准程序为提高决策效率，一些需报股东大会审议批准的财务事项，可经股东大会预先授权母公司代行审核批准。第4章普照控股集团母子公司财务控制体系优化设计41出资者层面财务控制体系的构建和优化411投资和股权结构的控制企业集团内部的主要联接纽带是资本，集团成员独立的法入地位决定了只有从财务角度实旌一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。从出资者的立场来看，企业集团的财务控制即为资本控制。笔者认为，普照控股集团要加强资本控制需从以下几方面人手：(1)提出集团公司投资战略的基本原则企业集团最高决策者应根据国家中长期发展规划和产业结构政策、资金需要量及资金筹措的难易程度、集团的经营能力和管理水平等制定出整个集团的投资战略，确定投资的基本原则。(2)优化出资者股权结构通过引入多个投资利益主体，改善原来企业集团单一的股权结构，推行多元化投资主体。这样可以理顺产权关系，提高管理效率，在一定程度和范围上解决政企难分的问题，并且还能利用投资方的优势互补，推动企业集团的发展。(3)母公司的资本层次控制母公司对各类子公司、孙公司形成的资本层次体系是由母公司对子公司的投资控股、子公司对孙公司的投资控股形成的。对孙公司的控制往往是通过孙公司的董事会实施的间接控制，容易失控。一般认为，母公司的资本层次应该控制在三级以内，这样可以有效减少管理幅度，提高控制效率。(4)母公司对子公司股权结构控制包括母公司对子公司投入股权比例的控制及对各类子公司发展孙公司时投入孙公司的资本额的控制。母公司应该根据自己的实力来通盘考虑投入到下属公司的投资额及投资的分散程度。但母公司对子公司的持股权数多大最为合算是比较困扰企业的一个问题。股份过度集中，不利于经营阶层在更大的范围内接受多元化产权主体对企业经营活动的监督和约束，容易形成内部人控制的怪胎，损害股东尤其是小股东的利益；过于分散，就会疏于管理，导致颗粒无收。因此母公司应该根据各子公司的生产产品、经营领域以及对企业集团的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种：一种是以50以上的股权实施绝对控股，一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。(5)子公司实行比率指标控制投资的主要目的在于资本的增值，权益利润率和资产负债率是财务控制的重要指标。由于财务杠杆作用，举债经营会提高投资者的回报。权益利润率是体现投资回报的一个重要指标，但仅以这个指标作为财务控制的手段易导致子公司增加债务比率，加大投资风险。因此还需要辅以资产负债率指标，对子公司的负债比例做出限定。具体的负债比率应视子公司的经营特点而定，并没有一个固定的标准，但一般应控制在子公司自有资本的5070。412资本结构和筹资过程的控制集团公司最高决策层以其长远规划为基础，根据投资计划制定筹资方案作出筹资决策。普照控股集团应从集团整体发展战略的角度来考虑资本结构，通过对各种可能选用的筹资方式的分析，对应承担的风险的估计，对筹资决策施加影响。(1)确定资本结构企业集团的资本结构将影响企业的风险地位以及企业的总体筹资能力。企业集团的不同筹资组合将会直接影响筹资成本有高低，进而影响集团的生产经营成本乃至企业的竞争地位。在确定资本结构时应充分考虑集团抵御风险的能力，适度利用债务性资本的杠杆效应，提高自有资本的使用效率提高收益水平。正确确定资本结构是建立在对自身能力、市场环境、政策环境、国际、国内经济环境的正确预测基础上的。(2)选择筹资方式和筹资额资金筹集一般分为股权筹资和债权筹资。不同的资金来源对企业各有利弊，债务性筹资可以给企业带来税收上的优惠，降低企业成本。但其财务风险提高，必须保证到期还本付息；股权性筹资则因其无固定的利息负担和到期日而减轻企业压力，降低财务风险，但其所有者权益将被摊薄，所得税缴纳额提高。除此之外，还可以引入外国资本，既可以利用外国资本的资金优势，又可以引进国外的先进管理经验，提高企业的经营管理水平。通过资本租赁、承包经营取得其他企业的经营权，避免一次性大投资的困扰，达到迅速扩大生产规模的目的。企业集团应根据预先确定的理想的资本结构选择适当的筹资方式，以利于投资和生产经营的顺利进行。 (3)加强筹资方案实施过程中的财务监督企业按筹资方案筹集资金后，应通过财务信息系统不断关注追踪资金的流向如资金使用率很低，可以收回再投资于合适的项目。另外需关注自身财务状况、资本结构的变化，经济，市场形式的变化，及时地预见现行资本结构的风险变化，考虑本企业集团对风险水平的承受能力，预先采取措施，调整资本结构，以利于企业集团的生存发展。413对会计信息进行约束作为一个信息系统，企业会计的首要职能是正确地计量企业拥有的资源与承担的负债、合理衡量期间收益与成本，为企业外界利益相关人员以及企业管理者提供相关信息。作为集团公司，在两权分离后，由于存在信息不对称，会计信息需求者的利益常常不一致，甚至是相冲突的。因此，普照控股集团母公司要充分认识到这一点，并对会计信息进行有效的控制与约束。(1)对会计信息实行有效约束的好处使会计信息准确、及时和可比为了维护出资人的权益，必须让出资人充分了解其所投资企业的信息。但是，由于经营者的利益动因，行为偏好，客观条件使企业披露的信息不真实、不及时、更不可比。为此，出资人必须通过建立出资人会计管理体系，形成关于会计信息披露方面的制度，约束经营者及时、准确、真实、可比的披露会计信息。确保资本的保值增值母公司的投资就是为了收益，资本的保值和增值是出资人的会计管理的基本目标。为了实现资本的保值增值，出资人通过建立出资人会计管理体系，完成以下工作：一是建立成本预算制度，即通过成本与费用标准的规范，控制利润大小；二是过程控制，即通过财务制度建设，约束经营过程的不必要资源消耗而造成的现实利益丧失。控制账面利润的需要企业的目标是追求企业价值最大化和股东价值最大化，根本目的是追求企业可持续发展，为此必须要提倡稳健经营。同时，企业在经营过程中还要实现一些财务和非财务目的，这样控制账面利润就显得非常重要。在法律上，会计制度虽然严格，但准则的出现，也给会计人员提供了很大的职业判断空间，也就给出了控制账面利润的空间。在动机和法律都存在的情况下，调节利润就成为一种可能，但这个权利属于谁并没有明确的规定。出资人会计管理就是根据企业具体情况，以及企业价值判断来决定这个权利的分配以及由此形成的制度安排。(2)会计信息约束的方法母公司对子公司会计制度迸行审批在母公司确定会计政策(通过子公司的董事会)时，同样存在母公司是选择稳健的会计政策还是选择激进的会计政策的问题。如果选择了激进的会计政策，毫无疑问，母公司得到了更多的利润分配，但如上所述，母公司的资本不能得到保全。而如果母公司为子公司选择了稳健的会计政策，虽然母公司得到了较少的税后利润，但母公司的资本得到了保全。会计政策涉及会计要素的确认和计量，会计要素确认的范围、计量方法不同，会直接影响当期资产和利润，进而影响出资者权益，特别会影响长期投资者与短期出资者的利润分配。所以，企业的会计政策必须经过出资者批准。资本保全数量的目标主要通过会计政策的运用来实现；母公司应根据企业每项资产都应该得到充分补偿的原则，制定相应的会计确认和计量方法，并确保再生产的规模不能缩减。关键是股东大会必须在公司章程中明确两项制度：以资本保全为出发点，以稳健性原则为基础的财务会计制度；以维护出资者利益为出发点，审查评价子公司的会计报告是否贯彻稳健性的原则，实现资本保全。子公司的会计政策包括：A、公司的会计政策包括纳税会计政策和财务会计政策，纳税会计政策按照国家税法的有关规定执行；B、财务会计政策的选用会影响公司的损益进而影响资本保全和收益分配，必须由出资人决定，由此决定的会计政策称为财务会计制度；C、财务会计制度由董事会提出方案，经股东大会批准后可实施；D、各公司选用何种会计制度，应根据企业会计准则的要求按各自的实际情况，并在公司章程中明确规定；在子公司的会计政策确定后，每个会计年度终了，子公司都要提供报告以解除其经济责任。母公司在注册会计师对子公司的财务报告进行审计之前，首先应要求子公司的董事会保证会计信息的真实与完整。子公司董事会对会计信息披露的承诺子公司的董事会应全面负责公司信息披露事宜。在子公司披露的各种重要文件，如上市公告书、年度报告、中期报告中，董事会必须作出如下声明：董事会确信披露的信息不存在任何虚假、严重误导性陈述或重大遗漏，并对信息的真实性、准确性和完整性负个别和连带责任。两权分离下，子公司通过提供财务报告满足企业外部信息使用者的需求，同时，可通过财务报告来解除自己的经济责任。而母公司为了保证子公司提供的是完整可靠的财务报告，一方面要求子公司的董事会对会计信息的真实、完整负责