毕业设计（论文）-衡计分卡对日立有限公司绩效管理研究.doc

佳木斯大学本科毕业论文（设计）学术诚信承诺本人郑重声明：所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得佳木斯大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。签名：_ 日期：_关于论文使用授权的说明本人完全了解佳木斯大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。签名：_ 导师签名：_ 日期：_第II页摘 要由于现在科技的不断进步，如果想在各类企业之间之间激烈的竞争中脱颖而出，平衡计分卡体系凭借自身所具有的的独特优势，大大提高了企业的竞争力。本论文站在平衡计分卡的立场展开了对日立有限公司的探究，同时也进行了平衡计分卡基本概念和日立有限公司采取平衡积分卡是否具有可操作性和必要性也展开了研究和验证，对日立有限公司实施平衡计分卡绩效管理体系进行制定计划方案，与此同时对日立公司能够充分发挥绩效管理体系的最大效用也提出更加详细的意见，希望能够对企业经营过程有着良好的影响。关键词：绩效管理 平衡计分卡 绩效管理指标AbstractBecause of the continuous progress of science and technology,if you want to stand out in the fierce competiton among enterprises,the balanced scorecard system with its own unique advantages,greatly improve the competitveness of enterprises.The article conducts the research to the Hitachi company from the perspective of balanced scorecard. The atticle makes a research on the Hitachi company performance management from the perspective pf the balanced scorecard and Hitachi company using the balancced scoreard and operational necessity.The implementation of the balanced scorecard performance managment application design of Hitachi company ,and card performance Hitachi company sffective implementation of more specific recommendations,and thus promote the management of enterprises play a positive role. Key Words:performance management; Balance scorecard; The Performance IndicatorsIV目 录摘 要IAbstractII一、绪 论1（一）研究背景2 (二)研究目的及意义.2 1 研究目的.2.2 研究意义2 （三）国内外文献综述 .3 1.国外文献综述 .42 国内文献综述4 （四）研究的主要内容 41. 平衡计分卡的概念 42平衡计分卡的内容 5二、日立公司概况及绩效管理现况分析 5（一）日立有限公司概况5(二)日立公司绩效管理现状.6三、BSC在日立公司绩效管理实施的必要性及可行性 6 （一）BSC在日立有限公司绩效管理实施的必要性6 （二）BSC在日立有限公司绩效管理实施的可行性.6 四、BSC在日立有限公司绩效管理中的应用设计7(一) 建立有效的保障组织系统7（二）绩效管理指标的制定.71 财务维度.82 客户维度.83 内部流程维度.84 学习与成长维度.8五、 日立有限公司BSC绩效评价应用建议.9结 论9参考文献10致 谢11参考文献.12附录一.13附录二.14 佳木斯大学本科毕业论文（设计）一、绪论平衡计分卡于 1992 年由哈佛大学名师罗伯卡普兰 及大卫诺顿首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务问题，但在实际运用后，又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此，必须改用一组由四项观点组成的绩效指标来评价绩效7。通过对以指标的衡量和反馈，使企业能够看到当前的经营管理问题，并适时的采取具有针对性的策略来完善企业战略目标，平衡计分卡从一定程度上将传统财务绩效管理中侧重的财务指标加以重视，另一方面，它将与达到财务目标的各种影响因素进行整合评估；这四项指标是具有一定关联性的，并且能够互相制约和发展，每一项指标的顺利实现都为其他指标的实现提供了良好的环境，同时，任何一项指标的不达标都会影响绩效考核整体的水平，在四项绩效指标都顺利达标的情况下，这时可以说明企业的财务绩效成效显著8。平衡计分卡是一种适用于企业的新型管理系统，保证了企业计划得到有效的执行。所以人们进来把平衡计分卡作为巩固企业战略行动的最有成效的做法。文章对日立公司的状况展开了具体分析，首先解释了平衡计分卡的概念、基本原理、含义和所需要的条件，然后介绍并分析了公司绩效管理的现况；接着分析了公司运用平衡计分卡绩效管理的必要性、可行性。并以此为基础展开研究。（一）研究背景随着当代社会经济的不断发展，各类企业的经济竞争也不断加剧。为了适应这种变化，企业须要不断寻找一个符合自己企业的体制，有一种新的管理体制叫做平衡计分卡。平衡计分卡具有能够根据不同企业的要求做出能够将公司管理的计划与目标相统一的系统。并且能够发现公司出现的及时是细节问题并改善，提升公司应对风险的能力和对基层员工的领导能力。（二）研究目的及意义1.研究目的建立平衡计分卡的目的是改善企业的决策规划和管理体系的不断完善，为了更有效的适应当代社会的经济环境，不仅需要采取低成本策略和有效的经营策略，策略都需要内部管理程序及资源匹配的环境下，才能实现这种战略。2.研究意义 平衡计分卡反映了财务同非财务、长期和短期目标之间，外部与内部等多个方面的平衡，这就能反映公司管理方面的综合管理状况，使业务工作变得互相适应和完整，这有益于保持公司的平稳运营和长期发展。（三）文献综述1.国外文献综述1990年美国的复兴全球战略集团投入了大量资金设立了一个全新的企业绩效管理体系考核方法，加入这个项目研究的还有通气电气企业，杜邦、惠普等12家远近闻名的公司。1996年Kaplan教授和诺森教授在哈弗商业评论这本书上发表了第二篇以平衡计分卡为主旨的文献，在书中阐述了平衡计分卡企业工作过程考核中发挥的具体作用。2004年通过概括各类公司战略实施收效很好的基础上，发表以平衡计分卡为主旨的第三本著作战略中心组织，具体阐述了公司的长久发展和发展方向，最后制作出一个健全适用于引导公司目标的制度，这本书的发表彰显出平衡计分卡渐渐能被大多数公司内部所接纳。2.国内文献综述1998年的王丙飞综合计分卡，关于卡普兰和诺顿1996年第一BSC著作的简易本。这本著作的关键就是对国外运用平衡计分卡的原理和实施方法进行详细的阐述，主要在定义，大致方法和概念的阐述。1999年的李炎的公司绩效评价，是刊登在哈弗商业评论这本书的第四篇著作。使得企业从绩效考核管理层面的角度来推动整体业绩的提高。2002年由姜定维和蔡蔚奔跑的蜈蚣，是中国现代背景下的平衡计分卡的实践操作的先锋。重要内容是根据自身行业的特点对指标体系的建立及指标个体之间的取舍做出准确的判断等等。2003年由主要作家毕意文，孙永玲攥写的平衡计分卡的设计和实践，主要方向是希望国内引入平衡计分卡绩效管理体系。整体描述了平衡计分卡用于管理流程的大概方式。2003年的林俊杰教授发表的BSC绩效体系，概括了平衡计分卡在实践中的显著优点。（四）研究的主要内容本文通过理论与实践相结合的方式，首先，以企业的实际状况来判断平衡计分卡的体系于公司是否合适。使用了文献阅读法，文献阅读法就是从许多文献中选取适用的资料，根据所得到的理论基础展开整理，大概了解基本的概念。然后使用案例分析法，对公司的各类数据展开统计分析。最后，本文以图表法，展示出公司的各类指标所占比重，最后制定出符合于公司的绩效管理体系来提升企业的竞争能力，使公司在严峻激烈的商业竞争能始终稳扎稳打，不断提高自身实力。1. 平衡积分卡的概念(1)平衡计分卡是以企业战略规划为根本做出的同其相匹配的指标系统1。平衡计分卡对传统的相对片面的测评方式提出了挑战，其所建立起的绩效指标能够充分体现各个方面，并能够完成各个方面的检测评估 2（2） 平衡计分卡的内容平衡计分卡是以财务、内部流程、客户以及学习与发展四个方面为出发点，实现组织战略向可量化目标值及衡量指标转化的一种创新绩效管理系统 3。平衡计分卡的目标就在于在上述四个方面间建立起和谐发展的关系，平衡计分卡之中应包含诸多互相关联的指标，此类关联并非片面意义上的前后相关，更有相互促进的作用4平衡计分卡的内容结构有示意图如图1-1所示：财务维度：如果要在财务取得成功，应向相关利益者展示各种方面的可能性战略方向内部流程维度： 要得到相关利益者和客户满意的评价，有哪些业务我应重点培养客户维度：向客户展示出能做出关于实现设想的作法学习与发展：确认实现设想的道路中能提升重点培养的持久力表1 平衡计分卡说明图示8。二、 日立公司现状的分析和应用绩效管理后情况的评析 （一）日立公司的介绍 日立公司发展重点在于发展技术，重视科技的提高和群众的需求。拥有25个研究所，在国内外共获得了52000项专利权。为配合群众的需求和科学技术的更新，日立公司坚持对本公司的产品进行更新换代，公司最开始主要生产大型电器类持续到到成立各种组织部门，（二）日立有限公司绩效管理现况企业的经营管理受作用与绩效管理，能够帮助企业制定长期和短期的战略目标。从经营角度来讲，当前，目标管理法是日立公司的主要应用方式，一般来讲，领导人员将以销售额及利润为代表的企业经营成果通过相应指标来进行体现，然而由于当前目标管理法目标不明确的劣势，此种管理方式并不能将工作执行的具体情况呈现在领导人员面前，进而影响到企业的综合实力。文章对日立公司现有的绩效管理指标展开分析，详细内容如表2-1所示：图21 绩效估评表绩效考核种类 指标占有率 完成率产品收入 25% 17%资金周转比 10% 11% 利润 19% 19%产品质量 17% 12%市场占有比 15% 9%新产品开发 7% 5%新市场开发 7% 4%根据以上表格可以看出日立公司目前的管理形式主要看中财务指标。同时在考核表格中几乎无法明确公司的要求的实际发展情况，所以不能明确的展示出公司经营目标和计划发展方向相不相同。公司新产品开发能力是决定企业是否能长久发展的重要影响因素之一，从表格可以看出，该公司的新产品开发技术相对简单，对新市场开发的重视力度不够。综上所述，该公司仍需完善目前的管理模式及即绩效评价指标。绩效管理体系需要服务于企业的经营管理，其最终目的是为了给企业制定短期和长期的战略计划，实现企业经营目标。日立有限公司的组织体系是金字塔形的，企业领导者决定着公司每个计划的进行，所以在进行战略目标决定时，没有使每个员工都参与到决策计划中，导致决策的结果缺乏了被领导层的意见，因此造成企业战略目标不明确的现象。日立有限公司没有形成清晰的战略目标，片刻的制定每个季度的绩效目标和各项绩效考核指标，而这些指标的形成并不是来源于明确的绩效目标，致使以后季度的公司工作重点不明确。日立有限公司以往参考的绩效考核标准是公司产品基础上成立的，因为绩效考核的重点是推进公司新产品的上市，与公司长远的发展并没有直接联系，在这样的立场下，日立有限公司忽略了企业核心精神和长久盈利能力的建设，一些对于产品生产的至关重要的指标一直被忽略，这必然导致日立有限公司的经营目标不明确，经营系统不完善，经营业绩的下滑出现低迷的情形。在电器类生产行业竞争日渐激烈的情况下，一方面，同类电器类差异化小，很难形成垄断，比如电器类产品有电梯类、发电机类、“电动机”、“电暖气类”，这些电器类产品同日立有限公司的“日立电器类产品”相比，部分拥有强大的消费者基础，部分拥有过硬的产品质量，有的拥有长远的品牌口碑，竞争对手针对不同需求的行业制定了不同的经营方法，对日立有限公司形成长远的竞争；另一方面，同类竞争产品不断涌入市场，具有相同效果的产品盛行，进口电器类的流行，都给日立有限公司形成强大的冲击，所以日立有限公司的考核指标应该是不断更新的。而日立有限公司因为战略目标不明确导致平衡计分卡绩效管理体系不能发挥出最大效用。绩效指标是企业绩效评价系统的中心，也是平衡计分卡绩效评价体系的重中之重，制定科学合理的适合于公司绩效指标体系，可以提高企业的经营效率，对实现公司绩效目标和愿景起到巨大的作用，适合于公司的绩效评价指标体系需要完整的绩效指标作为重心支持，从而做到企业战略目标和愿景的实现。日立有限公司在平衡计分卡绩效管理体系中的应用中没有把公司实际经营情况和企业战略愿景相结合，但由于绩效评价体系具有单一性的特点，而且由于大部分管理者在使用平衡计分卡绩效管理时只关注结果，不注重对于绩效管理结果的完善和总结。日立有限公司绩效评价指标包括财务类指标与非财务指标，这两种指标的购成部分和组成比重都有缺点。日立公司的财务指标占整体的六成，日立公司对于指标的设置相对完善，但反之公司内部流程的指标及学习与成长方面的指标的所占比重仅有两成，这样会导致企业运营过程中忽视让员工进行内部流程与学习与成长方面指标的整体性进行计划设计，进一步导致企业使用平衡计分卡绩效管理体系时倾向于各评价指标而忽视了隐藏问题。日立公司过度关注于利益收获而倾向于财务方面的指标，这样就会忽视内部流程指标方面对盈利相联系，影响新产品技术的革新等间接性指标也会导致企业盈利能力的降低。与此同时，在客户指标方面，日立有限公司应该注重网上销售的新渠道，通过开通网上销售新方式，增加客户购买方式，这同样也可以提高销售业绩。另一方面，在学习与成长维度这个指标上公司忽略了各部门之间相互协助与沟通，影响相关指标的设置。日立有限公司虽然采取了平衡计分卡绩效指标系统，但因于缺乏对该体系的充分了解和丰富，绒衣实施不当降低了有效的市场竞争力。所以日立有限公司应对现有的绩效评价指标体系进一步的改善扩大企业产品的市场占有度。 同时日立公司也存在着绩效反馈机制缺失，绩效管理不单指绩效的考核，它还是管理系统，可以制定计划明确工作任务。日立有限公司的平衡计分卡绩效管理应用中，基层人员对绩效管理制度缺少了解，不清楚考核根据什么进行，不知道考核结果意味着什么，绩效评价被当做公司机密不让除了管理层以外的他人接触，存在着上下级之间以及各部门之间不能有效地沟通等问题，下属不被信任产生不安，影响内部稳定。日立有限公司在进行绩效管理时，只是得到考核结果就结束这个过程，管理经营者仅仅对绩效考核结果的数据进行了解，没有对绩效结果进行交流的过程，这样就会失去了绩效考核的本质作用，造成日立有限公司绩效反馈的缺失。恰恰考核结果反馈环节才是让绩效考核起到作用的环节，导致平衡计分卡绩效管理在日立有限公司不能发挥其价值。目前，由于日立有限公司的相关机制与管理方法不够完善、绩效反馈的缺失，各部门配合不协调、管理者主观决策的现象。同时也没有采取有效措施和解决问题的方案，不能充分发挥绩效反馈在平衡计分卡绩效管理中的重要作用，所以日立公司想要更好的发展必须加强完善绩效反馈机制。 三、 BSC在日立公司绩效管理实施的必要性及可行性（一） BSC在日立有限公司绩效管理实施的必要性平衡计分卡不仅服务于在绩效管理，同时也可以对战略管理方面起到良好效果。平衡计分卡并非仅正向作用于绩效管理方面，同时在战略管理方面也发挥着积极的影响。平衡计分卡的最大优势表现在实现了战略向具体行为的转变，并且通过平衡计分卡的实际应用，能够帮助企业更好地了解到企业在管理过程中存在的不足，且能以管理体系的健全为桥梁实现企业财务目标的落实及竞争性的强化。目前日立有限公司在绩效管理中存在着明显的弊端，一是日立在绩效管理中的战略目标过于模糊，相关利益人将注意力全部集中于财务目标之上，二是或许其他管理过程中存在不足，无法明确的了解到影响企业未来经营的具体因素。平衡计分卡以统一的企业整体战略规划为根本，以设计及实施为手段实现目标、指针等多重因素的有效结合，进而建立起一个战略管理及落实系统。所以，也可以说平衡计分卡是一个实现战略管理同执行相结合的有效手段。为保证企业综合竞争力的持续提升，它把企业的战略转化为具体的行动。建立战略性的绩效管理体系是目前公司最重要的目标，因为光明乳业股份有限公司是以上一进程中目标市场极速扩大的产品需求，同行不断扩充产品规模的情况为基础实施的管理模式，然而现在的市场环境与管理模式已经不相适应，所以必须加以更变和完善，BSC绩效评价可以使日立有限公司管理模式更加完善和全面。综上所述，建立战略性的绩效管理体系是提升公司竞争力必不可少的步骤。（二） BSC在日立有限公司绩效管理实施的的可行性由于现在市场竞争愈加激烈，平衡计分卡绩效管理对于日立公司是具有可行的，而该公司也需要有一些支持行使平衡计分卡绩效管理一些必要条件。1、日立公司具有实施绩效管理的先例。日立公司在采用平衡计分卡管理体系之前，使用的是传统的绩效管理体系，具备健全的数据系统和绩效考核落实组织。而且员工对绩效考核及其工资也有一定基础的了解，使得平衡计分卡绩效管理体系在日立公司能够顺利实行，因此使日立公司的管理模式更加完善和具体。2、日立公司具有完善的信息平台。日立公司自成立之日起，始终严格遵循着市场发展趋势的需求来实现完善内部信息共享体系，推动管理信息化，用信息记录资金流动及各类物资的收发情况。日立为了使信息更有效快捷的传播、分析和储存使用了先进的的信息技术，这同时也来保障信息的准确、可靠。由于公司能够及时有效的与不同部门之间的数据进行连接，这使平衡计分卡的实施更加快捷简便并为平衡计分卡的绩效管理提供具有时效性、及时性的更可靠的数据来源，为完善公司内部管理和财务指标的增长提供保障，从而使平衡计分卡有了更好的发展3、日立公司的职工整体能力水平较高。平衡计分卡绩效管理是以公司领导阶层希望达到的要求标准为基础的，涵盖了不同部门和不同岗位。日立公司雇佣的工作人员拥有良好的素质和文学基础，所以在学习新知识方面会有很迅速的接受能力。将公司领导层的要求统一传达到公司每一位工作人员，让员工将这些要求渗透到自己的日常工作中，这对于职工对公司战略目标的理解与实施有益处，也方便得到职工的积极配合与支持。如果战略目标与日立员工的利益相统一，这可以促进每位员工更加积极主动的为客户提供服务，同时日立公司职工的自我发展意志较强，可以推动公司新产品的研发，促进企业发展，从根本上提高日立公司的能力及发展水平，推动经济利益的发展。四、 BSC在日立有限公司绩效管理中的应用设计（一） 建立有效的保障组织体系建立一个完善的组织保障体系，才能确保平衡计分卡在日立公司能进行正常有效的措施。组织保障体系对建立BSC绩效管理体系起到至关重要的作用，它主要由领导组织、执行组织和监督组织构成。首先在各组织部门内部成立绩效管理小组，选出有管理经验的管理者担任组长，负责保障本部门的绩效管理制度的推进，并且定期向上级组织汇报考核结果，同时成立绩效考核咨询部门，设立主导和顾问岗位，负责协助各小组的绩效考核活动。监督部门由绩效管理小组的领导和咨询机构的领导构成，负责对绩效考核进行全方位的监督，并且定期总结考核的结果，从经验中总结出有助于完善考核制度的经验，使得绩效考核得以实施改进，保障平衡计分卡绩效管理能有效作用于日立公司。日立公司应重新调整战略目标根据平衡计分卡绩效管理体系制定新的具有可行性的财务指标与非财务指标。首先公司应运用一定的经费审核和报销等方法控制资金的流动，减免不必要的支出，同时在客户指标这一方面应注重新产品技术的开发，吸引新的客户资源，提升产品质量，加强客户对产品的满意度，扩增市场占有率。其次，在既的定内部流程指标的具体指标时，注意在保证生产力的稳步提升的同时应注意新产品创新技术的宣传和推广，获取更多利润，同时还应确保能够妥当的处理售后服务问题满足客户需求以此来保证客户回头率。另外，在学习与成长层面，注重提高公司新技术研发、技术创新等能力，促进企业产品的更新，提高企业的综合实力。（二） 绩效管理指标的设置日立公司所制定的战略计划可以以平衡计分卡包含的四个层面为基础，对符合日立公司战略发展的平衡计分卡绩效管理的相关绩效指标展开设计。绩效管理指标是绩效考核过程中中由公司员工和管理层一起努力和总结考评结果的最后流程。考核对员工具有很大程度上的激励、奖励和成长作用，如果不能将考核结果及时反应给被考核的员工，考核就失去了实行的意义。因此，日立有限公司在绩效考核工作流程中应从战略层面上更加注重绩效反馈体系。不光需要管理层注意到绩效反馈体系，更重要的是要注意培养绩效反馈的意识，使全公司形成统一的绩效反馈的体系。公司员工通过反馈，可以更好地得到公司管理层要求和目标，然后依据自己所在岗位的努力和自己的特长，管理层也可以及时了解到员工的绩效和需求，并对员工进行鼓励和指导。绩效反馈的目的是使员工通过接收绩效评估的流程，知道自己日常的工作中存在在的缺陷和不足，然后找到自己需要改进的方面，再与公司管理者一同决定完善计划，并制定下一个绩效期的工作目标。在绩效反馈流程中为了避开认知不足导致成果持续低下的不良状态，首先，要把握好适当时机，并及时反馈给领导层，这样就能在出现问题后在第一时间上下级进行沟通，找出具体出现的问题。其次，在上下级的沟通中领导层要尊重员工的努力过程，言语上要避免打消员工的积极性，要根据具体问题展开讨论，不能带有个人情绪，针对问题解决问题。最后，为了让员工能更顺利的接受考核的评估结果，要根据具体问题准确的指出错误的所在，管理层要根据主观情绪对员工进行评估。绩效反馈的结论就是员工对以后工作过程的改进计划，基于员工在之前工作过程中发生的问题，提出相对应的改善方案和步骤，这样员工就可以根据自己的水平提升以后工作中的绩效，这样就能提升公司整体的绩效水平1财务维度企业经营的最终目的是创造价值，财务指标就是显示日立公司战略及其执行能力是否对最终的经营成果进行了了改善的最重要的指标，只有获取最大化的利润，才能使公司走上长期发展的道路。合理使用资源，使其发挥最大化的效用，减少不必要的成本开支，加速企业的资金周转，提高企业的净利率，创造利益最大化，就可以为利益相关者创造最大价值。表2-1 财务维度方面 指标 能力 绩效 所占比 净利润 25% 盈利方面 净利率 10% 现金收入比 15%财务 运营方面 资产周转 14% 应收账款周转 10% 增长方面 总资产增长 5% 其他财务方面 投资回报 5% 市场调查 10%2客户维度客户是直接创造收入的重要对象，日立公司的客户维度所关注的方面主要在购买着的满意度和口碑。保持公司购买者对公司的满意，吸纳新的客户。把客户需求放在首位上，免费向客户提供产品价格、性能等服务，提高对客户的服务水平，吸引客户的关注并且完善企业的产品，保持顾客满意，稳定原有客户数量的同时也可以吸引到新的客户资源，从而扩大市场占有率并增加利润。企业需要制定适合公司的具体考核指标，吸引到更多消费者购买或者原有的消费者重复购买。表2-2 客户维度方面方向 能力 绩效 所占比 消费者不满意 11% 产品质量 特殊消费者需求 14% 消费者不再购买 5% 客户 消费者再次购买 13% 新消费者增加率 10% 新消费者提升速度 吸纳新消费者成本 12% 产品开发宣传 11%3 内部流程维度日立公司内部流程主要以顾客满意度和实现利润目标的重点业务出发，要想在电机类行业长久发展，注重新产品研发的研发和技术的提升是必不可少，跟随科技的潮流，不断对产品进行创新。在原有产品的质量和售后服务的基础上，满足市场的趋势和客户的需求。 表2-3 内部流程维度方面指标 绩效 所占比 上市产品研究 40% 内部流程 销售产品资金回流 32% 产品定期回访 28%4学习与成长维度学习与成长在平衡计分卡绩效管理体系实施的过程中起到至关重要的作用，学习是在工作后也需要进行的环节。企业的发展与员工的综合素质是相互关联的，如果员工的综合能力配合着公司同时进步，日立公司绩效的提高指日可待。日立公司要定时定期对员工进行培训与学习，注重提高员工的工作能力，上下级之间加强沟通，为有优秀能力的人提供优厚的薪酬待遇和从更好的工作平台，对普通员工也应该增加公司福利，确保员工能全心全意为公司服务，从而获取更多的利润。表2-4 学习成长维度方面指标 能力 绩效 所占比 招徕优质员工 优质员工流失 10%职工收入 13%学习成长层面 免费服务 7%服务质量 附加服务提升 18%意见吸收 10%学习成长 互联网信息流通 15%接受指导 15%绩效反馈是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，绩效指标和标准的制定，考核结果到绩效改进，都需要通过良好的绩效反馈来实现。绩效反馈与指导机制在帮助企业管理层讨论绩效考核结果的同时也能对企业各部门的绩效考核做出评价与指导，它是企业协调企业内部关系，增强企业市场竞争力的强有力手段。管理者可通过这一环节与部门之间保持沟通，据实反映企业在绩效考核过程中折射出的各种问题及优势，为企业提高利润，实现利益最大化提供客观真实的实施依据。由此看出，加强日历公司的绩效惯例与指导机制可以加强各部门间关于更好的如何实现企业利润的意见形成统一，让企业高层能够及时的将绩效评估结论反应到各部门的管理层，能够更好的增加企业的利润以及提高盈利能力。企业还可通过绩效反馈与指导机制将企业战略、要求及目标展示出来，并根据以上结果来定下一个绩效周期的工作目标，提高工作的效率，为公司带来更多的经济效益。并且，完整的绩效指标与指导体系不仅能够协调企业内部上下级之间的关系，也是企业增加自己市场竞争力的强有力的手段。但由于日立公司存在上下级之间组织不协调等问题，影响公司的绩效指标。所以应完善日立的组织结构体系，健全优质的内部工作环境，为完善的绩效管理体系创造更充分的条件。通过各个组织层面上行下达，能够充分显示公司管理阶级和各部门的目标，从而提高公司的水平和实力五、 日立有限公司BSC绩效评价应用建议由于现在科技的发展和资金流通的加速，日立公司一直不断完善企业自身的绩效管理工作，但随着市场变化的不断加剧，伴随着供大于求的情况和经济水平的变动，这就要求公司具有足够的实力应对各方面的风险，提升自身的竞争力。企业在各个发展阶段所面对的市场情况、主要任务和技术实力等方面都会有差别。日立公司在建立新体制过程中，应着重注意以下几个方面：（1）在运行平衡计分卡绩效管理新体系的过程中，配合公司的自身发展不断进行改进，寻求出适合本公司的体系。定期向员工普及公司在绩效管理体系方面更新的知识，实时要求内部相关部门对公司员工进行监督，以保证平衡计分卡绩效管理体系在公司具有有效性和可行性。（2）建立健全绩效管理机构和监督体系，首先要获得高层领导的肯定及支持才能保证绩效管理的实施。只有上行下效，公司领导起到主要的带头作用，公司内所有人都团结一心，朝着统一的目标的前进，才能保证平衡计分卡绩效管理体系发挥出最大的效用。（3）日立公司建立本企业平衡计分卡体系的时要从公司自身实际情况出发，并以公司需求为依据来强化完善公司绩效考核管理结构。因此日立公司应充分考虑个体的优劣势，从个体的具体情况出发推动企业绩效管理体系的持续健全，不断强化组织的自我管理水平，进而推动企业绩效管理有效性的不断提高，为企业取得更多利润。结 论电器类行业的崛起，使人们在物质生活方式上得到了满足，为了享受精神文化，符合当代社会的简便舒适的生活趋势，电器类行业具有客户覆盖面广、产品生产线稳定的特点。但是由于当前市场竞争日趋激烈，日立公司必须要加强创新、改善经营，才能在市场竞争中立于不败之地。加强反馈机制，要求日立有限公司全员共同努力和配合，都参与到绩效考核反馈机制的主体中来。对于财务指标的反馈，一线人员根据产品的实际销售量和销售额，将第一手资料进行反馈，并同财务部门人员对实际销售的净销售额和净利润进行对比分析，对企业财务指标的绩效考核进行反馈;对于客户指标的反馈，售后服务人员将消费者对产品的评价和意见进行收集，充分的掌握，可以提出意见和提出建议，销售人员加强对客户的服务意识，强化诚信销售，并加强对市场上同质产品竞争者的敏感度，并将情况反映给日立有限公司的高层领导，为提供更好的服务，提升企业竞争力提供可能性，为提升日立公司目标客户的满意度提供依据，因此日立公司可以针对客户感受开展市场调研，针对产品的实用性，外观，舒适度等进行访问，根据客户的真实感受来改进产品质量;对于内部流程指标的反馈，企业高层