工程项目施工成本管理分析

工程项目施工成本管理分析 摘 要 随着土木工程业的不断发展，优胜劣汰已成为不可避免的形势 要想在这个激烈竞争的环境里求得生存， 我们必须要搞好工程。项目成本管理，工程项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化。项目成本管理是对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、协调、控制等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本的一种科学的管理活动，主要通过技术、经济和管理活动达到项目的预定目标，并实现盈利的目的。成本管理贯穿于项目全过程的各方面，它的目标是低成本、高质量和短工期等以取得较大的利润。成本管理主要包括，成本估算，成本预算，成本控制成本核算 ，本核算与分析，其中成本控制是成本管理中的重点，成本控制的结果直接体现成本管理水平的高低。成本控制与成本管理相互联系.相铺相成。为了降低工程成本，实现企业目标利润，创造良好的经济效益，则必须在工程施工中找出一套可行的成本控制方法，实现降低项目成本的目的，最终实现成本管理。工程项目成本控制，指在工程项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本汇范围之内，保证成本目标实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作;成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关。通过成本管理,能有效地降低成本,提高项目的经营管理水平,增强项目的利润空间,增加职工的收入水平。本文结合实际从工程项目的成本预测/成本控制/降低成本的有效途径三个方面对成本管理进行了阐述,对实际工作具有一定的参考价值。关键词 成本管理 成本预测 成本控制 成本核算 成本考核与分析1 引言 我国的企业已逐步成为相对独立的经营实体，它的存在，有更多的社会意义，但是企业要生存下来，就要有利润。企业通过营销取得利润，但营销又有较多因素不可控。如果企业在所投资的项目施工过程中，做好成本管理，加强成本控制，从而通过降低成本拓宽企业利润空间。企业对成本管理一直是很重视，但应用到项目施工的各个环节，做的都不是很好，没有规划习惯，先期资源计划不足。在这种情况下，企业要谋求生存和发展，强化企业成本管理就势在必行。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理包括资源计划、成本估算、成本预算、成本控制四个方面。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目立项报批开始到施工准备，招标签约，现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。成本管理是企业增加盈利的根本途径，成本控制又是成本管理的重要内容。项目施工过程中的成本管理，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督和调节，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。有的项目建设初期缺少成本预测，需要多少费用是走一步看一步，直到项目施工完成，才知道项目到底需要多少成本。有的项目盲目上马，不做预算，施工时间也不按时完工，待到项目完成时，发现成本大大超出想象。有的项目施工前有成本目标，有企业下达或内部承包合同规定的，也有项目自行制定的。但这些成本目标，一般只有一个成本降低率或降低额，即使加以分解，也不过是相对明细的降指标而已，难以具体落实，以致目标管理往往流于形式，无法发挥控制成本的作用。因此，项目经理必须以成本目标为依据，联系施工项目的具体情况，制订明细而又具体的成本计划，使之成为“看得见、摸得着、能操作的实施性文件。这种成本计划，应该包括每一个分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额，既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为企业对项目成本检查考核的依据。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。为此，本论文针对项目施工过程中的成本控制进行探讨。 2 施工成本管理的内容和意义2.1施工成本管理的内容 工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目的过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列科学管理工作的总称。 工程项目成本管理是以正确反映工程项目施工生产的经济成果，不断降低工程项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。2.2施工成本管理的意义 投资工程项目的成本管理水平直接决定了项目能够取得什么样的经济效益，加强工程项目成本管理与控制是实现项目效益最大化的基本保障。在工程项目决策阶段、设计阶段、施工阶段以及结算阶段都应当对项目成本进行严格的管理与控制，在保证满足工程质量达标、工期按时完成等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的成本，进行有效的计划、组织、控制和协调，尽可能地降低成本费用，力争实现目标利润、创造良好经济效益。在这个过程中，要随时纠正发生的偏差，力求在项目全过程中能够将各种资源合理利用，并采取有效措施加强对投资项目的成本控制及全过程跟踪审计。据统计，在项目决策阶段及设计阶段影响建设项目造价的可能性约为30%75%，实施阶段仅为5%25%。由此可见，项目实施之前的项目决策阶段和设计阶段在工程成本管理与控制中处于最重要的地位。合理的控制工程造价不但可以防止投资数量超过限额，更重要的是可以充分地利用人力、物力、财力等有限的宝贵资源，从而避免不必要的浪费，以保证在取得最佳的经济效益的同时取得较好的社会效益。 3 工程项目成本预测工程项目成本预测指的是预估完成项目各工作所需资源(人、材料、设备等)的近似费用值，它是一个完整的决策过程，其预测结果是项目立项决策的依据，是编制成本计划的基础，衡量成本控制的标准，是成本管理的重要环节。工程项目成本预测要选择正确的预测方法，考虑周到并采取有效的措施，做出准确的预测。成本预测分析的不好，可能会出现较大误差，成本控制没有了目标，那就失去了成本预测的意义。3.1 工程项目成本预测方法分析预测方法一般分为定性与定量两类：定性方法有专家会议法、主观概率法和特尔菲法等，主要是根据各方面的信息、情报或意见进行推断预测，定量方法主要有移动平均法、指数平滑法和回归分析法等。定性预测是根据已掌握的信息资料，依靠具有丰富经验和分析能力的专家，对工程项目的材料消耗、市场行情及成本等，做出性质上和程度上的推断和估计，然后将各方面的意见进行综合，作为预测成本变化的主要依据。定性预测在工程实践中被广泛使用，特别适合于对预测对象的数据资料掌握不充分，或影响因素复杂而难以用数字描述和量化分析等情况。定性预测侧重于对市场行情的发展方向和施工中各种工程项目成本影响因素的分析，能发挥专家的经验和主观能动性，比较灵活，而且简便易行，可以较快地得出预测结果。定量预测方法是根据历史资料以及成本与影响因素之间的数量关系，通过建立数学模型来预计、推断未来成本的各种预测方法的统称。按照成本预测模型中成本与相应变量的性质不同，定量预测方法又可分为趋势预测方法和因果预测方法两类。实际应用中，定量预测方法与定性预测方法并非相互排斥，而是相互补充的，二者可以结合使用。即在定量预测方法的基础上，考虑定性预测方法的结果，综合确定预测值，从而使最终的预测结果更接近实际。预测的目的是要科学地认识工程项目的成本变化，为项目的决策和经营管理提供准确而及时的依据。因此，根据目的选择相应的预测方法，才能做到既实用又方便快捷22工程项目目标成本测算成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，根据各项目的施工条件、设备情况、人员素质等对项目的成本目标进行预测。人工、设备费用预测。分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，分析该项工程合同价中人工费能否包住。人工费中要考虑施工人员费用的差别，施工人员的技术水平和工作效率是很重要的，影响到项目的质量和工期。比如一名技术水平和工作效率高的人员，一天就可完成某样工作，而一名技术水平和工作效率低的人员，可能五天才能完成某样工作，还没人家做的好。设备费占整个项目成本的比例极大，要作为重点予以准确把握，分别对设备费进行逐项分析，核定设备价格。设备不要选择性能过于超前的，是否可利用现有的旧设备，配套设备是否考虑全面等等，在预测设备费用时都应考虑。从公司整体战略出发，可以建立资产管理体系，项目施工所需设备就可从公司全局范围内考虑，对各分支设备合理调配，不仅方便成本预测，还节约成本。需求和方案变化引起成本变化的预测。根据实际情况，制定技术上先进可行和经济合理的计划组织和实施方案。如果设计的方案存在问题，还是需要变更的，否则项目收尾阶段发现问题，可能前期工作都要推倒重来，项目成本则会成倍增加。项目施工中，需求发生变化，则成本预测要做相应调整，但是需求不能频繁变更。没有考虑清楚，就不要实施项目，否则会加大成本管理的难度，甚至成本失控，最终导致项目失败。成本失控的风险预测。项目成本的风险分析，就是对在项目施工过程中可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：工程项目技术特征的认识，如结构特征、地质特征等；甲方的有关情况，包括甲方的信用、资金到位情况、组织协调能力等；项目组织系统内部包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等；项目所在地的交通、能源、电力供应情况、气候条件。3.2 工程项目成本核算报表分析制定适应项目工程人员及财务管理需要的一套成本核算台账和报表表格，每月根据当月的目标成本、预算收入及实际人工、材料、机械及间接费用和应。缴纳管理费、税金进行填报，并进行预算收入分析和实际耗用对比，编制成项目成本核算报表。当项目成本出现较大波动时，及时组织相关人员进行分析、查找原因，制定整改措施，纠正偏差，找出管理上存在的漏洞，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。3.2.1 月度直接成本分析表主要反映分部分项工程实际完成的实物量和成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析引起偏差的原因和确定纠正措施提供依据。3.2.2 月度间接成本分析表 主要反映间接成本的发生及预算、计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析引起偏差的原因和确定纠正措施提供依据，可通过问接成本占产值的比例分析支出水平。3.2.3 最终成本控制报告表通过已完成实物进度、已完产值和完工累计成本联系尚需完成的实物进度，尚可上报的产值和还将发生的成本，进行最终成本预测，以检验实现成本目标的可能性，并对项目成本控制提出新的要求。报表分析适合于工期长、金额大的大型工程项目，工期短、金额小的工程项目，成本情况通过简单的表格就可以计算出来。4 工程项目施工过程中的成本管理原则成本控制目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。工程项目成本控制就是在施工过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的方法很多，只要在满足质量、进度、安全的前提下，能够达到成本控制目的的方法都是好方法。但是要根据不同的情况，选择与之相适应的控制方法和措施。成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制的一般原则有:4.1 节约原则 节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作，一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率。三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。节约是降低成本的基本手段，要学会灵活运用，该花的要花，不该花的不花，否则节约就成了一种消极的成本管理方法，达不到理想的效果，反而容易造成事与愿违的结果。 4.2 全面控制原则 全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。4.2.1 项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。4.2.2 项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。4.2.3 目标控制原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的计划，实施，检查，处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和考核性，事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。项目的成本控制可以以成本预测的结果为标准，建立成本控制目标。4.2.4 动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面:（1）重要性:一般是从金额上来看有重要意义的差异,才称做“例外”,成本差额金额的确定,应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事,它可能造成两种情况: 一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响:另一种是造成质量低,除可能带来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉。 （2）一贯性:尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整。（3）控制能力:有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异,也应视为“例外”,如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。（4）特殊性:凡对项目施工全过程都有影响的成本项目,即使差异没有达到重要性的地位,也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本,但因维修不足可能造成未来的停工修理,从而影响施工生产的顺利进行。5 寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制。5.1 组织措施 项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。进行成本控制的另一个组织措施,应该是确定合理的工作流程.。具体表现在以下几个方面。(1)管理工作的程序化。(2)管理业务的标准化。职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志。(3)报表文件的标准化。(4)数据资料的完整化和代码化。5.2 技术措施技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量。满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本。例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选,确定最合适的施工机械、设备使用方案,降低材料的储存成本和运输成本,先进的施工技术的应用,新材料的应用等。5.3 经济措施(1)认真做好成本的预测和各种成本计划,认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础。(2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支。(3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理。(4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证。(5)及时结算工程款。5.4 合同措施 (1)选用适当的合同结构。(2)合同条款严谨细致。在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。特别是潜在的风险因素、采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。(3)全过程的合同控制。合同谈判是合同生命期的关键时刻,个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平,另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判。在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。6 成本管理的有效措施在项目施工过程中，要对影响项目成本的各种因素进行严格监督和调节，及时揭示偏差，并采取措施加以纠正，使项目实际成本控制在计划范围内。做好项目施工中的成本控制，还有一些有效措施，比如通过落实项目分工中的责、权、利，施工中执行日常检查，定期考评，做好项目合作方的控制等措施，来加强成本控制，实现降低成本的目的。这些措施看起来简单，但要做好还是挺不容易的。61 落实项目分工中的责、权、利项目施工前，要明确项目有关部门和人员相互之间的责任，权力和利益，它是加强成本控制的有效措施之一，也是成本控制得以实现的重要保证。在成本管理过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。是否一切都已经安排妥当?很多项目在执行过程中，都会发现许多没有考虑到的问题，再加上可能发生的意外，这会使项目的成本增加很多。在项目施工前应多想想，尽量考虑的全面些，遇到不懂的，可以请教专业人员或请求资源配合。技术方案设计人员，施工人员也要负有一定的成本责任。在项目施工中，有时会遇到一些技术困难，当时是考虑不到的，向有经验的专业人员请教，可能就会很容易解决，或者变通思维方式考虑，也许会使问题迎刃而解。不要为了处理技术难题而增加很多项目成本。最好还是在项目施工前多考虑一下，提升项目相关人员对待项目的工作态度，达到减少节外生枝的事情，从而减少项目施工过程中的意外开支。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。技术方案设计人员，施工人员根据自己所具有的专业知识，确定技术方案，施工方法，其他非参与人员的方案方法可以作为参考，实施具有相应岗位的权力，但也要负有与之相应的责任。如果不想承担责任，那就不要实施权力，只要做好自己负责的工作就行了。为了调动项目施工人员的劳动积极性，在项目施工工序约不必要的开支等方面，间接达到对项目本身赢得利润，可以给予奖励。项目施工前就要明确奖励方案。项目经理对公司整体利益负责任，有关参与人员也是成本控制者，要明确成本控制的任务，使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了，责任却不明的问题。最终充分体现责、权、利与工资奖金分配挂钩和多劳多得、奖勤罚懒的原则。在项目施工过程中，我们会发现浪费现象，比如设备，时间，人员等方面，找出这些方面的浪费原因，但不表示改进结束，还要找到解决办法并执行，这才意味着刚刚迈上避免浪费的道路。在执行过程中，要做好执行工作，不贯彻执行，一切都是空谈。库存是否有闲置设备，能不能马上投入使用?规模较大的公司都会有一些闲置设备，可以清理一下看能不能利用旧的，有分支机构的单位，可以联系有关负责人员，互通信息，方便将来的设备调剂，充分利用现有设备，分支机构集中管理的公司应建立资产管理体制。实践证明，只有项目分工中的责、权、利 ，真正落到实处，才能推广节约的作风，达到成本控制的目的。62 日常检查在项目施工过程中，要认真做好日常检查工作。项目管理人员要重视日常检查工作，是加强成本控制的必要性。日常检查工作虽然简单，但是天天检查，就容易大意，需要具有责任心，细心的人才能做好。项目管理人员要制定好检查内容，大型项目需要项目管理组成员共同制定，检查内容的细节可由专业人员来制定。检查表要写的清楚，不要漏项目，要写明所要关心的内容，比如设备型号，状态等，还要说明如何检查，是实际去看，还是去问，同时还要定点，定岗，签字等等。检查人员要重视日常检查，真正贯彻到整个项目施工过程中。这样也能够帮助项目施工过程的质量检查和管理工作，发现问题，及时采取相应措施，防范出现施工隐患，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大项目成本。检查中，发现问题，要及时向有关责任人员反应，不要怕担责任，隐而不报，造成无法挽回的损失。63 定期考评项目经理对项目设定几个考评阶段，比如每月开一次考评会，做为项目的阶段检查，根据检查结果来考评项目进展情况。考评阶段可以选择项目计划的关键时点，比如设备是否按时到货，通信线路是否按期到位，项目计划中的工作是否及时完成等。人也可以是重要的一个考评项目，通过实际工作，可以发现相应岗位的人员是否胜任，是否有能力承担相应的工作。对于不合格的人员，项目经理可以向有关领导汇报，申请对不合格人员调岗，不要迫于情面，影响项目建设。岗位也可以是考评对象，有的岗位是多个人员，同岗位的不同人员，责任心是不一样的。负责的，工作做的就会很好，做事有条理，知道在这个岗位该做什么，不负责的，工作做的就不好，可能自己该干什么都不知道，自己负责的工作是做不好的。项目经理可以将考评结果向有关领导汇报，申请与工资奖金挂钩，做到奖罚分明，才能激发工作人员的积极性。通过考评，积累和总结经验发现题，找出实际解决办法，进行改进。工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利。1.在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的。项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据。2.在成本分析过程中,通过对计划完成指标进行测算,考核计划的完成效果。施工成本考核,包括施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程。自接到工程项目招标信息起,即开始了该项目的施工成本管理。因此,企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化。7 关于施工企业项目成本管理存在的新问题及策略71 项目成本管理中存在的新问题 随着项目成本管理行业的不断发展，不断进步从中也产生不少新的问题711 投标环节存在的新问题 由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的新问题：建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。712 项目评估环节存在的新问题 为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的新问题值得注重：项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，经常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。项目评估思路和方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程和项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。713 施工生产环节存在的新问题项目管理者联盟 项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特征，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本探析和考核，做好成本管理工作。目前，一些企业在实际工作中主要存在以下三方面新问题：（1）项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集和分配不配比，实际成本和预算成本不对应，不能满足成本探析和考核的需要。（2）成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本探析工作过于肤浅，不利于及时发现新问题并予以解决。三是合同管理有待健全，合同的签订和执行不够规范严谨，隐性新问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了新问题互相扯皮，甚至闹上法庭。（3）全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。714 考核奖惩环节存在的新问题 项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留新问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制经常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励和约束机制，不利于调动广大员工的积极性。72 项目成本管理的策略721 投标环节的成本管理应做好“三个建立”项目管理者联盟 建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真探析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判定是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险新问题。项目管理培训 建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比探析，考核节余或超支;对投标费用实行和项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标;对投标人员的奖罚要和投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。项目管理者联盟722 按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作 企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润=目标总收入-税金-目标责任成本预算总额。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励办法，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。项目管理者联盟文章723 项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法： 工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格和定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际和定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。 在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供给及价格涨跌、水电供给等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。 在项目评估中应注重三个新问题：一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的，必须注重评估依据的一致性。二是项目评估要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应承担的义务，不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。三是项目评估结果虽属企业秘密，但应保证一定范围内的透明度，以便得到充分的理解和有效落实。724 施工生产环节应抓好“五个必须” 必须根据项目施工生产组织的特征和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容和程序，避免出现控制真空。 必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心和下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无非凡情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。损害企业的长期利益。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行探析、考核和奖惩。通过探析发现新问题，及时纠正。必须健全项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产平安管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核和奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正办法和改进意见，避免企业遭受更大的损失。转自项目管理者联盟725 完工后的成本考核和奖惩 一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、探析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留新问题进行处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留新问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。8 结语刚开始准备论文写作时，就遇到了难题，不知选什么题目来写，项目管理九大知识领域从哪方面入手呢?通过与导师沟通，静下心来仔细考虑，选题是论文写作的开始，是决定论文能否成功的关键步骤，在导师的开导下，确定了论文题目是项目施工过程中的成本控制。经过论文的开题和中期报告，到后期的论文写作，体会到查阅文献资料很重要，它为论文写作提供了大量资源。Internet地快速发展为信息共享和获取提供了方便之路。在阅读和查阅一些项目管理资料过程中，我得到了不少收获，大大丰富了