麦肯锡战略咨询方法.ppt

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),0,战略规划的要素,战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),1,建议的战略规划程序,目的制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导(含业务群领导)投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3.总部质询/批准业务单元战略规划,2.业务单元制定战略规划,1.公司总部制定/确认公司战略,战略议题分析及解决,主要内容(以业务单元规划为例)1.业务单元发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3.本业务单元现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本业务单元三年战略(方案)6.业务单元三年财务目标预测7.配合业务单元战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),2,各业务群/单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略规划所涉及职能的角色和关键责任,公司最高领导层,总部战略规划部门,业务群,战略议题分析及解决,公司总部初步形成/确认战略方向及目标,审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期业务群业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入,形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定业务群战略目标确保战略规划过程按照计划进行,指导业务单元对战略进行深入分析提供战略模板向业务单元提供指导和帮助积极参与管理业务单元战略的制定对初步的业务单元战略提出修改要求制定业务群战略根据公司总体战略目标和业务群的战略目标，分解制定本业务单元战略,审核各业务群和业务单元的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务群和业务单元战略的分析意见形成公司战略计划保证各业务群和业务单元战略计划的质量陈述业务群战略向最高领导层陈述业务单元战略,业务单元,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),3,战略规划程序的要点与预期效果,要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展,各业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,公司总部初步形成/确认战略方向及目标,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),4,CEO和最高领导层的指导,战略规划程序对企业的发展至关重要,业务群和业务单元规划,主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),5,交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性,由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个业务群公司将分解目标传达给各业务群，由各业务群根据规划制定业务群的战略业务群再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划,公司最高领导层,资料来源：麦肯锡公司,业务群,由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受业务群的审核各业务群将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各业务群的战略，确保各业务群战略与公司总体战略目标一致,业务单元,业务单元,业务单元,业务单元,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),6,各层次战略计划的侧重点各不相同,公司,业务群,业务单元,远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇,业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),7,公司总体战略规划主要内容,主要内容,1.公司发展宏图及三年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3.本公司现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点,4.公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各中心的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),8,业务单元战略规划主要内容,主要内容,1.本业务单元发展宏图及三年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本业务单元现状分析本业务单元近年业绩及发展趋势本业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较)竞争对手可能在以下三年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁,5.本业务单元三年战略(方案)本公司今后三年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.业务单元三年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8.和前一年战略规划的差异及总结,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),9,高层领导通过年度战略规划质询会对各业务单元的战略规划进行集体质询,会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各业务群及下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,参加人员：总裁，公司战略规划、财务、人力资源、副总裁，各业务群副总裁，及各业务群下属业务单元总经理(只在质询本业务群规划时出席),时间：九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰),会议议程：议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各业务群呈报业务群及业务单元战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各业务群需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会,会议规则：各业务群以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务群及业务单元战略规划有质询权，总裁对修正要求有终决权,时间(小时)11.54X510.524小时,需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿)各业务群及业务单元战略规划,提前量3周45周1周,会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务群及业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批,供参考,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),10,高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询,XX业务单元战略规划,他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？,这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？,他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),11,年度质询过程半天到一天的会议2-5个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议每年一次，CEO花一天时间审核27个运营单元的战略,年度战略规划质询会举例,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),12,成功的战略规划的基本要素,1.以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4.由负责实施的人来领导5.渗透到组织的各个级别之中6.集中于良好的信息/事实基础7.通过真正的对话来进行,资料来源：麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),13,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),14,内部竞争力分析,战略制订,财务预测,市场环境分析,组织结构及能力,三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节,“五种力量对比”理论,“SWOT”分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),15,对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论,决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本,2.新玩家,3.买家,4.替代产品,1.供应商,5.行业内部竞争程度,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),16,机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？,SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评价和竞争分析,从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),17,基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额（损益表上部）,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务（损益表中部）,如何销售（损益表下部）,如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性,如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),18,业务单元战略及业务计划要点,2.内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁,3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.战略举措优先排序3.5.成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7.实施计划3.8.机会及风险,4.财务预测4.1.损益预测4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析,5.组织结构要求组织结构概述,1.市场及竞争环境1.1.市场供应1.2.进入壁垒1.3.市场需求1.4.替代品1.5.竞争态势,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),19,市场供应主要供应商,主要供应商,市场份额,供应能力,价格水平比较,供应商1,供应商2,供应商3,供应商n,.,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),20,进入壁垒进入市场的难易程度,对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性,行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点,高,低,低,高,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),21,说明,2001,2002,2003,2004,2005,年递增率2001-2005,X,X,X,X,X,单位：百万美元,产品1,产品2,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,产品3,X%,X%,X%,X%,X%,市场及竞争态势市场需求市场规模预测,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),22,竞争态势主要竞争对手分析,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,国际,国内,示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),23,替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度,用户对各产品的接受程度指数*市场调查结果，样本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,.,*15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n,.,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),24,内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),25,制定战略首先要明确公司的使命和远景目标,使命,远景目标,价值,宗旨,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),26,产品与服务组合(何处竞争),我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),27,价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),28,战略举措优先排序,示意,等待机会,优先发展,最后考虑,充分关注,举措2,举措3,举措1,举措4,低,高,易,难,实施举措可能的收益价值创造协同效应,实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求,排序结果举措1举措4举措3举措2,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),29,对各业务进行优先顺序以决定发展层面,利润投资资本回报现金流,销售收入净现值市场占有率,期权价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为活动为主,激励理念,利润,第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,已具备完整的能力基础,正通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),30,成长阶梯(何时竞争),利润,我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？,阶段1核心产品的扩张与防守,阶段2发展新兴的产品,阶段3建立可行方案,时间(年),示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),31,价值实现(如何竞争)价值链系统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值链重点,制造,重点研究开发哪种技术?,是否大规模进入制造业？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,资料来源：麦肯锡分析,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),32,价值实现(如何竞争)所需能力,首创目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),33,价值实现(如何竞争)合作与联盟战略,技能1,内部自建,分拆/出售,示意,技能2,技能3,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),34,具体的实施计划,1.确定组织结构，战略方向及投入对建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2.建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建,2003,主要活动,责任人,举例,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),35,机会及风险,客户对产品的需求,技术成熟时间,供货商的支持,机会及风险,可能的对策,WTO的冲击,举例,政府对政策的变化,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),36,五年的财务预测,损益表收入销量总收入毛利率营业利润率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流(FCF),2001,2002,2003,2004,2005,举例,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),37,对财务预测结果的敏感性分析,基本假设市场规模市场份额价格乐观假设市场规模市场份额价格悲观假设市场规模市场份额价格,举例,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),38,组织结构要求,组织结构概述,房地产业务单元,举例,岗位职责描述,职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力,经营流程概述,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),39,战略规划的要素战略规划的主要工具关键信息内容及来源价值评估概念和方法折现现金流量模型,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),40,公司总体战略规划主要内容,主要内容,1.公司发展宏图及三年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3.本公司现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点,4.公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各中心的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),41,1.公司发展宏图及三年战略目标的具体内容,具体内容,公司发展远景公司战略总结,未来五年公司的发展目标选定的重点发展行业和客户本公司的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报公司未来五年的重要战略举措概述,最高领导层共识汇总以下各章节的分析重点,主要成果公司总部在今后五年的发展战略,议题,信息来源,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),42,2.宏观经济与行业分析,具体内容,包含之议题,信息来源,行业需求特征,市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品,市场及客户调查、访谈行业协会,行业供应特征,行业内参与者数量及各自份额业务发展趋势业务能力发展及计划外国竞争的威胁可能的放松管制机会及影响,行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报、媒介报道国际行业分析,行业平衡,行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响,行业专家访谈,进入壁垒,投资需求政府政策和控制,行业主管部门访谈,价值链分析,潜在的正向及逆向整合机会这些整合机会创造价值的潜力,行业专家访谈国际趋势及案例分析,行业业绩,行业的整体发展及利润率影响行业业绩的潜在因素和影响,行业协会主要竞争对手访谈、年报、媒介报道,举例,主要成果未来三到五年的宏观经济和行业分析报告及对中粮的影响可能的机会与威胁,宏观环境分析,未来三到五年内中国的经济发展速度中国加入WTO后对中粮各种有利与不利因素的分析(机会与威胁)政府在三到五年内可能改变的法规政策及其影响(机会与威胁分析)可能的技术创新及其影响,政府部门的访谈文献检索，市场调研宏观经济专家访谈,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),43,3.现状与竞争分析,具体内容,包含之议题,信息来源,主要竞争对手档案,竞争对手之规模、利润率和增长率竞争对手所采取或计划采取的竞争举措,竞争对手访谈、年报、媒介报道行业协会及公开材料,近期/预期的竞争环境变化,其他潜在进入者的档案近期内行业内的兼并及收购活动及趋势影响和意义,行业协会/联盟报章报道及公开材料行业专家访谈,行业成功要素,行业成功的关键因素以及竞争优势现有主要参与者每一个关键因素上的优劣势联盟的必要性,行业专家访谈竞争对手访谈,本公司的竞争力,本公司的竞争力评估本公司对付竞争对手报复性措施的能力,竞争对手年报、媒介报道,主要成果,主要竞争对手的档案和竞争方式行业竞争环境分析,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),44,4.战略计划与机会分析,具体内容,包含之议题,信息来源,潜在的进入方案,每种进入方案的优缺点最优方案的选择,在何处参与竞争的决策,目标顾客、产品及地区市场分销渠道选择纵向整合程度,市场调查分销商访谈国际市场分析,如何竞争的决策,市场号召力竞争优势，本公司独特之处如何处理和其他竞争对手、分销商、客户等的关系,供应商、分销商、用户分析,机会的大小,本公司在新业务的销售、成本及利润预测现金流量测算投资计划第一年经营的详细预测(乐观及保守经营状况)今后三年经营状况估计三年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设,将来的挑战及机会,预期的将来挑战及行业突变对现金流量/收入的影响潜在的增长机会/投资机会,主要成果,战略计划新业务机会的分析报告有详细财务预测支持的，关于公司应该发掘的新机会的建议书,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),45,5.财务预测,具体内容,议题,信息来源,市场份额目标收入及增长股本回报率,在每一产品领域，地域市场及目标客户群的市场份额目标为实现市场份额目标所需要的关键举措收入预测预测的未来5年中每年的市场总收入和规模中粮每年希望达到的份额中粮收入及增长率预测具体假设条件营业费用预测人员费用销售、营销、广告宣传费用其他费用投资计划及每年占用的股本预测各战略业务单元营业利润率具体假设条件,公司远大目标市场与行业分析财务部门市场与行业分析竞争对手访谈财务部财务部,详细的以产品、客户群、地域市场而设定的市场份额目标收入与利润预测成本与资本投资预测股本回报率预测,主要成果,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),46,6.资源需求分析,具体内容,包含之议题,信息来源,资本需求,固定资产投资需求营运资金需求预测的融资计划及成本各种融资方案的吸引力评价可能导致资本需求变化的特定情形及条件投资计划实施的时间建议,财务和会计部门协助,其他资源要求,其他资源要求的预测(如外部咨询，高级管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持)其他资源成本的详细预测,其他部门及人力资源部门协助,主要成果,资源需求报告投资回报预测,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),47,7.与前一年战略规划目标差异的具体内容,具体内容,差异分析改进方法,目标达成情况总览目标未达成的差异分析重大差异(超出与未达到目标)原因检讨提出对本年度目标设定方法的修正提出对重大差异应负责单位(人员)的建议,内部分析行业信息,主要成果与前一年战略目标差异,议题,信息来源,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),48,战略规划的要素战略规划的主要工具关键信息内容及来源价值评估概念和方法折现现金流量模型,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),49,价值评估的目的在于深刻的理解,企业目前的价值是多少？企业创造价值的潜力有多少？企业创造价值的关键战略措施有哪些？影响企业价值的主要风险因素有哪些？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),50,现金的时间价值,10%利率的一年期储蓄帐户一年以后的未来价值是多少？,100,0,1,110,0,1,假设利率为10%，一年以后的110元的现值是多少？,FV=PV*(1+r)n,PV=,FV,(1+r)n,FV=未来价值PV=现值r=回报率,FV=PV*(1+r),PV=,FV,(1+r),n年以后的110元的现值是多少？,n年以后100元的未来价值是多少？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),51,折现现金流量是评估企业价值最常用的方法,美元,2,287,227,202,216,232,249,3,729,净现值(NPV),2000,01,02,03,04,以10%折现第1年,1.预测自由现金流量,2.计算加权平均资本成本率(WACC)=10%,3.确定终值,4.用加权平均资本成本将自由现金流量及终值折现到净现值,以10%折现第2年,以10%折现第3年,以10%折现第4年,以10%折现第5年,以10%折现终值,04,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),52,折现现金流量的期望值驱动公司的市场价值,折现现金流量*亿美元,投资者的判断：投资者根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法做出综合判断，其结果会大致反映在市场价值上,市场价值*：股价1.73美元上市股票数量117.8亿股股票市值204亿美元债务价值6亿美元总市场价值210亿美元,X,+,年1998992000010203终值,*折现到1998年6月底*至1998年6月底资料来源：美林证券；Donaldson,Lufkin麦肯锡分析,NPV=184,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),53,价值评估在企业的应用,回答的问题,企业目前的价值是多少？企业未来的价值创造潜力如何？目前的股价是低估，还是高估？企业的股票是否值得购买？企业业绩潜在的风险有多大？,企业未来五年的战略举措的经济/财务意义是什么？企业未来的几种战略举措哪种可以为企业创造更多的价值？为实现这些战略举措，所需的经济/财务资源是多少？,向股东传递关于企业价值创造和价值来源的信息，做为招股说明书的重要组成部分,明确企业未来五年的财务目标和资源需求，指导企业的经营/战略举措,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),54,战略规划的要素战略规划的主要工具关键信息内容及来源价值评估概念和方法折现现金流量模型,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),55,折现现金流量模型,自由现金流量的定义加权平均资本成本(WACC)的计算方法主要财务比率自由现金流量模型变量的预测方法资产负债表概述及预测,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),56,折现现金流量模型中所折现的现金流是自由现金流量,自由现金流FCF,折现现金流DCF,折现终值DTV,净现值(NPV)=DCFt+DTV,99,00,01,02,03,04,05,06,07,08,09,0.95,0.84,0.75,0.67,0.60,0.54,0.48,0.43,0.38,终值=,2009年度自由现金流,WACC-增长率,折现因子,1,(1+WACC)t+0.5,=,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,99,00,01,02,03,04,05,06,07,08,X,0.34,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),57,自由现金流量的定义,销售收入,销售成本,销售管理费用,折旧与摊销,+,-,-,-,NOPLAT*,折旧与摊销,+,+,营运资本的增长,资本化投资,其它经营性资产减经营性负债的增长,+,+,+,=,毛现金流量,=,新增投资,EBIT*,对EBIT*所征的赋税,递延税项的增加,+,-,+,=,=,-,调整税后营运利润,税息前营运利润,*税息前营运利润*调整税后营运利润,=,自由现金流量,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),58,X,+,X,加权平均资本成本(WACC)的计算,股东权益成本(9.9%+0.95X5%),公式,解释,无风险收益率+风险指数X风险溢价,中国在美国发行的杨基债券收益率(8.19%)+中国与美国通货膨胀率的差别(1.58%)风险指数=国际典范(经过资本结构的调节)(0.95)风险溢价(5%),股东权益,采用市场价值(非帐面价值),股东权益+债务,(1-税率)X税前债务成本,税率=33%假定企业的信用等级为BBB-税前债务成本=美国BBB公司债券的收益率(7.84%)+中国风险溢价(0.64%)+中国与美国通货膨胀率的差别值(1.58%),债务,股东权益+债务,采用市场价值(非帐面价值),加权平均资本成本(12.03%),=,=,加权股东权益成本,债务比例(1-66.7%),税后债务成本(1-33%)X10.19%,股东权益比率66.7%,+,加权债务成本,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),59,主要财务比率,比例净资产回报率,定义,净利润,净资产,投资资本回报率,调整税后营运利润,投资资本,总资产回报率,税息前营运利润,总资产,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),60,投资资本回报率,税息前营运利润减去调整税*,营运资本加经营性长期资产,调整税后营运利润投资资本,投资资本回报率=,*假设递延税项不变,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),61,营运资本,经营性长期资产,债务,股东权益(净资产),资金用途,资金来源,投资资本计算,投资资本,=,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),62,经营性流动资产经营性流动负债营运资本固定资产净值减去其它负债的其它经营性资产总额投资资本,计算投资资本,在何处投资？,+,+,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),63,投资资本回报率组成部分的细节,经营性流动资产，例如现金应收帐款存货其它经营性流动资产经营性流动负债，例如应付帐款预付费用其它经营性流动负债减去其它负债的其它经营性资产，例如需要资本化的经营性租赁长期应收帐款,不包括短期债务,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),64,建立现金流量预测模型的具体方法,分析过去的损益表和资产负债表确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素,对销售收入、成本、营运资本、资本支出、和财务费用进行预测预测今后10年的损益表预测今后10年的资产负债表,计算过去和今后的投资资本回报率,制作今后10年的现金流量表,计算加权平均资本成本,计算今后10年的自由现金流量计算终值计算净现值,对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算进行敏感性分析,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),65,资产负债表概况,资产边,负债边,流动负债,长期负债,所有者权益,流动资产,长期资产,总资产,总负债,=,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),66,资产负债表的预