商业银行网点业务流程再造研究.doc

毕业综合实践报告题目：商业银行网点业务流程再造研究以农商银行为例姓 名郁芳卿学 号2011041221730学 院生物化学工程学院专 业会计指 导 教 师韩瑞宾企业指导教师赵红艳2014年 4月 1日摘 要我国商业银行流程银行建设的口号在 2005首次提出，随后，各家银行纷纷从不同方面入手进行流程银行的建设。银行网点是商业银行的外在表现形式。一个网点的经营管理水平能够体现出整个银行在管理、创新、服务以及风险防范等各方面的能力。扁平化管理作为流程银行的一个特点，将网点的重要性毫无疑问的体现出来。弱化分支行的权利，将营销力度和业务权限前移会使网点业务流程的合理性和高效性受到极大的挑战。网点每天需要接触大量客户，处理各种业务，这些业务几乎涵盖了所有传统银行业务。农商银行作为一家由农村信用社转制来的城市商业银行。近几年中央将经济工作重点转向农村，大力扶持三农建设，恰恰是农商银行发展的大好时机。通过对农商银行网点业务流程现状的分析中可以看出，农商银行营业机构无论在组织管理、业务操作流程、内部控制能力以及营销服务力度都与其他已经进行流程银行建设的股份制商业银行有很大差距。在农商银行步入快速发展阶段的同时，业务流程建设能够推动银行将劣势转为优势，保持银行业务良好平稳的运行。转制后，农商银行在经营管理、业务操作、内控管理方面的水平与之前的体制相比较已经有了很大的提升，但是，随着内外部竞争的愈演愈烈，农商银行现有的业务流程制约了其更大的发展空间。文章以农商银行特有的业务领域和服务对象作为出发点，整体围绕如何通过各个方面的改革对业务流程进行再造，从而提升该行的整体竞争力和持续经营能力。文章首先介绍商业银行业务流程相关理论综述，随后探讨网点业务流程再造提供理论基础和铺垫。文章随即对我国商业银行网点业务流程再造进行总体概述，在这部分章节中，将提出网点业务流程再造是流程银行核心建设的必经之路，是扁平化管理的支撑，同时也是完善内控和风险管理的基础。在认识到网点业务流程再造必要性的基础上，文章阐述了我国商业银行网点业务流程再造的目的和原则，并提出了网点业务流程再造的实现途径，为我国商业银行网点业务流程再造设计了一个较为宏观的对策建议。本文就当前农商银行开展进行的业务流程再造的一系列工作进展进行说明和阐述，进而提出目前农商银行开展业务流程再造中存在的问题。通过对农商银行现有业务流程和流程再造情况及问题进行深入的分析后，文章进一步提出农商银行网点业务流程再造的实施对策，主要有以分流客户为出发点设置柜台功能，以业务流程化原则优化业务操作程序，以全面风险管理为目标完善内控管理体系以及将以客户为心的服务销售理念作为网点文化。本文首先进行问题的提出，随即对存在的问题进行分析，最终找到解决问题的方法，其中采用对比分析法、归纳总结法等研究方法，并运用表格、流程图等多种表现形式。从整篇文章分析中我们不难看出，网点业务流程再造是农商银行流程银行建设的重要步骤，在这个过程中，只有坚持业务流程再造的原则，结合现有业务流程，理论与实际相结合，才能顺利完成业务流程再造，早日实现农商银行的流程银行建设。作者希望本文能够对农商银行通过网点业务流程的再造提高综合实力和核心竞争力有现实的借鉴意义和指导作用。 关键词：流程银行 商业银行 业务流程 流程再造 目 录第 1 章 导论. 11.1 选题的提出背景和研究意义. 11.2本文的研究思路和内容概述. 1第 2 章 商业银行业务流程理论综述 . 22.1 银行再造的概念 . 22.2 流程银行的概念 . 22.3商业银行业务流程的概念 . 3第 3 章 我国商业银行网点业务流程再造的整体构建 .33.1 商业银行进行网点业务流程再造的必要性.33.1.1 网点业务流程再造是流程银行核心建设的必经之路 .33.1.2 网点业务流程再造是扁平化管理的支撑 .33.1.3 网点业务流程再造是完善内控工作和风险管理工作的基础 .43.2 我国商业银行网点业务流程再造的目的. 43.3 我国商业银行网点业务流程再造的实现途径. 43.3.1 网点管理精细化 . 43.3.2 完善员工考核机制 . 43.3.3 业务操作流程化 . 43.3.4 业务系统具备扩展性 . 4第 4 章 农商银行网点业务流程现状与存在问题分析 . 54.1 农商银行总体概况及网点业务基本情况. 54.2 农商银行网点业务流程再造的现状及存在问题. 64.2.1 农商银行网点业务流程再造的现状 . 64.2.2 农商银行网点业务流程再造存在的问题 . 8第 5 章 农商银行网点业务流程再造的对策 . 95.1 以分流客户为出发点设置柜台功能.95.1.1 管辖行营业部采用分区柜台制 . 95.1.2 非管辖行营业部和分理处实行综合柜员制 . 105.2 以业务流程化为原则优化业务操作程序. 105.3 以全面风险管理为目标完善内控管理体系. 115.3.1 建立派驻业务经理和风险经理制 . 115.3.2 创建网点自查系统 . 125.3.3 集中设立事后监督中心 . 125.3.4 逐步完善授权机制 . 125.4 将以客户为中心的服务销售理念作为网点文化. 125.4.1 推广全员营销和联动营销的理念 . 135.4.2 建立理财客户管理系统 . 135.4.3 对营销人员进行条线管理 . 13总结.14参考文献.15高职毕业综合实践报告1 导论1.1 选题的提出背景和研究意义自中国改革开放以来，各种经济实体在市场经济体制下孕育而生。随着经济的不断发展，这些经济体之间存在着纷繁错杂的业务链、关系链、资金链等等，在这种情况之下，商业银行作为金融中介的重要地位和作用渐渐显露出来。各地区纷纷成立地方性商业银行并将业务扩大到全国范围，银行业由原来的四足鼎立转为各行竞争的局面。在这种局面下，我国商业银行原有的经营理念和业务模式已经在内外夹击中缺乏竞争力。中国银监会刘明康主席在 2005 年首届银行合规年会上指出，“当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端，只是“部门银行”，而不是“流程银行”。这导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。” 2006 年 12 月 7 日 ，中国银监会商业银行金融创新指引明确要求，商业银行应优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，并可结合本行实际情况，减少管理层级，逐步改造现有的“部门银行”，建立适应金融创新的“流程银行”，实现前、中、后台的相互分离与有效的协调配合。从目前现状看，我国商业银行主要存在着管理机构臃肿，营业部门权力低，流程僵化；人员以部门分工，不以客户需求为导向；绩效考核体系没有与效益相挂钩，多数人存在吃大锅饭的心理等弊病。所以说，构建流程银行这一理念的提出并不是偶然，而是在我国商业银行发展进入瓶颈的时刻指出了发展和创新的方向。银行需要通过构建流程银行，建立起以客户和市场需求为导向的企业理念，以保证业务流程顺畅的组织构架和业务模式的现代化银行治理体制，实现我国商业银行业更快更好的发展。银行网点是商业银行的外在表现形式，是银行作为一个金融服务机构展示给社会的形象。一个网点的经营管理水平能够体现出整个银行在管理、创新、服务和风险防范等各方面的能力。扁平化管理作为流程银行的一个特点，将网点的重要性毫无疑问的体现出来。弱化分支行的权利，将营销力度和业务权限前移，使得网点业务流程的合理性和高效性受到极大的挑战。网点每天需要接触大量不同类型的客户，处理各种各样的业务，这些业务几乎涵盖了所有传统银行业务。本文重点研究如何通过对网点业务流程存在的问题进行分析，对业务流程再造提出合理的建议和对策，在全面推进流程银行建设的进程中实现网点业务流程再造。1.2本文的研究思路从国际现代银行业可以看出，每个成功构建流程银行的商业银行都是在不同的背景和经济环境下，根据自身经营特点和业务种类对组织机构和业务流程进行调整，从而达到优化组织流程，提高效率，降低成本的目的。本文通过对流程银行以及业务流程概念的阐述，结合实际对农商银行网点业务流程现状进行分析，进而提出可行性的策略建议。文章以农商银行特有的业务领域和服务对象作为出发点，整体围绕如何通过各个方面的改革对业务流程进行再造，从而提升该行的整体竞争力和持续经营能力。2 商业银行业务流程理论综述对于银行再造和流程银行概念的界定有很多，其也是本文的重要理论基础之一。通过对银行再造和流程银行的内涵进行深入理解，能够引发对流程银行建设的深入思考以及深刻分析。2.1银行再造的概念银行再造是业务流程再造理论在银行业的实践。业务流程再造理论在 90 年代被提出，由于当时全球信息化和一体化的不断推进，企业原有的以向客户推销产品的生产销售导向型经营已经不能满足市场需求，于是致力于优化企业业务流程，提高效率的业务流程再造理论应运而生。与工商企业相比，商业银行的显著特点是成本共同性且难以分摊。所以，商业银行流程再造不应该割裂研究，而应该将其视为整体进行流程的优化整合。从美国等西方发达国家 80 年代至 90 年中后期银行再造的实践来看，银行再造的内涵主要包括下列 3 个方面：（1）实现从职能管理向业务流程管理的转变，风险管理、预算财务、营运和信息技术等均服务于业务流程；（2）以客户为中心来重塑组织架构，包括扁平化、专业化、垂直化和推行事业部制，以更有效地适应市场需求的变化；（3）注重整体流程优化，强调在分析每个流程在价值创造中地位的基础上，从整体上设计企业的各项活动，实现业绩的显著改善。2.2 流程银行的概念流程银行是指通过流程再造后具有可持续竞争力的现代商业银行，并主要具有下列 4 个方面的特征：（1）垂直化、扁平化的组织架构：以客户为中心确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，事业部制成为主流模式；前中后台相互分离、相互制约；营运集中化，特别是合并或组建若干操作、处理中心；（2）标准化、工序化的业务流程：流程工序化、标准化，各岗位均建有标准作业程序；（3）规范化、科学化的人力资源管理机制：职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确的问责制和科学、合理的绩效考核体系；（4）市场化、客户化的文化理念：以市场为导向，以客户为中心，做到相关方利益的协调平衡。2.3商业银行业务流程的概念商业银行的流程是为客户或市场提供高质量产品和服务而实施的一系列相互联系的活动总和。按照在提供高质量产品和服务中发挥的作用不同，商业银行流程可以分为下列四种：（1）业务流程（2）管理流程（3）支持保障流程（4）监督评价流程上述 4 种流程只有业务流程是直接面对客户并产生价值的流程，是企业收益的源泉，管理流程、支持保障流程和监督评价流程均直接或间接地服务于业务流程。由此可见,商业银行业务流程在商业银行众多的流程中是最重要的一部分，其业务流程管理也是商业流程管理中的重中之重。1993 年,由哈默博士和钱辟合著出版的企业再造工商管理革命宣言一书中首次提出业务流程再造的概念。在书中，业务流程再造被定义为为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程，其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。同时，他们在书中指出了再造的特点及指导思想，提出了核心的概念“流程再造”。3 我国商业银行网点业务流程再造的整体构建3.1 商业银行进行网点业务流程再造的必要性3.1.1 网点业务流程再造是流程银行核心建设的必经之路流程银行建设的核心是业务流程再造。银行的业务流程是向不同类型，不同规模，不同需求的客户提供能够满足其相同类型，相同规模，相同需求的金融产品的过程。商业银行要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就需要在提供产品的过程中进行创新和改革，这个过程就体现在业务流程上。业务流程的起点源于客户，而将近百分之九十的客户关系都是通过网点柜台建立起来的，所以说，网点业务流程再造是业务流程再造的第一步。3.1.2 网点业务流程再造是扁平化管理的支撑扁平化管理的目的是通过减少多余的管理层级，提高信息的传递效率和反馈时效，实现业务处理效率的提高。扁平化管理需要建立在流程化的操作程序上。如果在没有完成业务流程再造的情况下一味的压缩层级，会导致业务链上下游衔接不畅。只有在进行业务流程再造后，根据业务流程对层级进行调整，才能真正实现扁平化管理。3.1.3 网点业务流程再造是完善内控工作和风险管理工作的基础从现代银行业务的发展的趋势看，随着银行业务品种越来越丰富，操作手段越来越灵活，银行内部潜在风险处处存在。银行操作风险已经成为信用风险以外的最主要风险。信用风险的管理在当今的银行业已经达到了一个较高的水平，信用风险计量的模型已经被广泛应用。而操作风险在目前来看既没有公允的评估方法，也没有数据信息作为支撑。操作风险的规避大部分需要依托内控工作的实施。网点流程业务经过再造后，缘于流程上的风险因素可以被有效分散。3.2我国商业银行网点业务流程再造的目的流程再造有助于发挥自身优势，提高综合竞争力竞争的加剧是改革的动力。随着我国市场经济的发展和金融体制的改革，我国银行业所处的竞争环境也发生了巨大的变化。然而，在市场需求并没有增加很多的情况下，银行提供的产品和服务供给却大大增加，且多数为同质品。在这种情况下，各家银行大多采用降低定价和提升服务的方法吸引客户，提高竞争力。但这样只会导致银行成本不断增加，利润越来越低，同时可能引发恶性竞争。例如，在一笔协议存款中，利率可由存款方与银行自行商定。众所周知，存款是银行的基石，是创造信用货币的本源。这时存款方成为强势的一方与多家银行谈判，最终选择一家利率最高的银行作为存款银行。在这个过程中，银行实际上已经处于劣势，往往那个会为了获得存款而不断提高利率。最终，过高的利率导致银行的盈利空间微乎其微，同时还要花费大量的成本维护客户。在这样一个竞争激烈的行业环境下，各个银行都应该找到自己的优势，充分发挥自身的特点。产品上的创新固然是一方面，但业务流程的优化是提高服务水平的最直接动因。为客户进行服务的效率清晰的反映了业务流程是否合理和流畅，每个银行不同的业务处理效率是客户选择银行的主要考虑因素。银行在进行业务流程再造的过程中，要结合当前现状，探索出一条适合自己的再造之路，以实现整体提高综合竞争力的目标。3.3 我国商业银行网点业务流程再造的实现途径3.3.1 网点管理精细化精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在 20 世纪 50 年代提出的。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。在网点精细化管理中，首先要做到的是梳理岗位分工、明确岗位职责。岗位的分工保证了合适的人员承担合适的工作内容，岗位职责的明确将所有工作内容落实到每个员工，实现每个工作都能找到相应的执行人和责任人。对于一项简单的柜台业务，比如存取款来说，工作的执行者和责任人是柜员，如果出现大额收付款的情况，责任人为柜员和复核员。如果是一项复杂的业务，比如公司客户开销户或国际业务，可能会涉及更多的执行人和责任人。执行人和责任人的明确能够有效地保证业务流程的流畅进行。3.3.2 完善员工考核机制计随着业务流程和组织结构的变化，每个人的岗位、职责、权利、奖励以及升迁将面临着重新分配的情况。在这种情况下我们应该按照条线设置岗位，制定完善的薪酬体系。银行可以将所有员工岗位分为技术岗、营销岗和管理岗三大类，每个岗位不同的级别有固定的岗位工资，绩效工资则根据考核结果有差别的分配。其中技术岗的工资中岗位工资占大部分，绩效工资处于较低水平；为了对客户经理进行激励，营销岗的工资中绩效工资占大部分；管理岗的工资比重相对平衡，绩效工资部分主要考察领导力等管理能力。银行应该给员工提供转岗的机会，比如一些原先从事行政类工作的员工，在改革后归为技术类，将面临收入下降的情况。这些员工可以通过招聘、竞聘等方式转为营销岗或者管理岗。或者迫于任务压力，客户经理等营销类人员也可放弃可能的高收入转而从事技术类的工作。在这种薪酬体制中，需要充分体现多劳多得，公平分配的机制。3.3.3 业务操作流程化在网点管理调整和考核激励体系完善的保障下，业务操作流程化将会更容易实现。业务操作流程化可以说是网点业务流程再造的核心步骤。在这一步骤中，应该做到以下几点：首先，将网点所有业务进行梳理，按照服务对象、业务品种、业务复杂程度、风险高低以及贡献度进行分类，通过这种梳理，可以清晰地看出各种业务对于银行来说是高成本高附加值、高成本低附加值、低成本低附加值还是低成本高附加值。其次，对不同成本附加值比的业务流程进行调整。例如，理财产品和基金产品销售等中间业务来说，银行赚取手续费收入，同时对资产负债结构不产生影响，这样的业务属于高附加值业务，银行应该大力开展这类业务。在这类业务办理的过程中，操作步骤比较简单，可以说在操作中属于低成本业务。然而，不论是购买理财还是基金都属于投资行为，相比较银行存款而言是存在风险的。在业务流程中，重点应该放在员工对于客户的风险提示以及相应的风险测评，虽然这个环节属于高成本业务，但却是必不可少且是至关重要的。又如代收水电费或者电话费之类本身带有社会服务性质的业务，银行在这些业务中收取的代理费微乎其微，属于低附加值业务。那么类似于这类业务就应该尽量简化流程，降低成本，利用自助终端分流客户，减轻柜台的业务压力。最后，将一部分不能够及时体现附加值的业务转为后台处理。在网点业务中，有些是需要内部处理或者是不能够在办理业务的同时反映出附加值的业务，比如对公帐户管理。这类业务专业性比较强，需要具有丰富的业务经验才能正确处理。那么应该将这些业务转移到后台进行处理，不但能够与柜台有所区分，同时也便于与客户进行沟通。4 农商银行网点业务流程现状与存在问题分析4.1农商银行网点业务基本情况农商银行网点分为三类，管辖行营业部，非管辖行营业部和分理处。管辖行营业部有 28 家，非管辖行营业部 168 家，分理处 497 家。管辖行营业部业务涉及农商营业机构可以办理的所有个人业务，公司业务、中间业务以及代理业务等等，非管辖行营业部除了不受理各类资产业务以及国际业务外，业务范围与管辖行营业部大致相同。一部分的分理处设有对公业务，其余的分理处只有对私业务。设有对公业务的分理处的业务种类与非管辖行营业部相同。这里需要说明的一点是，虽然非管辖行营业部和分理处受理部分业务，但所有这些业务都由行内交换人员收集上来，最后由管辖行营业部集中处理，比如票据交换业务和电汇业务等。以某一辖区为例，农商银行管辖支行营业部对公客户 2000 余户，平均每天办理对公客户 170 户左右，接待对公开销户 10 余，个人客户 260 余人。图 4.1 农商银行网点分布图农商银行 59%的网点分布在农村，多以分理处的形式设立，30%的网点在城郊，仅有 11%的网点位于城区。可见，农商银行的网点基本垄断了城区外围。4.2 农商银行网点业务流程存在问题分析。由于历史遗留问题的存在，农商银行的业务流程存在起点和水平相对较低的问题。2005 年进行改制后，总行对全行所有业务系统进行改造，逐步实现业务上收。截止目前总行已实现票据交换、对账等后台集中，但仍有大部分业务仍由各支行分散管理。随着总行对各业务系统的不断完善和调整，网点的业务流程也发生相应的改变，并逐渐向流程银行的业务流程靠拢。但再造并非一蹴而就，目前网点的业务流程仍存在许多问题。4.2.1 网点管理现状分析1、组织构架垂直化图 4.2 农商银行网点组织构架图如上图，农商银行采用总行-管辖支行-非管辖支行-分理处的四级管理体系。总行分为个人金融部、公司业务部、国际业务部、金融市场部、风险管理部、审计稽核部、法律合规部、人力资源部和综合管理部等部室，负责制定全行各项工作的计划和各项业务的制度规定，是全行管理和决策最高权力机构。管辖支行内设一个营业部，全面办理所有银行开展的业务并集中处理非管辖行上交的业务。同时，管辖支行设有个人金融部、公司业务部、国际业务部、风险管理部以及人力资源部和综合管理部与总行相应的部室进行对接。分理处为非管辖行的分支机构，办理业务的范围较小。从图中可以看出，目前农商银行的组织结构属于典型的垂直化管理，管理层级繁多，内部效率较低。2、业务办理范围差别化由于系统的不完备和专业人员的缺乏，一个分理处仅有两到三名工作人员，不具备办理票据交换、电子汇划等业务的权限，只能办理存取款之类的简单业务。而银行作为提供资金融通和支付结算的金融机构，应该满足客户的这些基本的业务需求。出于为客户考虑的前提，客户将支票或汇款申请交到分理处，分理处的员工不能够拒绝为客户办理业务，那么银行采用的方法是将各个分理处所有不能办理的客户业务统一由管辖行营业部来集中处理。3、管理者配备不到位管辖行领导班子对各部室以及全辖所有网点负责，各非管辖行行长向管辖行领导班子汇报工作。非管辖行行长负责下属各分理处的工作，各分理处工作由会计主管负责。作为一家由农村信用社改制的商业银行，大部分网点以分理处的形式存在，也就是说有一大部分的业务网点没有中层领导者对其直接进行管理。4.2农商银行网点业务流程再造的现状及存在问题4.2.1 农商银行网点业务流程再造的现状农商银行作为一家”老企业,新银行”,在网点业务流程管理上面临历史遗留问题多,改革工作迫切需要的局面。总行在 2010 年开始将网点转型工作提上日程，并将管辖行营业部作为第一批网点转型试点。围绕网点转型工作的开展，总行开始对网点业务流程进行再造，主要体现在以下几个方面：1、业务操作系统升级农商银行原有的系统对储蓄业务和会计业务不兼容，两个业务系统的操作权限和交易内容完全不同，这一方面导致业务流程被人为割裂，业务处理效率降低，另一方面在内部帐务往来的时候需要进行穿机处理，增加了许多不必要的工作量。基于这些原因，农商银行已于去年在各区县陆续上线新一代综合业务系统，柜员交易权限可由会计主管根据业务需要分别设定，实现综合柜员业务操作，简化操作步骤，大大提高了业务处理速度。2、后台集约化初步形成2011 年 11 月，农商银行所有管辖支行交换机构的提入票据全部纳入总行业务处监督中心统一处理，全行票据提入业务集中上收工作已全面完成。传统柜面运行模式下的票据提入处理需经多个操作环节，风险防控主要依靠人工监测和岗位制约，极易造成处理效率低下和人力资源浪费。受多种客观因素影响，票据审核过程中专业性较强且耗时较长的环节通常在实际工作中被弱化，存在一定的操作风险隐患。实现票据集中提入处理后，依托先进的科技手段、配合严谨的操作流程，规避了人为因素对业务操作的干扰，通过系统控制，有效防范操作风险。同时，流水线作业模式也推动业务处理效率直线上升，有效节约了人力资源和相关运营成本。3、网点经营思路有所转变总行于 2010 年与专业咨询公司共同组建项目小组，对网点转型工作进行系统化和专业化的指导。项目主要包括三个工作内容：网点内部的布局优化、面向客户的服务流程调整以及角色职责和考核指标的调整。通过项目的实施，能够实现增加高价值客户对网点的使用效率，增加与客户接触和销售的机会，增加交叉销售的机会。与此同时提升客户的满意度和服务效率，降低渠道成本。4.2.2 农商银行网点业务流程再造存在的问题1、 网点转型不彻底网点转型的目的是改变经营模式，提高服务效率，提升网点整体竞争力。农商银行在历经近两年的网点转型工作后，初步实现了“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层”的运营管理体系。但从网点整体的经营能力和服务水平来看，网点转型的工作仅仅做到了物理上的改变。目前仅有十分之一的营业机构完成了网点转型工作，但这些网点多是在营业大厅的布局和业务窗口的设置做了改变，实际的业务流程并没有实质性的变化。2、柜台业务操作流程简化较少虽然总行逐步对一些业务取消授权以及简化申请表的填写，但目前部分业务仍未完全实现由系统联动处理和自动控制，办理某些业务，如：结售汇、电汇等业务，需要柜员切换多个系统和交易界面；部分收费项目无法实现系统联动收取；复核人员需授权的环节过多等，造成网点的运营效率较低。3、风险管理能力提高不足总行近两年将合规管理和风险控制工作提到非常重要的位置，通过制定各项制度以及员工承诺书来规范操作，防范风险。但基于开展的工作较晚，目前没有一个统一的针对网点经营的内控评价制度，导致基层管理者和员工无章可循，风险敞口较大。4、营销意识淡薄经过网点转型的网点基本能够设置大堂经理和理财经理的岗位，但客户经理队伍严重缺失，有专业能力的理财从业人员少之又少，销售水平较低。同时，农商银行缺乏规范完整的销售流程，大部分销售任务还依赖网点柜员兼职完成，在营销范围和营销效果上都不尽理想。5 农商银行网点业务流程再造的对策通过上述章节的分析不难看出，基于网点业务流程再造的流程银行研究是具有现实意义的。网点是流程银行建设中业务流程再造的最大受益者，这种益处将会通过银行服务传递给客户，切实体现以客户为中心的原则。与其他成立较晚，规模较小的股份制银行不同，农商银行在改制前仍延续比较落后的管理模式，这也是大部分国有商业银行的困境。但是通过分析研究不难发现，只要通过对现有业务流程进行梳理，加之与完善的管理体系，全面的内控管理以及主动的营销模式相配合，就能够实现业务流程的再造，充分发挥网点效率，提升银行整体竞争力。5.1 以分流客户为出发点设置柜台功能5.1.1 管辖行营业部采用分区柜台制以某管辖行营业部为例，营业大厅共设有 8 个对外窗口，其中一个窗口只受理对私业务，一个窗口专门受理对公开销户业务，一个窗口受理提出和提入支票的初审和归集，其余 5 个窗口中的一个窗口为购买支票专柜，除了这点外，这 5 个窗口可以办理除其他窗口外的所有对私、对公业务。网点叫号器设置的四个业务分别为：个人业务、公司业务、公司开销户业务以及购买支票业务。从叫号器的设置和柜台的分配来看，表面上似乎能够对客户和业务的进行分流，但实际上并不能通过资源的有效配置将网点业务流程再造体现在最前端。首先，叫号器的选项既按客户类型分，又按业务种类分，客户容易使客户在取号的时候不知道该拿哪个号，发生重复拿号占用系统资源的情况。其次，客户尤其是对公客户往往每次来银行办理的不仅仅是一种业务，可能既涉及支票业务，又涉及帐户变更或电汇等业务，目前的这种柜台设置会导致一个客户办理业务要跑多个柜台才能全部办完。基于以上几个因素，应该进行改进，实现资源最优配置。将所有业务按照办理时间长短、是否为延时业务、是否涉及现金以及操作是否简单（需要三个交易以下的为简单业务，以上为复杂业务）区分，以下以一些业务为例： 表 5.1 农商银行网点业务分类表通过上面的表格可以看出，除了对公存取款和购买支票等业务外，对公的大部分业务属于办理时间较长，业务具有延时性，不涉及现金以及操作较为复杂的业务。对私业务普遍具有办理时间较短，业务具有及时性，基本都涉及现金，操作步骤较少的特点。那么，我们仍按照对公业务和对私业务的方式将所有业务进行初步的分类。再进一步分析，能够发现，对私业务中有一小部分属于复杂且办理时间较长的业务，而对公业务中有一部分是即时性且简单的业务，那么我们可以将这两部分业务结合起来组成综合业务。所以，所有的网点业务被分为对公业务、对私业务和综合业务三类。通过分析，我们将网点业务重新进行了类型的调整。作为银行内部人员很清楚各个窗口所负责的业务范围，但客户在面对叫号选择业务类型的时候仍会一头雾水。所以我们需要利用叫号器来帮助客户选择，将叫号器的内容细化，引导客户到正确的柜台。首先，将主目录设计成对公业务和对私业务两个选项，进行选择后客户将看到下一个画面，如果客户选择的是对公业务，那么将会有对公业务的所有业务类型让客户进行再次选择，选择对私业务的客户也是如此。叫号器打印出来的凭条上也会显示客户将要办理的业务，这样也便于大堂经理根据客户选择的业务类型指导其填写申请表。客户进行业务选择后，系统会自动分配到对公业务、对私业务和综合业务窗口。5.1.2 非管辖行营业部和分理处实行综合柜员制非管辖行营业部虽然也属于规模相对较大的营业机构，但其所实际进行操作的业务就相对要少很多，尤其是对公业务方面。该类网点实行综合柜员制比较符合其实际情况。综合柜员制是流程银行理想化的一种柜员制，这种制度实际体现在网点不再将客户人为区分，每个窗口既可以办理对公业务，也可以办理对私业务。综合柜员制的好处在于能够充分利用窗口资源，使每个窗口办理业务的机会均等。5.2 以业务流程化为原则优化业务操作程序业务流程是否合理在一些简单业务中体现的并不充分，这往往会让人觉得没有什么必要对现有的操作程序进行改变。但随着业务种类的不断丰富，银行的工作人员除了面对客户，还要与例如人民银行或国内外银行同业之间发生往来。在业务条线被拉的很长的情况下，业务流程的不合理就会暴露出来，业务环节之间的风险点随处可见。这不是用一个简单的制度或规定就能控制，而是需要对流程进行重新梳理，达到流程银行对业务流程这方面的要求。5.2 以全面风险管理为目标完善内控管理体系5.2.1 建立派驻业务经理和风险经理制派驻业务经理和风险经理制是指总行风险管理部门和内控部门将这方面的骨干派驻到各营业机构担任派驻业务经理和风险经理，负责监督检查并对网点业务合规性和风险管理能力作出指导，协助网点平稳合规的开展业务。5.2.2 创建网点自查系统网点自查系统是面向网点管理者的，对每天各项管理工作进行再次确认的系统。自查系统的自查内容可按网点各项工作的不同方面分为：综合管理、单位人民币结算账户管理、国内结算业务、个人金融业务、ATM 业务、理财业务、国际结算业务。5.2.3 集中设立事后监督中心农商银行事后监督人员目前仍由各支行进行管理显然是不合理的。总行应将现有的事后监督人员集中，设立事后监督中心，人员由总行统一管理，人事关系隶属于总行。成立事后监督中心后，所有人员重新编排，避免原来支行的人员复核相同支行的业务。5.2.4 逐步完善授权机制目前农商银行采取的是现场授权制，但是负责授权的人员往往身兼数职，在进行业务授权的时候有时来不及对业务的正确性进行再次核对，授权这道防线形同虚设。远程授权将彻底解决这个问题。授权人员专职负责业务授权，在进行业务授权审核的时候能够同时将结果反馈给柜员，如有问题可以直接进行沟通，大大提高了风险业务的操作的正确性。5.3将以客户为中心的服务销售理念作为网点文化5.3.1 推广全员营销和联动营销的理念农商银行提出了把网点功能由交易核算型转为服务营销型的口号。客户在办理业务的时候，柜员可以主动向客户推荐一些产品，当客户产生兴趣有意继续了解的时候，柜员将大堂经理或理财经理介绍给客户，由经理向客户作详细的产品介绍和说明。这样一来，不但能为理财经理推荐一个新的客户，而且客户会感到自己在银行受到重视而增加忠诚度。同时这名柜员也能通过主动营销提升自己的业绩水平。5.4.2 建立理财客户管理系统理财客户管理系统便于理财经理全方位掌握客户情况以及管理客户