ERP原理与管理思想.ppt

ERP原理与管理思想,1,主讲人陈启申,主讲人陈启申,2,ERP原理与管理思想,主讲人陈启申,1.流程可视化与信息集成2.MRP/MRPII3.供需链管理4.ERP5.容易误解和忽视的问题,3,ERP基本原理与管理思想主讲人陈启申,1.流程可视化与信息集成重点：优化流程什么是信息集成信息集成的条件ERP的发展与信息集成,4,需求供应难沟通代理、客户情况不能及时掌握供货情况不能及时掌握,企业常见的头痛问题,产供销严重脱节销售接下订单生产不出来生产计划排好，原材料供应不上,财务与业务脱节费用不清，源出多头财务报告滞后决策/处理不及时,物料与资金流程脱节,上下游信息流程脱节,5,业务流程可以定义为：通过一组作业的整合，把输入各种必要的资源，经过增值处理，输出客户所需要的、认可的和满意的资源（产品或服务）,不要割断业务流程,完整的系统流程从获取客户订单开始到把产品交到客户手中并得到回款企业的经营生产活动是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的,实施ERP必须建立的观念通过流程来理解管理业务局部服从全局系统和整体的观念,6,流程要优化先要可视化,只有当流程是“可视化”的或“透明的”，才有可能对流程进行监控和改进。,为向客户提供创新和增值的产品和服务、保证质量和加快市场准入速度，而不断改进业务流程,做到流程可视化，必须信息集成与信息共享,当信息成为一种财富或权利的象征时，实现信息集成会有意想不到的阻力,7,电算会计,配套表,库存管理,提高部门效率提高企业整体效益,局部流程优化不等于整体流程优化,单项业务信息孤岛,8,信息集成信息化管理系统的特点,来源唯一任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,覆盖完整的业务流程,（时间、空间）,9,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源帐面记录,物料需求计划(MRP),现有库存量、预计库存量,销售合同签定下达,已分配量（销售成品）,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,计划接受量,当前/预计记录,共享,解决动态管理信息的集成,10,管理信息集成的条件,信息必须规范编码与名称数据文件齐全准确、及时、完整,更新观念、改革管理,信息处理的流程必须规范处理流程、时间、岗位责任例外情况的处理准则,11,规范化的处理流程采购作业举例,审批？,其它采购单？,常规采购,始,终,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,差,良,12,ERP采购管理保证了国家经贸委规定,（国有工业企业物资采购管理暂行规定）,暂行规定要求实施ERP,分级管理与权限多级权限与审批设置比质比价采购询价报价、供应商文件，业绩考核供货单位认证选择供应商、业绩考核采购物资分类物料分类采购数量控制物料清单（BOM）采购价格控制询价报价、材料成本差异分析未经质检不入库不结算采购单、入库合格量、发票一致建立采购全过程责任制度工作准则与规程、规范业务流程,13,信息集成范围/解决的问题/管理思想,ERP（EnterpriseResourcesPlanning，企业资源计划）：客户、供应商、制造商信息的集成优化供需链协同运营/合作竞争供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,MRP（MaterialRequirementPlanning，物料需求计划）：销-产-供部门物料信息的集成既不出现短缺，又不积压库存优先级计划/供需平衡原则,MRPII（ManufacturingResourcesPlanning，制造资源计划）：物料信息同资金信息的集成“财务帐”与“实物帐”同步生成管理会计/模拟法支持决策,14,MRPMRPIIERP的扩展关系,制造业信息化高级研讨班,Y2K,(1965),(1980),(1990),(2004),15,适当扩充了跨单个企业的功能DRP，EDI，多工厂管理，仓库管理，运输管理，财务报表汇总；多生产性质,采用了Gartner对ERP的技术要求4GL，RDMS，GUI，C/S,解决了Y2K,MRPII,16,课程内容依据,APICS(美国生产与库存管理学会）MRP/MRPII的创始单位企业资源管理教育协会培训教材及经典出版物,GartnerGroupInc.(加特纳集团公司）ERP的命名单位IT系统项目论证与决策权威机构研究分析报告,17,ERP原理与管理思想主讲人陈启申,1.流程可视化与信息集成2.MRP/MRPII3.供需链管理4.ERP5.容易误解和忽视的问题,2.MRP/MRPII重点：MRP的基本原理MRP的运算方法MRPII如何实现物流/资金流信息集成,18,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产品结构树,19,物料集成模型时间坐标上的产品结构树,MRP：简化的网络计划期量标准的新概念,优先级计划,X,510152025,交货日期,时间,最长,20,1主生产计划（MPS）,2产品信息，物料清单（BOM）,3库存信息，物料可用量,4建议的加工及采购计划,1生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？,MRP回答了4个制造业的主要问题,问,答,21,MRP的逻辑流程图,做什么？,买什么？,市场要什么？,卖什么？,22,设计：,产品结构修改物料用量增减材料代用,销售：,预测不准品种变化数量变化交货期变化,?,库存：,现货量已分配量即将入库量失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,23,001,CHEN.039,快速运算,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛需求,净需求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,24,集成各项业务信息（主生产计划报表）,物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2003/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/1702/2403/0303/10,03/1703/2403/3104/0704/14,毛需求,25,物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28,物料清单集成信息,其余信息来自物料主文件,26,主要数据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量,MRP的原理与特点,原理基于时间坐标产品结构，物料集成模型基于制造业通用公式的需求优先计划,特点优先级计划分时段计划快速修订的计划,27,是否平衡？,MRP管理思想供需平衡,28,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,闭环MRP逻辑流程图,自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变,库存记录,产品配置,信息流必然是闭环因而必然是互动的,29,物料系统,财务,实现企业资源整合资金流与物流的信息集成,MRPII逻辑流程图,30,物流与资金流信息集成,MRPII物流信息与资金流信息集成财务帐与实物帐同步生成,物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系物料与资金的动态关系定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系,成本：极其重要的切入点,31,成本不准假帐？,决策失误定价不准利润不准盈亏不清产品发展方向不明,财务报表不准：资产负债表：流动资产、存货金额损益表：销售成本、利润,32,P,赋予物料价值,33,详细的成本信息,1.2.3.2.31.21.,物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本,层次,物料号,100001100011100111101120011210120001210013000,XACODPBRE,计量单位,数量,1.01.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,0,材料费,人工费,变动间接费,(元),(元),(元),合计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.1006.400,3.0002.0001.9002.0001.0000.600-2.0001.000-1.2000.800-,固定间接费,(元),合计（元）,47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750,低层累,本层增,本层合计,40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750,34,物料/资金动态集成处理流程模型,位置变化,数量变化,价值变化,状态变化,初始状况,处理后状况,事务处理,物料,35,事务处理/帐务处理（采购业务流程举例）,事务处理事务代码/程序号帐务处理采购订货C02借：在途材料贷：应付款采购物品入库C05借：库存材料贷：应付款付款P01借：应付款贷：银行存款车间领料F11借：车间材料贷：库存材料,36,外购能源,应收帐,应付帐,外购材料,在制品,成品,工资,应付杂项,资产折旧,企管费,1,1,1,2,2,8,8,9,9,4,4,3,3,3,5,5,6,6,7,7,资金流动与会计科目示意图,37,管理业务事务处理,MRPII财务成本系统与电算化财务软件,电算化财务软件财务会计,报表传递手工录入,登帐、帐务处理,MRPII财务成本系统财务会计+管理会计,定义科目及借贷项,MRPII制造/供销系统,应收帐、应付帐总帐,（集成）,输入记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,38,神州数码财务结帐天数神州数码副总裁刘岳晖介绍,实施ERP前：20天一期上线（北京业务上线）后：7天二期上线（内地十大平台上线）：5天2001年9月香港分公司平台上线：3天2002年所有法人体系（优化后）：1天,中国计算机报2001年11月8日,信息集成的范围越广信息化的效果越大、越明显,39,ERP,与供需链管理,运行中的数据,方案1,方案2,方案3,修订后的数据,模拟用的原始数据,调整修改,决策,复制,拷贝,MRPII支持决策的模拟功能,什么时候需要模拟？新的销售定单计划变更产品结构变更工艺变更设定新标准成本,40,制造数据管理,物料需求计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产计划,销售管理,采购,流水生产,应收帐,总帐,应付帐,MRPII软件基本模块配置,系统管理,固定资产,41,ERP原理与管理思想主讲人陈启申,1.流程可视化与信息集成2.MRP/MRPII3.供需链管理4.ERP5.容易误解和忽视的问题,重点：供需链管理基本原理为什么要研究供需链管理供需链管理同其它先进管理思想的关系,42,原始的供需链,农夫,自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,43,供需链上的信息孤岛,制造商,供应商,供应商,研发公司,经销商,代理商,客户,客户,各自建立的信息系统协同运作,44,供需链是通过五种流的流动形成的,运输仓库,运输仓库,运输仓库,运输仓库,运输仓库,45,5种流把上下游联系成为一个竞争实体,46,供需链管理与信息技术的应用,MIS,交易模式,47,供需链和供需链管理定义,APICS：HandbookofSupplyChainManagement,供需链是一种生命周期流程，包括物料、信息、资金和知识流其目的是通过众多链接在一起的供应商提供产品和服务满足最终用户的需求,生命周期：组成随市场变化而变,流程：供应/加工/运输/销售,流：各种流,知识：创新/增值,最终用户需求：供需链存在的基本原因,众多链接在一起的供应伙伴：全球网络,供需链管理：设计、维护、控制和运行供需链流程通过评价业绩不断改进和优化以满足最终用户的需求,48,实时获取需求（始于客户）快速组织供应（终于客户）系统优化,当前的竞争是供需链对供需链的竞争,ERP是实现供需链竞争的有力工具,树立相应的文化理念(全球竞争、合作竞争）,合作竞争、协同商务信用互守、目标共商、优势互补、利益共享、信息互通、困难互助、风险共担、长期合作。,研究供需链管理的目的,49,供需链管理同各先进管理思想,精益生产(LeanProduction)1989敏捷制造（AgileManufacturing）1988-1991约束理论（TOC）1990价值链（M.Porter教授）1985准时制生产（JIT）1985全面质量管理（TQM）1980,价值创新满足客户上下游合作伙伴关系消除无效作业与浪费重点解决制约因素（瓶颈）持续优化,50,ERP原理与管理思想主讲人陈启申,1.流程可视化与信息集成2.MRP/MRPII3.供需链管理4.ERP5.容易误解和忽视的问题,4.ERP重点：ERP产生的背景及定义ERP系统的主要新增功能ERP的发展趋势,51,1990年GartnerGroup提出ERP,1990年4月12日（S-300-339）ERP：设想下一代的MRPII（ERP:AVisionoftheNext-GenerationMRPII）背景：全球化经济和竞争的出现企业集团多元化经营计算机和网络通信技术的迅猛发展,52,两个集成内部集成产品研发、核心业务、数据采集集成外部集成企业与供需链上所有合作伙伴的集成在内外集成基础上实现设计、管理、监控、优化整个供需链合作竞争、协同商务,Gartner定义ERP的核心思想,53,管理需求ERP功能应用技术,协同商务异构平台实时通信互联网、无线通信、中间件、信息门户、CORBA,54,ERP的内部功能扩展,满足多元化经营：装配型、流程型、混合型；多工厂充实内部管理功能：质量管理、设备管理、实验室管理资金管理、法令法规人力资源管理物流管理：运输管理、厂内外仓库、跨国经营：多语种、多币制、多税制售后现场服务高级计划与排程（APS）高层经理查询系统（EIS）支持CAD、PDM集成支持分布式控制系统（DCS）和各种数据采集器接口支持业务流程重组、互联网和电子商务,55,MRPII,CAD,CPC：电子商务环境下的同步工程,ERP的外部功能扩展,产品,管理,56,ERP与供应链管理(SCM),以SCM命名的软件公司：i2RHYTHMManugistic,功能,以ERP命名的软件公司：SAPOracleBaanPeopleSoft,销售与预测数据生产与能力计划生产执行物流（采购/发货/仓库）,基本上是MRPII的功能,侧重于事务处理,侧重于整体计划、同步分析、决策、优化,最初,趋势：整合、趋同,57,Gartner：CRM是一种经营策略企业通过有效交流，了解并影响客户行为增加商业机会实现获利性、销售收益和客户满意度的优化,ERP与客户关系管理（CRM）,ERP与CRM系统分工（基本情况）,信息流物流管理资金流,信息流策略,58,客户价值与企业价值,客户价值,质量,价格,产品,服务,成本,利润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付的金额整体总成本,双赢/共赢,（消费心理）,（钱）,59,收益报告与增值报告,销售收入3000000减：材料费1200000工资400000购进服务费600000支付利息120000折旧800002400000税前利润：600000减：所得税300000税后利润：300000减：红利100000结余盈利：200000,销售收入3000000减：材料/服务/折旧费1880000可分配增值1120000分配：员工400000投资人利息120000红利100000220000政府300000结余盈利2000001120000,收益报告,增值报告,60,Gartner分析家对ERPII的定义,摘自:B.Bond等“ERPisDead-LongLiveERPII”GartnerResearchNote4Oct.2000,ERPERPII角色企业优化价值链，协同商务领域制造，分销所有领域功能制造，销售，跨行业及特殊行业分销，财务处理内部信息外部信息平台封闭，关注Web基于Web，开放，组件技术数据内部集成和使用内部及外部，公开及共享,61,对ERPII的种种观点,看起来就象是供应链管理（SCM）的另一种叫法ERPII只是ERP的扩充，不是替代，ERP并没有死对ERPII功能的定义都是ERP已经有的功能ERPII不过是旧瓶子里的新酒许多问题ERP已经解决了有个EAI（企业应用系统集成）就够了关键是经营模式的改变，不要纠缠名称叫法不如叫XRP扩展的资源计划,TechRepublic:2000/092000/12，34次网上讨论,值得关注的趋势协同商务（CollaborativeCommerce)EAI（EnterpriseApplicationIntegration)条件技术：不同平台的信息沟通，通用标准文化：伙伴之间诚信/承诺/目标尺度,62,1.信息集成2.MRPII原理3.供需链管理4.ERP及相关系统5.容易误解和忽视的问题,63,实施ERP容易误解和忽视的问题,1一把手工程的实质意义2信息化战略与企业经营战略ERP不可少但非万能3需求、目标、成功4信息化管理同计算机关系5最大的敌人在我们自己的头脑里6管理以人为本,64,凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。一汽集团信息化前的状况,全面理解“一把手工程”,“管理公司像盖楼，ERP就是盖高楼大厦的基础。”“有了ERP，管理层才能随时随地掌握非常精确的数字，有了精确的数字才能做正确的决策。”“作为公司上层，做决策是一件非常严肃的事。”天津拖拉机公司美方老总的话,谁最需要信息化管理？,老总！,只有一把手理解自己是最大的受益者，才能成为有力的支持者。,65,项目成败的主要责任者和支持者观念更新、深化改革,各级一把手工程,信息化管理的最大受益者各级一把手管理决策的需要,66,一把手关注的重点,1人观念转变、激励机制、资源调配2企业文化市场竞争意识、团队精神3改革不利于提高企业竞争力的管理模式4效益实现项目的目标效益5协调解决部门间的矛盾，定期工作会议,67,文,化,战,略,机,制,ERP,制造业信息化基础与内容,利润,CAD，计算机辅助设计PDM，产品数据管理CAPP，计算机辅助工艺设计CAM，计算机辅助制造GT，成组技术SPC，统计过程控制DCS，分布式控制系统MES制造执行系统OA，办公自动化,68,1在企业信息化建设中ERP是不可少的，但不是万能的。2ERP不是该上不该上，而是什么时机上的问题。3企业信息化为企业经营战略服务，是一项长期的投资。,三点结论,69,绍兴县纺织业信息化战略案例,纺织业是浙江绍兴县的传统支柱产业从印花环节入手，以上市速度为目标以计算机辅助花样制版系统为中心环节推广CAD/CAM纺织品从：3天出小样，5天出批量，7天上市场到：3分钟出小样，1天出批量，2天上市场说明并不是什么情况都要先上ERP。,计算机世界制造业信息化专刊2002年7月22日,70,ERP可能解决的问题,能力吃不饱，