《思考方式入门》PPT课件.ppt

思考方式入门,SAPADAPPA,目录,前言.1.SA（状况分析).2SA过程.3事例引发的SA过程简介.4-5SA过程的提问实例.6.PA（问题分析）.7PA过程.8事例引发的PA过程简介9-12PA过程的提问实例.13.DA（决定分析）.14DA过程.15事例引发的DA过程简介.16-18DA过程的提问实例.19.PPA（潜在问题分析）.20PPA过程.21事例引发的PPA过程简介22-24PPA过程的提问实例.255.过程活用的启示.26-276.KT用语集.28-30相关参考书类介绍.30,前言,就像经常说的企业是问题的集合体，在经济的世界里，小至身边的事，大至可以左右公司命运的大问题，类似这种各种各样的问题每天都在发生。面对这些问题的时候，无法找到解决办法空思考，也没办法收集到充分的信息，就用先入为主的观点做出了判断，之后又后悔不已的经验想必大家都有过。现在在此介绍的合理的思考过程是以keplertregoe（KT法）法为基础的思考过程。KT法是为了更有效，更正确地解决集团的问题并进行意思决定的方法，这种方法现在享有很高的评价。这个思考过程是美国社会心理学者C.keplerB.tregoe选出NASA（美国航空宇宙局）的特别有才干的管理者，以优秀的管理者怎样运用思考方法？的研究为基础，将思考过程系统化，视觉化，开发成谁都可以实际运用的思考技能。本田导入这种思考方法是在1977年。在推进丸J运动(作为事务合理化的对策,将工作分为固定业务和非固定业务，目的是为了实现固定业务的OA化，提高非固定业务的操作性)之际，作为支援的载体，从董事开始到管理阶层依次导入。同时，从自主推进的意识出发，培养内部CI（课程讲师），奠定了今日体制的基础。之后，随之发展，丸J运动推进办公室逐步取消，KT法的推进主管也并入到人才开发中心，从1982年开始，这种思考方法被分成课程APEX和基础（实践），已经逐步普及到新认定的主查/技师（现在的主干），主任/技术主任。今天，说起KT法的普及度，由于本田享有很高的知名度，公司内部用语也成为通用语言，如此类似的现象表明，KT法在一定程度上被认可接受，但未必就可以说在实务中已经完全根深蒂固了。而且，当时导入KT法也是有原因的，当时从业员的年龄构成已经发生可很大的变化，由于以前按照等级，资格的做法常常听到很多关于学习时间机会太迟等等抱怨，所以就考虑改变，希望能够做到让那些认为在事业上有必要学习的人，真正想学习的人能够按照自己的意愿享受到收教育的机会。另外，在KT法中被认为策划精度最高的APEX课程的基础上，将学习到的成果能够很容易地在实际场合加以运用，展开。秉着这个宗旨，在内容上加以修改，并实施。信息化社会中，有关企业的思考业务的比例，在今后有逐步增加的倾向。最后希望大家通过这次学习，能够学到这种思考方式的基本知识。不仅仅是在今后的日常业务中，在生活的方方面面都能将这种思考方式有效地活用起来，这才是最重要的。,SA（状况分析）,SA是指SituationAppraisal的意思，在自己置身的状况下要考虑什么，然后必须做什么（行动课题的分析），要做的事情很多时，不知道从哪个开始着手（优先顺序的设定），通常在这种比较困惑的时候而使用的思考方式。不知道到底是怎么回事的情况不仅仅是工作，身边的日常生活中也经常会有。具体是什么样的情况下会让人困惑呢？我们举出23个实例来看一下*这次JR第一次被分配到销售部门。周围大家的期望都很大，自身也想做好。但却不知道要按怎么样的顺序来做会更好。*今年夏天，好久都没有外出旅游了，所以想全家到国外去旅游。很想去东南亚，但大家对东南亚都很不熟，仅仅只是希望却没法收集到相关信息。*某一天，所属部门领导对科室人员说各自将这期的事业计划整理一下，再xx日之前进行汇报，但是，突然被这么要求，每天又因突发的事情忙得团团转，当天的事情又必须解决，这期的事业计划该怎么办才好呢,就会不自然地这么担心。这种类似情况时，如果有既不舍弃漏掉，又可以有效地引出存在问题的方法就更好了。而这种好方法之一就是SA（状况分析）。,这种方法不仅是单单的将错综复杂的状况进行清晰的分类和整理，而是将其在时间上重新把握，是一种可以活用的时间管理手法。接下来，就对如何设定课题，如何确定优先顺序会更好，具体地对这种手法（SA思考过程）予以介绍。,SA过程课题的设定首先，要明确想整理什么领域，有关什么的课题。列举关心的事最初确定课题后，要将在意的事，不能就这样放任不管的事，无论如何都想做的事觉得是机会难得的事，等等一一列举出来。在这种情况下，采取“3不”（不解释，不批判，不议论）的做法是很重要的。确认事实（分离）在列举的关心事中，确认和自己认为很重要的事情相关的，具体的个别事实。在确认了的事实的基础上作成课题（作成statement）从用之前的步骤确认的各个事实，或是相关的多个事实出发，具体地考虑什么样的分析，行动是必要的，并将其明确地记录下来。,课题制作的启发,决定作好了的课题的优先顺序（确定优先顺序）关于经营资源（持有资源/人物金钱时间等等）应该优先放到哪个课题中，用3个等级（）来决定。,事例引发的SA过程简介,接下来我们就用简单的实例来具体地体验一下SA过程。长年在制造所的车体组装线上工作的北野，由于4月的调动，领导告知将他调到销售部。去年年末，销售部招聘时，自己就想过，在新的岗位上会是对自己的一种挑战，于是自己就去应聘了，并由此开始了他的新生活。之后，经过1个月在销售学习作为销售员的基本知识，最终，在5月向销售店踏出了第一步。两个月过去了，当初的紧张感已悄然退去，取而代之的是些许的疲惫，被工作的琐事所累。前几天，前辈负责的案子上自己帮了点小忙，当时，和客户商谈时前辈把事情的进展情况，过程缘由都进行了说明，但北野觉得只是帮帮忙也就没做笔记。但是，客户由于时间上的原因要交换合约急于和前辈取得联系，但不巧的是，前辈正好出差，联系不上。因此，北野就一边回忆从前辈那听到的信息，一边和客户进行商谈，商谈途中由于信息不全面，导致说错话，让客户很生气。结果第二天，只得去向刚出差回来的前辈道歉。虽然，前辈说没事，刚开始嘛，慢慢来，但总觉得不好意思，就因为这种内疚心情，接下来好几几天都没睡好觉。这个时候，换一下心情会好点，但由于假期或是平时的周六周日也不能休息，就不能像以前那样去会朋友。属于自己的时间也就只是回到家到睡觉之前的那点时间，由于周末是单休，大多都是自己一个人渡过，没办法调节自己的心情，就这样一天一天地过着。,接下来我们就用这个事例，来考虑一下北野要怎么做才好。,课题的设定首先为了决定分析的焦点，要设定课题，这时要注意课题的大小，而且要明确是站在谁的立场上去考虑问题，在上述的事例中指的是为了掌握作为销售员的基本知识应该怎么做？的课题。（北野的立场）列举引起你关心的事情接着，为了整体把握与该课题相关的重要事项，就应该将在意的事，认为是机会的事，担心的事，一一列举出来。具体到这个事例就是指：应该给前辈帮忙，但相反却给他带来了麻烦使客户生气了不能很好的进行心情调节确认事实（分离）接下来，在众多的列举事项中，对你认为重要的逐个进行事实确认。引起你关心的事其表现形式是很抽象的，也融入了先入为主的观点和个人感情，因此需要以事实为基础重新确认。对于北野来说，之前所说的事项中，最让他在意的是使客户生气了，他也有想过，今后不能再发生这种情况了。关于，我们把事实整理一下：,简单的认为仅仅只是帮忙听谈话内容，却没有记笔记。交待工作只是口头上进行交待怎么都没办法和前辈取得联系凭着模糊的记忆就进行了商谈在确认了事实的基础上做成课题（statement）按照以上的方式确认了事实后，就可以制作课题了，从一个个事实出发，或是多个与此相关的事实出发，来设想要怎么分析，怎么去做。在这个事例中就是从听谈话内容，却没有记笔记和交待工作只是口头上进行交待这两个事实出发，考虑到下次再接受工作时一定要做得更好，于是设定了以下的课题：A.调查别人在交待工作，接受指示是怎么做的B.在A的基础上，决定最佳的交待工作和接受指示的方法另外，根据怎么都没办法和前辈取得联系和凭着模糊的记忆就进行了商谈的事实也可以设定无法取得联系的情况下工作的推进方法这样一个课题。如果课题确定了，实际也执行了，确认一下最初令你很在意的事是否得以解决。仔细地对简单的认为仅仅只是帮忙进行反省，然后下定决心今后要注意。仅仅这样是不能解决问题的。能反省固然是好事，关键是之后从问题本身找出课题，并尽可能地在组织内部形成共有意识，并确定为具体的形式这才是最重要的。决定课题的优先顺序最后，用标出课题的优先顺序。,SA过程的提问实例,SA过程中为了将必要的信息毫无遗漏，有效率地收集，在各个阶段的问题实例课题的确认要对什么进行SA在什么领域进行SA列举关心的事在意的事是什么担心的事是什么认为是难得的机会的事是什么从人，物，时间，金钱，技术，市场的观点来看，有没有值得关心的事确认（分离）事实关心的事再具体点说是什么什么事，在什么时候，在哪发生的，程度如何有没有可以用来对比的事实，用看来参考的类似的事实不十分清楚的事实什么以确认了的事实为基础，确定课题有没有必要弄清原因有没有必要采取什么措施在实际行动之前有没有必要考虑风险/对策有没有必要进行调查有没有实际可行性在他人看来是否是容易理解的课题（表现）,PA（问题分析）,PA是指problemanalysis,是考虑现在发生问题的原因时是噢能够的思考方式。不知道为什么事情不能顺利进行，正为此发愁时，或是在SA（状况分析）的情况下，要确定弄清某个问题的原因的课题时，可以使用PA（问题分析）思考方式。不清楚原因很苦恼的情况，不仅是工作，身边的日常生活也经常发生。具体是什么情况呢，让我们来看23个例子。类似这种情况下，不弄明原因，或者，不经过认真的确认就胡乱地认为这就是原因吧，仅凭过去的经验想当然而采取对策的事情时有发生。,例如,一旦有疑问，就得认真的究明原因，采取确实的对策。谁都知道这样是最好的。但是，实际上，如果是新人，当面对问题时就会惊慌失措；即使是有经验的人，也会因为过分信任于自己的专门领域知识，容易从自己的经验出发来作出决策，采取对策，容易犯经验主义错误。所以在这种时候，不受专业性的误导，不考虑有没有经验，尽可能地合理地考虑原因的方法就是我们接下来要介绍的PA（问题分析）方法。,PA过程,发现问题这是理所当然的事，但首先意识到问题的存在是很重要的。如果是以产品这样类似的具体物体为对象的情况来说，有没有们提谁都能很容易的意识到，但是事实上很多时候不一定是这种简单的情况，很多情况是涉及到对日常的问题意识的。分解问题接下来，为了更容易的获取相关信息，要将发生问题的事项和问题的内容分开来考虑。描述（确认)问题（差异statement）什么发生了问题/问题的对象是什么/问题的内容对这些进行确认并记录。整理信息发生的事实（IS），是相比IS而言按道理也会发生但实际没有发生的实事（ISNOT）将这两种事实用什么出现问题，是什么问题，在哪里，什么时候，程度如何的形式区分整理并记述。假定问题的原因以目前为止确认整理了的信息为基础，用经验，相关知识假设问题的原因，并记录下来。假定原因的筛选排除（测试）对假定的原因一一进行检证，检证能否证实事先整理的各个ISISNOT配对信息（什么出现问题，是什么问题，在哪里，什么时候，程度如何）的真实度，筛选出最有可能的原因。,证实（最有可能的原因的证据）通过以上步骤的测试排查出的最有可能的原因要对其进行确认。确认这个原因是不属于假定（可能是原因）范围内的，确认假定的真实性。收集数据，进行分析，观察现场，并且将假定的最有可能的原因排外，进行确认。确认在这种情况下问题是否能得以解决。如果能，这个原因就是最可能的原因。,事例引发的SA过程简介,接下来，我们借用一个简单的实例具体地体验一下PA过程吧。田崎利用7月末的3天连休和2个好朋友外出留宿，到伊豆去潜水了。那时，梅雨季节刚刚结束，初夏的太阳照射着，真是潜水的好日子。早上，田崎把露营的用具和潜水用品一并装上车出发了，大概10点就到了目的地。在浅水地方稍微享受了1小时左右的潜水乐趣后，大家围坐在海边烤肉，喝啤酒，庆祝充实的连休的开始。大家的食欲都很旺盛，来的途中在当地市场上买点海产品还没等完全烤好就急着动筷子吃了起来，不一会功夫就将烤肉吃的精光。特别是刚刚没怎么潜水的山野，他对食欲让其两个人惊呆了。休息了一会后，再一次开始了潜水，开始还不到10分钟山野的情况就有点不对劲儿，立即上岸后一直捂着肚子，这时脸也变得灰青，让他在阴凉处休息了一会后就恢复了，大家也都松了口气。暂时没什么事于是决定结束今天的潜水活动，大家就开始准备露营。突然，山野又开始叫肚子疼田崎和朋友们都很担心，于是向其它露营的人打听到值班的医生，并取得了联系,通过这个实例，让我们考虑一下怎样去究明原因。发现问题正高高兴兴地享受潜水乐趣的山野突然变得不对劲儿，这是问题所在。在立刻开始究明原因之前，让我们先好好考虑一下问题的定义。所谓问题是指应有的状态和现实的情况之间出现令人不满意的差异的状态。平常很健康，很精神的山野（应有的状态）和当时脸铁青一直捂着肚子的山野之间的差别，在当时的情况下就成为问题。,过去,应有的状态（should）,现实的情况（actual）,现在,差异,分解问题在这个实例中对象是山野，问题的内容是肚子疼，因此有必要分成这两个方面来考虑。但是如果3个人同时说肚子疼的话，对象是3个人还是个别人?由于症状不一样，如果有将其分别区分的方法，将其分为A肚子剧痛，B是拉肚子，C是类似这样将对象和问题内容区分开，逐一究明原因。问题的描述到这一步，就要对分解的问题进行确认，之后，描述要究明原因的对象和症状，决定下一步信息整理的重点。具体到实例来讲，就是指山野说肚子疼的情况。之后到值班医生诊所，医生开始诊断。站在医生的角度来考虑就会把问题描述成查明山野这个年轻人肚子疼的原因。,信息的整理医生边量体温边向山野和陪同他一块来的2个人问问题。在哪，肚子的哪个部位，什么后开始疼，怎么个疼法，等等。将这些整理一下，就变成以下这样的表格。,像这样整理事实关系后，就进行下一步。实际上应该以医生对患者的问诊，和实际诊断后得到的信息为基础，在头脑中像以上的图表那样整理信息。,问题原因的假设以医生诊断得出的信息和医学知识，经验为基础来考虑各种腹痛原因。.午餐时吃的食物造成食物中毒。.午餐时迟误搭配不好。.急性盲肠炎造成的腹痛。筛选排除假设原因以什么出现问题，是什么问题，在哪里，什么时候，程度如何这种方法整理的各个ISISNOT配对信息为基础，确认假设原因的真实性，再用以下的方法排除假设原因。,检证假设原因能否说明上述的各个配对信息以的配对信息为例，山野出了问题（IS）,但同样情况下的其它两位朋友却没事(ISNOT)。假设原因，的检证。山野腹痛，但吃了同样食物的其他两位朋友却没事，所以的配对信息不能说明问题。因此假设原因，不是真正的原因。接下来检证假设原因。考虑一下用原因能否说明的各个配对信息，结果发现不会相互矛盾，即使有几个不清楚但也很明确是不矛盾的。因此可以说明假设原因就是最有可能的原因。最终的证实（证明最有可能的原因）通过假设原因的排除步骤筛选出的原因由于不能跳出假设的限定，所以有必要确认是否是真正的原因。例如。医生确认病情时会用手按压腹部（腹部的右下方10处）并轻轻敲打患处，病人会喊等现象，以及从验血结果应该可以确认假设原因盲肠炎是真正的原因。,PA过程中的提问实例,在PA过程中，为了不遗漏，有效率地收集到必要的信息而进行的提问实例。分解问题，并描述（确认）发生问题的对象和问题的内容是单一还是多个?是什么，怎么恶化？信息整理,假设发生问题的原因根据目前为止确认，整理的信息，能否分析原因筛选假设原因（进行测试）用这个假设原因能否说明为什么引起IS，却没引发ISNOT,DA（决定分析）,DA是指DecisionAnalysis(决定分析)，是在决定最佳方案是什么的时候使用的一种思考方法。在必须作出重要的决定时和在SA（状况分析）的情况下，决定为了所以决定像这样类似的课题时，使用DA（决定分析）过程。,想用这次的奖金购买一台个人电脑，于是让4个公司将具有多功能性能的电脑的说明册子寄送过来，开始讨论决定选哪一个，但是到底选哪一个好呢，为此正发愁。必须作成面向学生的公司指南说明册。上司要求要打破以往的影响，要有新意。但经理部却要求预算要在去年的实绩基础上消减20。面对这种情况该怎么办？好久没去钓鱼了，大家一起去吧，说起钓鱼，我觉得乘着黑色的小船钓鱼最有意思，但铃木却认为在海边钓鱼更好，而山田有可能会抱怨那里没有温泉。那么有没有什么三全其美的方法呢？,例如,类似以上情况下，由几个方案（或是作出几个方案来），必须从中选出一个时，大家会怎样去选择最合适的方案呢？但是在这个时候还是得自信地作出决定不是吗，但真正将自己选择的方案付诸于行动时，最初都回因为担心会漏掉一些东西而不安，想必大家都有过类似的经验吧。这个时候，为了确保根据确实的依据，自信地选择最佳方案，在此就给大家介绍DA（决定分析）的方法。,DA过程,弄清楚为了什么，决定什么首先，用为了决定的形式明确决定的目的和应该决定的事项。设定目标接下来，设定为决定方案的评价基准的目标。所谓的目标就是指通过这个决定能得到的期望成果，以及从制约条件（人，无，钱，时间等）更好地达到平衡。分解目标（MUSTWANT）为了将之前提出的目标更加具体化而必须达成的目标(must)，努力想达成的目标(want)，将这两个目标分开进行描述。作为MUST的设定项目，关键要满足以下3个要件。可以测定是绝对的，命令的是现实的另外，WANT项目的话，参照决定目的通过10个阶段的评价决定其重要性(标出优先顺序)。制作方案为了达成决定目的，需要制作出多个方案（最好34个）。制作方案时，要以知识和经验为基础，要对决定目的和目标的实现有所启示和帮助。方案的评价，暂时决定接下来，确认各个方案的MUST项目是否全部明确。如果有一项不能达成的话，这个相应的方案就被否决掉，必须满足全部的MUST项目方案才能实行。,接着对WANT项目进行评价。对于各个WANT项目，将满意度最高的方案作为10，与此相比较将其他的方案给与101的评分。之后将各个WANT项目的重要性和刚刚各个方案的评分相乘得出各个方案的综合得分，决定最佳方案。考虑有没有引起其他问题（负面影响）决定实行暂时决定的方案时，要考虑一下有没有什么担心的事。最终决定纵观目的以及带来的负面影响，如果认为都是最佳，那么这个方案就是最佳方案。,事例引发的DA过程介绍,接下来，就用个简单的事例来具体体验一下DA过程。山田因为工作使用电脑已经2年了，最初很反感不得已使用电脑，现在却很感兴趣。以前完全不予理睬的电脑杂志最近一个月看23册。从电脑游戏到CDROM，电脑通讯等等，直到了很多电脑的功能，山田开始想买一台自己的电脑。好不容易召开家庭会议后，同意购买妻子儿子都能使用的30万日元以下的型号，之后的问题就是决定买什么样的电脑。从几个朋友那打听了一下，主要注意到有Mac和IBM(DOS/V)这两种机型。山田个人来讲觉得现在工作中用的IBM机型的DOS/V系统比较好，而Mac公认的操作容易。因此，结合自己的具体情况考虑到家人的要求和自己想做的事，最后就是这样：首先，为了让家人人人都能享受游戏和音乐，CDROM光驱的功能是不可欠缺的，此外，购买后立即能用的附属软件要齐全。另外就是得考虑到将来软件增加的情况，因此硬盘容量想要400MB的。另外，为了使用时眼睛不不会累，显示器最好是1517寸大小。最后，如果发生什么问题故障，是否有良好的售后服务，这点在选择品牌是也是不可忽视的。综合以上条件，最后选定一下3种机型作为候选。富士通机种名DPH销售店：失岛电机定价：348千268千日元硬盘：420MB显示器：17寸。带高速光驱，附属软件也很齐全。是3种机型中唯一一个国产厂家生产的，文字处理器的评价很高，但和NEC相比有很大的差距，现在由于新机型的投入，反转性热销起来。,Mac机种名P630销售店：失岛电机markcenter市场价：298千日元硬盘：500MB显示器：15寸。带高速光驱，附带目前很受欢迎的附属软件。但是，和其他厂家的软件没有兼容性。特别是画面处理方面受到好评，虽然市场占有率还很低，但使用者的急剧增长，增长率成为首位。这款机型是Mac中买得最好的一款，机型轻便超薄，但提货需要一定时间，且也没有售后跟踪。IBM机种名PSV2408销售店：田村电机定价：358千日元但由于机型过时，打折销售198千日元硬盘：340MB显示器：14寸。带高速光驱，附属软件是这3种机型中最少的，但和其他的厂家（DOS/V系）有兼容性，能很好的进行娱乐且没有障碍。这个厂家的市场占有率很高，但在以一般用户为对象的领域里，产品的出新感觉反应较慢，因此在这个领域还留有课题。但是，对于山田来讲，这款机型和工作中用的是同一厂家，更加放心。接下来，即利用这个事例大家一起来考虑一下怎么选择最佳机型。弄清为了什么决定什么首先，为了明确选择决定的焦点，要先决定决定目的和决定事项。具体到这个事例，想选择购买一款家人都能享受的电脑就是决定的目的和事项（决定statement）。,设定目标设定选择方案的评价基准目标。确定目标时要从期待成果和制约条件两方面考虑。具体到这个事例，就是以下的内容：预算在30万以下。硬盘400MB左右要带有高速光驱显示器1517寸左右附属软件丰富支持体制全分解目标（MUST和WANT）将设定的目标分成MUST和WANT，在此，满足MUST3个条件的是的预算和的家人都能共享的高速光驱。就属于WANT。反映到决定statement中WANT的重要性，是10，是8，和是6。制作方案这个事例中已经列举了3个机种的候选方案。如果没有候选方案时，就得假设，制作方案。方案的评价，暂时决定首先用MUST来评价候选的3个机种。看各个报价，就能很清楚的知道3种机种都在30万的预算以下。同样都带有高速光驱的机能。因此，3个机种都可行。接着就用WANT来评价，进行评分。而且，各个WANT的重要性和每个机种的得分相乘，就能得出综合得分。（参照表格）,从以上表格的结果来看，暂时可以决定富士通DPH是一款值得购买的机型。考虑有没有棘手的问题发生（负面影响）购买暂时决定了的富士通DPH机种时，要考虑到也许会发生怎样棘手的问题。使用过程中发生故障时，厂家的维修会很费事不能使用自己想用的市场上卖的软件最终决定考虑到对负面影响的对策，相对自己的最终想法（决定目的）而言，选择这种机型是最合适的，如果真正能达到这种效果，你的决定就是最终决定。,DA过程中的提问实例,在DA过程中，为了不遗漏，有效率地收集到必要的信息而进行的提问实例。决定什么的时候到底为了什么而要决定什么设定目标这个决定的目标是什么为达成这个目标有什么制约条件(从经营资源来看)选定MUST的时候目标能否计量，而且可不可以判定目标有没有脱离现实创造方案有没有其他的方案评价方案这个方案能满足MUST吗最能满足WANT的方案是哪个暂时决定在所有方案中得分最高的是哪个这个方案相对于WANT的满意度为多少考虑负面响如果实际执行这个方案会引起什么棘手的问题如果发生了什么棘手的问题，原因是什么最终决定在所有方案中，相对于目标满足度最高，而且负面影响最小，最能达到平衡的方案是哪个,PPA（潜在问题分析）,PPA是指potentialproblemanalysis(潜在问题分析)，是考虑实行计划后的风险问题的情况下使用的思考方法。想采取实际行动却总觉得有什么让人担心的时候，或者是面临SA（状况分析）要制作对实行计划的风险进行探讨，确定对策的statement时，使用PPA。想采取实际行动却总觉得有什么让人担心的情况，不仅仅工作上会有，身边的日常生活中也会经常碰到。那具体是指什么情况呢，我们就列举23个例子。今年我当选为联欢会的干事，但大家都是要求很多的朋友，听以往的干事说这工作很辛苦，听后，心情很沉重。决定了下个月就要进行新车上市的发表会了，销售的期望很高，为了达成今年的销售目标，这次绝对不允许失败，加油！，作为企划来讲信心是有的，但担心万一。最近，工厂发生了很多故障，让人头疼，这次的合同中规定的到xx日必须到货的绝对条件真的没问题吗？这时，大家都会为怎么办呢？而苦恼时丢失了机会，或是胡乱地采取对策后结果受制于费用而苦恼，类似这样地经验相信大家都有过。真的没问题吗？有类似的疑问，感到不安时，能够很好的掌握风险采取确实的对策，这种方法不仅仅是自己，也能让周围的人更安心的方法。为此进行未雨稠莫，防患于未然的考虑，就是PPA（潜在问题分析）方法。,例如,PPA过程,弄清应该达成的事项。首先当然要弄清确认想达成的事项。这个时候就需要用是什么，到什么时候，怎么样的程度，怎么做（实行计划statement）的形式记录下来。制作实施计划将要实施的事情按照时间作出计划。假设风险（潜在问题分析）一边看实施计划，一边设想可能会引起什么样的风险，并将主要的风险具体化。假设引起风险的原因对于假设的引发风险的原因，要进一步得进行假设并记录下来。因为只有弄清了风险的原因才能更容易的考虑对策。讨论预防对策对于假设的引发风险的各种原因，为了不引起风险而从知识，经验考虑预防对策，并具体地记录。假设紧急时使用的对策不管预防对策是否实施，为了在假设的风险实际发生时，考虑将对此计划的损害减到最小的对策并具体记录。,事例引发的PPA过程介绍,在此，用一个简单的事例来具体体验一下PPA过程。事隔很久突然大学时的好朋友古田打来电话，这次，我们叫上老师大家一起搞个聚会怎么样？和我商量。古田和我都是很喜欢参加聚会的所以很快意见就达成了一致，我们两个人就自告奋勇地当起了干事，负责相关组织工作。好不容易确定了包括老师在内总共18人，而且这次10月2122日是双休，刚好大家都有时间，所以就决定2天1夜好好玩一下。费用方面，所有的加起来2万日元以内。老师也建议好不容易在外住宿一晚大家不想打打网球什么的？，大家也纷纷提出了好多建议。和公司的总务商量了一下，被告之这样的话，和工会签有合同的酒店可以满足你们的条件，自己调查了一下，决定选择伊豆的修善寺，那里有温水游泳池，网球，温泉，应有尽有。到此为止一切都进展顺利，但是比较担心能否按预想的那样大家都能到齐呢?使用这个事例，让我们考虑一下怎么把握风险，怎么采取对策。弄清应该达成的事项确认想达成的事项。具体到上面例子就是：10月2122日（到什么时候）举行，同学聚会（是什么）顺利召开，结束（什么程度，怎么做）。没有期限的计划是没有意义的，因此，必须加上（到什么时候为止）。制作实施计划假设将来的风险，为了更容易的考虑对应对策，要确定什么事（实施的内容），什么时候（到什么时候为止，或是大概什么时候）实行，要作出这种计划。,酒店预约完成制作同学会的通知书，发送8月末之前会场设施的事先确认9月上旬确认出席者9月末之前酒店预约的最终确认10月6日（2周前）聚会当天10月2122日制作以上的计划时，大家用以往通常使用的方法也是可以的。假设风险（潜在问题分析）关于用之前的步骤确认了的实施事项，其主要的风险要进行具体的假设。比如：确认出席者确认出席与否却得不到回复（18人中有6人）聚会当天1）不按时集合2）吃饭时，由于酒水会超出预算。3）2天内，由于打网球有可能有人受伤。假设引起风险的原因由于弄清引发风险的原因更容易考虑对策，因此首先来假设引发风险的原因。确认出席者确认出席与否却得不到回复（18人中有6人）对于这个风险的引发原因，可以认为是工作太忙而忘记了聚会当天1）不按时集合2）吃饭时，由于酒水会超出预算。3）2天内，由于打网球有可能有人受伤。,对于这个风险引发的原因，1）的话，可以考虑为弄错公交车的时间，骑自行车的人刚好碰上堵车等原因。2），3）可以同样地考虑，在此就省略了。讨论预防对策尽可能在风险发生前预防，或者即使不能预防也要尽可能的将发生的可能性降到最小来考虑对策。对于的工作忙，忘记了，可以用电话确认来防止。对于的弄错公交车时间，可以用事先通知公交车的时间，或者调查公交车的线路提前通知来防止不能按预定的集合时间集合。对于的骑自行车的人，碰上堵车，可以事先调查容易堵车的地方并通知等来预防。像这样，用以上的步骤来考虑假设原因的风险防止对策，实施由效果的方案。讨论紧急时使用的对策紧急时使用的对策是指真正实施之前考虑好的预防对策发生了风险时避免引起慌张，混乱的对策。这个事前也要好好考虑。即使的用电话确认预防对策实施之后，还是没办法得到出席确认的回复时该怎么办这种现实情况是要考虑的。例如：在酒店预约的最终确认日的1周前还没办法确认出不出席的人，如果5日之内不给与回复就视为不参加处理，发传真表明意思。等等。即使的相关预防对策（作公交车的人是前通知公交车时刻，骑自行车的人是前调查容易堵车的地方并通知）实施了。但还是不能按计划时间集合的风险发生时，如果参加的人在半数以下，就等30分钟，30分钟之后准时开始活动等等。像以上这样，当初假设的风险发生时，能避免慌张的准备对策就称为紧急时使用的对策。,PPA过程中的提问实例,在PPA过程中，为了不遗漏，有效率地收集到必要的信息而进行的提问实例。弄清应该达成的事项是什么，到什么时候，程度如何，想怎么做？制作实施计划为了计划能够按照日程达成，什么样的事必须在什么时候之前实行实施事项有没有遗漏的？假设风险（潜在问题分析）能否考虑的到实施事项中有碍计划达成的重大风险。假设引起风险（潜在问题分析）的原因假设风险发生了，其原因能否考虑的到？能否考虑其他的引发原因讨论预防对策排除某个发生原因的对策是什么？讨论紧急时使用的对策风险发生时，准备什么样的对策会更好?,活用相关过程的启示,1.选择自己业务的课题（SA）将本期应该达成的业务课题是什么等作为课题进行状况分析。将选出的课题分组，最重要的一组附上标题，就成为业务课题。2.客户需求的把握（SA）对客户做到3不，了解他们的需求，听取不清楚的事实。将了解的信息带回，考虑应该怎么做，向顾客提案。3.对上司进行业务状况的汇报(SA)并不是仅仅凭自己恣意的判断对自己的业务状况进行汇报，而是要根据得到的事实和信息如实的汇报业务状况，而且，对此自己将准备采取什么样的行动也要做具体的汇报。4.减少顾客的投诉（PA）所谓的投诉就是将各个问题总括起来抽象化的说法，要将投诉分解成什么产品发生了什么问题，像这样分成多个分析课题，根据优先顺序究明具体的原因。5.某个销售点的销售业绩有所下滑（PA）在相同规模，商业圈不同的销售点，找出ISNOT的地方进行彼我比较，找出区别点，分析改善点。调查这个销售点的商业圈有没有什么变化。,6.对待客户投诉的电话（PA）做到“3不”，对客户的投诉内容，什么东西发生了什么问题，在什么地方发生的，什么时候发生，情况如何等等，要毫不遗漏的耐心听，通过对ISNOT信息的询问来查明原因。7.填写销售用的提案书时（PA）向顾客介绍本公司产品时，要将客户的需求转换成目的和目标，将本公司的产品和其他公司的相关竞争产品做成方案，进行比较辨别，本公司的产品在那些地方，