ERP实施成功案例分析.ppt

ERP实施成功案例分析,12级信息管理与信息系统专业,组长：0811120203陈培强,组员：0811120117许恒伟（PPT制作与解说）0811120126赵敬智（资料搜集与整理）0811120208顾世业（资料搜集与整理）,内容目录,ERP系统简介,ERP案例分析,ERP实施经验总结,ERP系统简介,ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。,ERP案例分析,联想集团实施ERP系统案例分析,同济堂制药实施ERP系统案例分析,宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析,杭州祐康集团实施ERP系统案例分析,中鼎集团实施ERP系统案例分析,联想集团简介,2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。,实施背景,要想进一步发展，公司也遇到了相当大的,困难,1、公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。,2、联想集团的业务范围相当广泛，需要有与之相当的技术实现帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。,实施ERP的需求,项目实施过程,联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。,项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。,基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。,ERP实施中的问题,问题1,问题3,问题2,问题4,不实行ERP等死，实行ERP找死,选择何种方式实施ERP。,问题,98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。,全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大,解决方案,立宏伟发展目标进入世界500强；实行“一把手工程”；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。,联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。,99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队,3,2,1,实施效果,衡量ERP成功实施的标准把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。,同济堂简介,“同济堂”是贵州中药行业闻名遐迩的老字号，创建于清光绪十四年(公元1888年)，它是由唐炯(字鄂生，曾任清朝矿务大臣，云贵总督)和于德楷(字仲芳，曾任清朝知县)二人用二千两银子合资开办的。如今的贵州同济堂制药有限公司是一家集科研、生产、销售、种植为一体的高科技外商独资企业、重点龙头企业，总资产5亿元，股本3976万股(元)。分别在贵州省贵阳市修文县和贵阳市小河区建立药品生产厂(简称修文厂和小河厂)，在职员工700余人，大专以上学历专业技术人员约占40%。此外，公司下设贵州同济堂药品配送有限公司、贵州同济堂中药饮片有限公司、贵州同济堂文化传播公司、贵州同济堂药房连锁有限公司等4个全资(子)分公司。,发展中的问题,做为百年老店，在迈进信息化时代时，同济堂也同样遇到了一些管理上的瓶颈。,4,数据传递没有一个统一的平台进行处理。,1,2,3,5,公司各部门之间数据不共享。,库存、批号的管理问题。,数据无法共享和集成。,财务数据与业务数据核对困难。,采取的措施,1、了解真正的需求和问题。在实施初期神州数码顾问与信息中心技术人员深入到每一个部门进行调研，详细了解同济堂的需求和问题，提出有针对性地解决方案。,2、引进先进的ERP系统。同济堂有针对性的选择了应收管理子系统、应付管理子系统、自动分录子系统、会计总帐子系统、存货管理系统、采购管理系统、销售管理系统、资产管理系统、产品结构系统、工单委外系统、工艺管理系统、GMP药品生产质量管理系统、物料需求计划、批次需求计划、成本管理系统、工作流、BI等共十几个子系统，涉及到企业的生产、销售、采购、财务、质量、计划、决策等方方面面，基本上涵盖了企业的整个中枢神经系统，同济堂想利用ERP系统深化企业发展，提升企业管理能力和效率的决心可见一斑。,3、实施上线的过程：根据前期的规划与调研，同济堂ERP项目共分为二期：,第一期包含各种管理系统模块，主要解决销售、采购、库存、财务数据的准确性、及时性、共享性等问题以及各业务单据、报销凭证走网上审批流程，实现无纸化办公。,第二期则包含产品结构管理、工艺管理等其他模块，实现生产、成本、计划等方面的全面管理。,在实施过程中进行事中控制。在经过前期调研和方案确定后，双方的行动方案和目标更加明确。从流程整理一直到正式上线，不将企业现有的管理方式照搬到系统上去。,实施效果,实现进销存业务与财务的一体化管理，进销存及应收、应付业务凭证完全通过自动生成，无需手工录入。每月只要财务作完凭证，系统可以自动核对，方便快捷，使财务人员和业务人员有更多得时间投入到业务研究和管理中，从而提高了自身的业务水平。在库存管理方面，批号库存准确率达到98%，库存周转率大幅提高，大大缓解了物资积压的状况，盘活了企业资金。在销售管理方面，同济堂各办事处的销售数据能及时地进入系统，各种销售分析数据如订单利润分析表、客户销货明细表在销售业务发生的当天就能反应出来，为企业的快速决策提供依据。,宝岛眼镜公司简介,宝岛眼镜有限公司（以下简称宝岛眼镜）是一家来自我国台湾省的眼镜零售连锁企业，1981年在台湾成立，是一家经营光学框架眼镜、太阳镜、隐形眼镜等商品的零售连锁企业。宝岛眼镜经营的各类眼镜均已实现品牌化，主打中高端路线。宝岛眼镜凭借多年杰出的营运管理和市场运作经验,以及雄厚的技术实力和人才优势，已经取得了行业较为领先的发展规模，建立了全国性的销售服务网点,是眼镜零售企业内真正实现全国连锁的企业之一。,实施背景,迫切性,1,无法精确复制成功店面；,经营策略调整、决策支持缺乏科学的根据。,6,必要性,实施过程,使宝岛眼镜的高层决策人员达成了对SAP/R3系统实施的共识。给出清晰的、完整的和可评估的项目目标。,1,抽调一批年轻的业务骨干组成ERP项目实施部门，建立了内部实施蓝图。建立了高效率的实施沟通方式和决策流程。,2,促使整个宝岛眼镜内部的文化气氛适合进行SAP/R3系统实施。,3,项目准备阶段,在该阶段中，需要对SAPR/3系统进行精细调整，确保系统可以满足生产环境的需要。,基于上一个阶段定义的宝岛眼镜未来业务蓝图，一个配置SAPR/3系统的两步骤过程开始了：按照定义的蓝图配置初始的基线系统；调整基线系统以满足所有业务流程的需求。,结合ERP目标，通过使用BusinessEngineer工具提供的问卷调查和模型绘制，绘制出了反映宝岛眼镜未来状况的业务流程,该阶段的输出结果是全面、系统和完整的业务蓝图。,ERP系统正式开始了运行。对ERP系统的投资工作进行度量和评估。ASAP法的ImplementationAssistant工具提供了常见问题的问答。,运行和持续支持阶段,绘制业务蓝图阶段,ERP系统实现阶段,系统调整阶段,ERP系统运行效果,总部的功能现在大约有60%以上的资源运用在管理辅导上。总部开始对各个业务地区做商品优化、管理培训、费用控管以及营销上的支援与建议。总部的功能更加侧重于提升各地区的战斗力。,总部管理,区域营运,基于ERP系统SAP/R3的零售系统建立了宝岛眼镜零售连锁店与总部之间的信息高速平台。,决策支持,宝岛眼镜经由企业流程与SAP/R3系统作业整合后，减少许多作业流程上的流程时间，迅速反应数据的正确性及时性，让公司的主管在不出门就可知天下事，并掌握公司所有的信息。,人力资源,将宝岛眼镜的业务加以优化整合，并通过IT技术加以固化，统一标准；基于知识管理概念，将产品特性、操作规范、销售培训等知识不断地提供给工作人员。,1,2,3,4,实施ERP系统的启示,（1）ERP系统的实施能够推动眼镜零售企业的连锁化发展ERP系统的实施能在加强眼镜零售连锁企业的总部管理的同时，提高区域营运的效率，并能为企业提供强大的信息统计分析能力，加强企业领导层的决策速度与质量。同时，ERP系统还为企业解决人力资源方面的问题提供帮助。（2）实施ERP系统需要明确的认识不仅仅是IT部门的工作范畴，而是整个企业为其经营战略的实现而进行的信息化建设项目，是一项管理工程。（3）实施ERP系统需要清晰的目标ERP系统的实施真正能带给眼镜零售连锁企业什么改进之处，还要看具体企业对ERP系统实施目标的清晰程度。如何有效利用内外部资源，不断增强企业竞争力，是摆在眼镜零售连锁企业面前的首要难题。（4）实施ERP系统需要一定条件ERP系统的实施是“锦上添花”之举，成功实施后能够持续推动眼镜零售连锁企业的发展。ERP系统的实施却严格的需要一些条件。,祐康集团简介,祐康集团始建于1992年7月，当时投资仅80万美元，现已发展成为拥有杭州祐康食品有限公司、杭州祐康电子商务网络有限公司、杭州祐康达美食品有限公司、杭州祐康加油站等多家紧密层、半紧密层企业及松散层企业的企业集团。公司主要产品为祐康雪派牌冷饮、冷食、奶制品，产品，年产冷饮产品3万吨，冷食产品7千吨，奶制品1.2万吨。辐射至全国20多个省市。集团公司在同行业中率先通过ISO9002质量体系认证。祐康雪派牌产品被评为杭州市名牌产品、浙江省名牌产品，祐康雪派商标被评为浙江省著名商标。集团公司已被列入浙江省五个一批企业和四星级企业。,管理需求,由于企业管理过程中信息收集和处理的手段落后，企业在计划管理、物料供应、生产组织、销售管理和财务管理等方面存在许多问题。,原材料供应出现脱节，不能保证生产需要；,原材料、辅助材料的浪费；,资金使用效率低；,产品积压或脱销；,销售计划与生产计划有延滞；,市场和客户的需求变化不能及时反馈。,问题,库存不清，实地盘点效率低，特殊业务易出问题；,实施过程,软件选型,调研和分析,制定实施计划,建立项目实施机构,抓好三个层次的培训,业务流程重组,数据规范,效益分析,高效畅通的信息网络已经形成，实现了进销存和财务的一体化管理，从整体上提高了企业对市场的快速反应能力，公司的管理水平和管理手段都有了跨越式的发展。,高效畅通的信息网络促进了公司业务的发展。与2000年相比，2001年销售额翻了一番，达到3.2亿元，利润总额增长15。,由于实现了信息集成，销售部门可以随时掌握仓库的动态库存，使销售开票有了准确的依据，杜绝了客户开票而提不到货的现象，提高了客户的满意度。,仓库实行了精细化管理，能够有效跟踪和控制物品流动，仓库的库存盘点误差大大减少。,效益1,效益2,效益3,经验,.,企业必须有具体的需求,适合的基础是了解,最高决策层须全力支持,严密的保障措施,1,2,3,4,总结,1、决定实施ERP前需要明确认识ERP是做什么的,2、要明确企业需求和ERP实施目标,3、选择合适的ERP公司软件,ERP项目不是计算机项目，不仅是IT部门的工作范畴，而是整个企业为其经营战略的实现而进行的信息化建设项目，是一项管理工程。,分析自己企业的管理基础，明确自己的管理需求，把ERP的目标定位在解决产、供、销和财务管理的一体化，实现管理信息的集成。,在理解ERP、明确企业需求的前提下去选择软件的，并坚持不选最好的软件，只选最适用的软件的原则。,4、实施前的全员培训,5、公司“一把手”在实施过程中的执行力度,6、实施过程“按部就班”,企业实施ERP是整个管理手段变革的开始，必须有强有力和健全的部门去推动。,在实施前处理好企业与ERP的兼容问题，企业各职能部门适应ERP的系统，在实施过程中按照计划进行。,前期培训是前期工作的基础，在系统尚未立项前，对企业的中、高层领导进行了多次培。,中鼎集团简介,中鼎控股（集团）公司创建于1980年，总部位于山清水秀的皖东南生态之城宁国市。经过近30年的艰苦创业，中鼎现已发展成为拥有总资产28亿元，员工1万余人，以机械基础件和汽车零部件为主导的国家大型现代化企业。中鼎旗下现有各类全资、控股或参股企业20余家，除宁国总部基地外，还在上海、苏州、广东江门、深圳以及安徽合肥、宣城、广德等地建立生产基地，并在美国、韩国、德国等国共设有5家境外企业。其中，核心控股企业安徽中鼎密封件股份有限公司（证券代码：000887），系中鼎于2006年在收购ST飞彩的基础上通过借壳方式重组设立的上市企业，为中国密封件行业第一股。,经营模式及其问题,中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点，后期加工、转配又属于离散行业的特点。,中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种，小批量生产类型。,中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间（五金、炼胶、预成型、模具）。,1,2,3,4,中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，还受到自制模具能力的制约，使得订单能力审核十分困难，成为订单执行的关键瓶颈问题。,实施过程,实施内容：物流管理系统；生产管理系统；财务管理系统；其他资源管理系统。,实施目标：实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成。,实施内容：分销管理系统，客户关系管理。,实施目标：按照供需链的管理思想，实现企业资源的全面集成。,实施内容：PDM产品数据管理系统。,实施目标：