中层干部管理技能培训.ppt

1,中层干部管理技能培训,2,目录一、什么是管理？二、什么是合格的管理者？三、如何做管理?,3,模块一什么是管理,4,什么是管理？,管理运行图,确定目标,制定规则,让别人做,达到目标,5,何谓有效管理？,方法与资源：对的再做对,有效：效率,效益,笑口（三笑）,6,管理思路的转变,行政指令导向,市场价值导向,7,本原的基础管理模式,企业愿景,企业战略,8,结果与过程：孰重孰轻？,严格管理与以人为本：矛盾还是统一？,管事与管人,9,1、传统管理中权力与责任的关系及问题2、现代管理中权力与责任的重新思考：从20：80原则谈起3、海尔的启示,权力与责任,10,6、IadmitImadeamistake我承认我做错的事5、Youdidagoodjob你的工作做的很好4、Whatisyouropinion您的意见呢？3、Ifyouplease请吧2、Thankyou谢谢1、We我们,最重要的语句,11,6、Wemustthinkaboutiscarefully慎重考虑一下=不打算干的托词5、Itisnotmyfault不关我的事=推卸责任4、Itisverydifficult那太困难了=你要我怎么办？3、Ididit是我做的=归功于自己2、Iknow我知道了=不愿耐心听别人1、I我,最没用的词,12,经理是什么？,13,模块二什么是合格的管理者?,14,辅助业务回答经营层的咨询及对经营层提供建议管理业务充分利用资源，达到工作关系的目标实施业务部下没能力完成无法授权的工作,中层主管的角色与任务,15,现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代职业经理首先以教练的角色实施领导。,现代管理者角色的四大转换,四大转换,16K干部,职业经理,技术干部,职业经理,执行者,设计者,监工,教练,16,1、学习者2、创新者3、培训师4、领导5、教练,现代管理者的角色定位,17,部门职责是以公司部门管理制度、职能说明书和部门设置方案等文件来作出准确、详细的规定和说明。请您列举您的部门职责,部门职责,18,1、每一职位的工作职责要准确、全面2、一项工作职责只有一个责任人3、不要设置常人做不到的职位4、工作量合理,职位管理的原则,19,“人”、“事”管理,“事”工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等因素，可能需要不止一个岗位或部门来完成，这种“做事”的过程就是所谓的“工作流程”不同岗位在“做事”的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级别、工作关系、任职资格等进行描述的文件职务说明书职务所明书的要求就是对“事”的描述而不是对“人”的描述对事不对人由对“事”的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要求，于是产生了所谓的“能力素质模型”对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是所谓的”人岗匹配“,20,职务说明书,一种有关某岗位工作特性及要求的管理文件本岗位区别于其他岗位的要求、条件等,21,职务说明书的用途,人力资源规划人员招聘及甄选人员任用及配置薪资调查薪资设计员工培训与发展职业规划,绩效评估目标管理工作流程分析,22,职务说明书格式,依情况不同而异，基本由七大部分构成：职位基本资料组织结构工作关系工作描述1、工作概要（职务目标）2、职务说明3、职责权限作业标准考核标准任职资格,23,职位基本资料,上海A有限公司职位说明书编号：,24,工作描述,职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任（一般用一句话概括）工作内容及职责：逐项说明工作活动内容；一般按重要性顺序排列；责任级别：对所从事的工作结果承担的责任大小;,25,工作关系网络,26,工作描述,27,主要工作职责,这一部分是岗位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性顺序排列）每个岗位都有若干项职责，通常不超过十项，不少于四项，一般为6到8项。每项职责尽可能都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成的结果。,28,注意要点,使用简短而明确的词语要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐尽量用通用语言以替代独特词语着重强调能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。例如：“在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预期的销售额。”,29,常用的词语,30,注意要点,在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作例行的、日常的、程序化的工作要包括应做的和希望任职人做的工作不要迁就现在的任职者，对事不对人,31,例外管理在职位说明书中的体现,在职位说明书的“工作内容与职责”中通常有这样的内容：完成上级交办的任务，这是因为职位说明书中“工作内容及职责”主要是对例行的、程序化、日常的工作的一种描述和界定，这样有利于提高工作效率，由于外界条件变化的而导致的例外工作，需由上级临时指定，如上级经常将某项“例外”工作安排给某岗位，在条件成熟时，应当修改职位说明书,32,考核标准及任职资格,众多岗位的共同要求无需在职位说明书中列示体现个性，该岗位区别于其他岗位的突出的能力要求本岗位所需要的最起码的资格要求不要以本岗位现有的从业人员的资历做为任职资格的翻版,33,上海A公司职位说明书编号：,34,1、责任单元与职责中心2、职责不清的几种现象3、纵向与横向的梳理,常见的几个问题,35,部门内的管理，除了公司的规章制度外，还要有部门内的规范1、业务规范2、目标管理,管理规范,36,下级服从上级指令统一逐级指挥授权组织协调工作确认,开展工作之前的几条纪律与原则,37,模块三如何做管理？,38,1、如何制定目标与计划？2、如何制定管理项目？3、如何分解目标与任务？4、如何制定工作标准？5、如何实施过程管理？6、如何进行绩效评价与提升？,六大管理技能,39,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,岗位责任制流程,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,40,目标三角形,高层管理者目标,第一线管理层目标,中层管理层目标,公司总目标,41,目标与关键指标设计的三种思路,外部导向法标杆基准法（Benchmarking）内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）综合平衡记分卡BalancedScorecard,42,外部导向法-标杆基准法,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,43,公司战略目标,供应保障,组织队伍,市场领先,利润与增长,合格原料及时供应,信誉资金使用,客户增长,可比采购价格降低,客户满意,销售费用、价格,KPIS分解,内部导向法,44,综合平衡记分卡,财务KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩,内部流程部门业务策略核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施,学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数,客户客户满意度内部客户满意度,愿景与战略,45,深圳华为公司-目标管理与KPI系统建立,基本价值假设：员工愿意负责/愿意合作，具有高度自尊/成就欲望金无足赤/人无完人，优点突出的人，缺点也明显工作能力与态度核心体现在工作绩效与绩效改善上失败铺就成功，但重复同样的错误是不应该的员工未达到标准，管理者也有责任，员工的成绩就是管理者的成绩,46,华为公司组织目标（概要）,科技领先地位顾客导向赢利增长行业领先地位,47,目标写什么？目标来源,职位说明,职责,优先资源(资源配置),商业计划和预算,影响机会(预计变化),商业情况（businessconditions),目标,48,目标的来源,问题导向不拘泥于形式，以存在的问题为设定目标的内容目标的多元化个人、部门、公司共同目标、自设目标维持、改善与革新目标目标的体系化自上而下自左至右从现场到职能部门,49,想,应该,目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作,目标定义,是(现实是什么),50,1具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中,好目标,高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：,51,职责与目标的区别,职责目标内容应该做什么今年做什么作用岗位功能设定的标杆时间固定的、长远的今年清晰度笼统地具体的、可考核的设定方式必须做的可选择的,52,管理过程举例,为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核,目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核标准：制度得到上级认可,进行试行。,53,目标和行动计划的区别,行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考,目标最终结果做什么？对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性目标是目标评价的主要依据，,54,BSCMBO量表,战略目标分公司KPI部门KPI岗位KPI,制度和流程部门CPI岗位CPI,业绩评价,绩效成绩应用,绩效薪酬职位调整成长学习机会,CEO,中心1,中心2,公司1,公司2,公司3,部门1,部门2,部门3,部门4,岗位1,岗位2,岗位3,年度一级考核,季度二级考核,月度三级考核,55,部门目标的制定,公司年度目标,共同目标,支持目标,自设目标,公司与部门协议目标,56,巩固性目标和突破性目标,维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意”突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意”,57,案例：A公司目标管理现状分析现状,现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系,58,案例：A公司目标管理现状分析存在的问题,各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而忽视其他部门的利益影响其他部门利益甚至损害其他部门利益,“治外法权”、会签,59,案例：A公司目标管理现状分析存在的问题,设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系目标不可控未能体现轻重缓急未分出基本要求和较高要求,60,案例：A公司目标管理现状分析存在的问题,关注过程有时忽视的结果导向过多地关注态度(如对待加班的态度）没有及时的反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下级目标的关系）,61,案例：A公司目标管理现状分析存在的问题,没将目标与有效的行动计划相联系好目标难落实没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响,62,2001年812月营销总监目标管理判分标准,63,64,65,管理就是大处着眼，从小处着手高山不会绊到人，小石头会绊到人,66,管理项目选定表,67,管理目标一览表,68,任务确认与分解,69,例：项目展开表（二）,70,管理工作没计划的缺点,不是人推动工作，而是工作推人，一天到晚不知忙些什么；没目标，没步骤，轻重不分；墨守成规，处处被动；工作不配合，相互不协调。,71,计划是什么？,目标是欲达到的结果计划是实现目标的路径,72,制定计划的7步骤,目标描绘项目展开进度安排资源统计（人、设备、资金等）可能情况评估修正管理重点,73,例：年度销售计划,一、概况（年度方针、产品、任务、适用范围）二、形势与问题分析（SWOT）三、战略四、战术,74,例：年度销售计划,五、计划内容1、销售额计划2、费用计划3、促进计划4、培训计划5、回款计划六、组织与控制七、营销支持方法,75,制定工作标准与评价标准,76,标准的重要性,1、明确目标与目的2、执行的依据3、考核的依据4、提高效能5、降低损耗,77,实施过程管理,1、反馈与控制2、协助下属解决问题3、培育下属,78,工作检查与跟踪,1、确信工作按计划执行2、确信可达到预期结果3、确信遵守组织的政策与程序4、及时发现问题，防止偏差,79,控制的方法,最重要的一点，是让下属做出工作报告（反馈）,80,控制的要领,1、重点控制2、不可太繁复3、反馈系统监督系统4、自动化即时式,81,控制的工具,1、推移图（数据化、坐标化）2、管制图3、甘特图4、表单类（查核表、各种报表）,82,从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日,过程管理的关键,83,例：经销商开发报告表,84,协助下属解决问题,没有问题，才是最大的问题问题就是现状与目标之间有差距,85,培育下属,1、培育下属是每个主管的职责2、智慧与知识、技能,86,培育下属的方法,JI(JobInstructionTraining)-工作指导性训练JM(JobMethodTraining)-改善方法训练JR(JobRelationsTraining)-待人方法训练,87,1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；2、考核是业绩管理的一个重要环节；业绩管理的过程：职位说明书业绩计划与目标设定业绩反馈与业绩指导业绩评价与业绩报偿,为什么要进行考核,88,岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划,职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估,薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励,实施流程,4个流程是指,89,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,考核内容,岗位责任考核,工作的结果*计算,工作的表现*判断,90,目标管理与绩效管理的关系,可将重要的工作目标做为绩效指标巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系在部门众多工作目标之间区分巩固性目标：5S管理突破性目标：新产品开发对某一目标