绩效面谈工作总结

1 / 24 绩效面谈工作总结 关于绩效面谈工作的总结 眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我： “ 你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？ ” 说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下： 1、必须要高度重视绩效面谈工作，明白以及要让员工明白，绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我，绝非唯一的做一个表现好或不好的结论，同时明确下一阶段工作目标和方向； 2、必须清楚绩效面谈的内容，包括员工自我总结，面谈者给予被面谈者的绩效优点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等与员工个人发展密切相关的内容； 2 / 24 3、注重员工日常表现的记录，可以做一个部门员工表现记录表，日常做得好与不好的都予以记录且及时表扬与提醒； 4、还需注意面谈的流程，一般依次为： 开场：告知员工面谈目的； 告知考核结果：说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步； 请员工发表意见：用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴、鼓励员工多发言，多使用开放式 2CY 齿轮泵系列问题、多给予肯定与赞美，并引导自我反省； 讨论沟通：讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导； 制定改进措施：明确改进点，提出相关建议； 工作重点新的目标：个人发展展望，新的工作目标；讨论需要的资源与支持； 3 / 24 确认面谈内容及结束 GZYB 高精度齿轮泵面谈：确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的 激励。 5、其他注意事项： 把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则； 绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作； 面谈完成后详细记录 KCB-T 铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。 这样年复一年的去做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。 附表 4： 2016 年度绩效面谈总结 部 门： 绩效面谈个人小结 4 / 24 为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采用了模拟绩效面谈的方式，向大家展示绩效的效用。绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表 现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工认识到自己的不足，但是仍有很多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的准备，采用合适的方法，使员工认识到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观察者的角色。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的优缺点，并进行一定的评估。例如：管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛？管理者是否开门见山说明谈话目的？谈话目的是否表述得清楚简明？上司是否批评下属上司有没有表扬下属？谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？等等。经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性，和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作，管理者应该使用哪些技巧，注意和避免面谈中的一些问题，从而使绩效面谈成功结束，达到预期的结果。把课本只是与实践相结合，5 / 24 有助于我们的理解和运用。 在工作中，每年都有点滴的进步，做绩效考核不 仅可以总结曾经的努力成果，更能明确今后的工作方向。以下是一份关于绩效考核个人总结，仅供阅览： 2016 年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“ 绩效面谈工作 ” 直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。 2016 年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有 24 人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有 20 人。 一、 2016 年度绩效考核实施过程中存在的问题： 1、存在是 “ 绩效工资 ” 还是 “ 年终奖金 ” 疑惑的现象。 因 2016 年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的 “ 绩效工资 ”( 转 载 于 : 海达范文网 :绩效面谈工作6 / 24 总结 )，取而代之的是 “ 实施年终考核，年终奖根据集团效益确定 ” 的激励措施。 然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了 “ 绩效工资 ” 的发放，而不是 “ 年终奖金 ” 的发放。 对于一部分在 2016 年底得到过 “ 年终奖金 ” 的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定， “ 每家公司的员工都应该有 ” 的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。 2、个别岗位持 “ 现在做绩效沟通没有意义 ” 的观点。 因种种原因， 2016 年底在 “ 考核的实施 ” 环节完成之后，并未做 “ 绩效面谈 ” ，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“ 没有意义 ” 、 “ 工作忙 ” 、 “ 奖金都发了，面谈还有什么作用？ ” 的现象还是存在。 3、大部分岗位对 “ 绩效管理流程 ” 存在 “ 不是很清楚 ” 的现象； 7 / 24 当与被考核人员沟通时，普遍反映出对 “ 制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用 ” 绩效管理的这六个循环阶段不了解。 “ 进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解 ” ，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于 “ 盲目的 ” 状态。 4、个别岗位对 “ 自己的考 核指标 ” 存在 “ 不是很清楚 ” 的现象； 作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道 “ 考核哪些方面、考核指标有哪些 ” 。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。 5、个别岗位对 “ 考核指标的准确性 ” 有异议 个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对 “ 什么样的指标才能够评价自己的工作 ” 却未有很好的建议。 8 / 24 6、个别岗位对 “ 评分人的确定 ” 有不同意见 -此问题在部门经理层尤其突出； 2016 年实施考评时，打分人确定的原则已明确： “ 对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定 ” 。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即： “ 上级 ” 更应该是有工作中有直接联系的上级， “ 平级 ” 应是对某一项指标的评定而不能是全部指标， “ 下级 ” 对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。 7、大部分基层人员对 “ 自己的得分 ” 存在 “ 不是很清楚 ”的现象； 2016 年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过 “ 评分结果是如何得来 ” 的疑问。 8、存在 “ 最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数 ”的现象； 9 / 24 集团自实施绩效管理工作以来，就已明确 “ 任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息 ” ，但本次的沟通，却发现部分人员 “ 事先 ” 已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。 9、大部分人员对 “ 评分结果的应用 ” 存在 “ 不是很清楚 ”的现象； 大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了 “ 发奖金 ” ，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是 “ 工作反馈、工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考 ”并不是很清楚。 10、大部分人员对 “ 奖金发放的标准 ” 存在 “ 不是很清楚 ”的现象； 集团在 2016 年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为 “ 三、 二、一、零 ” 的 “ 四级激励 ” 措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚 09 年度奖金是依据一个什么样10 / 24 的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准 确定的。 二、 2016 年度绩效考核实施后的效果： 1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。 在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细 地介绍了 2016 年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。 2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的； 此次沟通过程中，采取的是 “ 个人自我客观评估 +实际最终得分反馈 ” 的形式来评估此次绩效考核实施的效 果。 一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比11 / 24 较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高 2-3分，个别人员的自我评定分比最终得分高 5 分左右。 3、大部分人员对 “ 绩效沟通 ” 一事比较认可，但更希望能够得到直接上级的评定和面对面的沟通； 大部分人员比较认可 “ 绩效沟通 ” 一事，认为很有必要进行沟通，只是对“ 迟到的沟通 ” 略有不满。 大部分人员希望、与直接上级进行沟通，希望直接上级对自己的工作能够客观的评价，能够直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；、缩短 “ 沟通 ” 的周期，到年度考核时才去做 “ 绩效沟 通 ” 导致的结果是：时间太长、成绩与不足不容易记录、对于 “ 不足 ” 却没有了改进的机会； 、与直接上级沟通后再与 HR 沟通，此时 HR 的沟通就更具有针对性。 4、大部分人员真切地希望 “ 绩效考核 ” 真正能够起到 “ 奖优帮困 ” 的作用。 尽管被考核者非常希望能够通过年终奖体现自己在公司工作的成绩，但沟通过程中了解到：作为被考核者，相当一部分人员希望自己的能力能够在工作中得到体现、得到提升，12 / 24 而不仅仅是奖金的多寡。 对于工作中的成绩，他们希望得到上级的及时认可；对于工作中的不足，他们希望得到上级的及时指出和帮助。尤其是不足，他们更多的是希望上级能够客观地、直接地、具体地指出来，以帮助他们提高；而不是到年底考核的时候，在分数最终确定后由自己发现，这容易给被考核者造成 “ 秋后算账 ” 的错觉。 三、反映出的问题： 1、培训力度不足 自 2016 年初，集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、完善，尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通，仍有个别人员虽然知道绩效、薪酬是调整了，但调整后的结果具体是什么样的、给个人造成什么样的影响却不是很清楚。 对于被考核者提出这样的问题，不论什么原因，反映出了公司在此方面的培训还需加强。 2、宣讲层面不够： 13 / 24 2016 年年终考核在实际实施的时候，因种种原因，时间紧、任务重，行政中心直接将相关安排传达至部门经理级，并未对全体人员进行考核前的一系列介绍、讲解，导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面，甚至有个别人员的理解有偏差 3、贯彻不够彻底： 作为公司的日常管理，各项工作指令的传达是一级一级进行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中层人员就应贯彻，基层人员就应执行。而一旦中层人员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明，上级的指令传递不到或不能很好的传递到基层，就容易造成基层人员对公司各项工作的不理解。 从 “ 自己的考核指标有哪 些 ” 到 “ 自己的考核分是如何的得来的 ” ，从 “ 不清楚绩效管理会涉及哪些流程 ” 到 “ 奖金发放的标准是什么 ” 等一系列的问题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底，介绍不够全面。 4、考核表中的信息需要更全面、更准确； 14 / 24 2016 年的考核表，因种种原因，虽然最终能够被大部分被考核者所接受，但客观而言，指标还需更全面、标准还需更准确，考核表的改进工作还存在较大的提升空间。 5、绩效管理的各项工作需及时完成。 通过此次沟通，被考核者普遍表现出不太情愿做 “ 奖 金都发了后的面谈 ” ，这就对绩效管理各项操作中的时间节点提了个醒：应及时完成绩效管理的各项工作，尤其要做到：不面谈不发奖金，以改变 “ 绩效考核就是为了发奖金 ” 的错误观念。 四、 2016 年考核工作中需注意的问题 在此次沟通过程中，我曾就一些问题与被考核者做过沟通，现将突出的两个问题提出如下 ，此问题在本年度的操作时需格外注意。 1、对普通员工的评定，部门经理的打分与总经理的打分有异议时，如何知晓两个人对自己的评价？最终的评分如何得来？ 15 / 24 2、奖金的发放标准是 “ 按得分的绝对值 ” 还是 “ 按得分的相对值 ” ？ 年终绩效面谈，您准备好了吗？ http:/ 2016 年 08 月 12 日 17:17 才富 年终总结，绩效面谈是每个企业的必备环节。管理者与员工共同对一年的工作结果进行总结，明确新一年的工作目标。但是事实上，目前很多企业的年末绩 效面谈仅仅流于形式、隔靴搔痒，根本起 . 年终总结，绩效面谈是每个企业的必备环节。管理者与员工共同对一年的工作结果进行总结，明确新一年的工作目标。但是事实上，目前很多企业的年末绩效面谈仅仅流于形式、隔靴搔痒，根本起不到应有的效果。员工总是有这样的想法： “ 面谈只是走过场，不用指望解决什么问题 ” 、 “ 面谈就是领导找机会又进行批评、表扬 ” 。管理者也经常会有这样的困惑：年末绩效面谈，怎样与员工进行沟通，沟通什么？如何才能充分调动员工的积极性？年终绩效面谈，成了管理者最头痛的一个环节。 从心理学角度来看， 面谈、沟通是需要一定的技巧的，如果在面谈之后，管理者有办法让员工本着自己就是公司老板的心态，全力以赴去认真工作、积极投入、主动严格把关的话，16 / 24 公司也就不再怕完不成产量、也就不再怕出现品质问题，也不用再怕员工不听话。可以说，如果有谁能让员工本着这种心态工作的话，那么他的企业就是拥有最强竞争力的，克敌制胜的 “ 法宝 ” ！ 那对管理者而言，如何才能让年末绩效面谈起到上面的效果呢？需要注意运用以下技巧： 一、倾听的技巧 在进行绩效面谈的时候，管理者通常会犯这样的错误：没有留给员工发表自己观点的机会，或者根本就没有听进去员工的言论，仅是关注怎样能够发挥自己 “ 高谈阔论 ” 的特长，说服员工努力工作，置员工的不满情绪于不顾等；例如：员工想表达的意思是 “ 有的员工是需要管理的 ” ，而管理者却听成了 “ 必须 不时地对某些员工进行批评教育 ” ，对沟通信息完全曲解。这样面谈的效果也会一落千丈。特别在年终总结时，员工希望通过这次面谈机会谈些自己的想法，或者宣泄不满情绪，管理者不注意用心倾听，只会引起员工对面谈的抵触情绪。 所以，面谈的过程中，最重要的就是学会倾听，倾听是管理17 / 24 者进行员工面谈的第一步，是建立良好的双方关系的基本要求。倾听既是表达对员工的尊重，也是为了充分地了解情况，使员工在比较宽松地氛围下诉说自 己对管理的不满和工作上的烦恼，从而在情绪上得到良好的宣泄。 用心倾听： 倾听不仅仅是用耳朵去听，更重要的是用心去听，去设身处地的感受。不但要听懂员工通过语言、行为表达出来的东西 ，还要听出员工在交谈中所省略的和没有表达的内容。比如，有时员工说的和实际想法并不一致，当对领导或者同事有不满时，他会用 “ 还好 ”“ 还行 ” 等搪塞。另外，不要马上就问许多问题。不停提问往往给员工造成一定压力，感觉像是受 “ 炙烤 ” 。 适当反应： 反应可以是言语性的，也可以是非言语性的。反应的目 的既是为了向员工传达管理者的倾听态度，鼓励员工叙述，促进双方关系，也是为了澄清问题，深入了解，促进管理者对员工的理解。对员工的任何内容不能表现出惊讶、厌恶、奇怪或非常激动、气愤等神态，而是予以无条件的尊重和接纳，18 / 24 但是可以适当的呼应，如使用 “ 呃 ” 、 “ 噢 ” 、 “ 我明白 ” 、“ 是的 ” 或者 “ 有意思 ” 等，来认同对方的陈述。通过说“ 说来听听 ” 、 “ 我们讨论讨论 ” 、 “ 我想听听你的想法 ”或者 “ 我对你所说的很感兴趣 ” 等，来鼓励说话者谈论更多内容。 例如： 员工说到自己被扣年终奖金时，可能有以下几种不同的表达方法： 1、年终奖金被扣了； 2、我的年终奖金被扣了； 3、公司扣了我的年终奖金； 4、真倒霉，年终奖金扣了。从这些不同的表述中，管理者可以洞悉员工不同的心理波动。第一句是对事件的客观描述；第二句员工把奖金被扣的事情归因于自己，可能是好自省、易自卑的个性；第三句员工潜意识地认为是公司不对，故意扣他奖金，这种人可 能推诿，容易有攻击性；第四种则有宿命论色彩，凡是认命。 二、现场控制技术 年终绩效面谈的时间不宜过长也不能过短。过长时，管理者漫无边际地谈论几个小时，员工对于谈话的印象也始终是一团浆糊，摸不清楚领导谈话的主要目的；过短时，员工刚刚19 / 24 进入状态，想深入地交流一些问题，管理者就宣布谈话结束，会让员工觉得谈话只是走走过场，流于形式。 年终绩效面谈的目的是为了帮助员工做好一年的工作总结，未来一年的工作规划，同时倾听员工的想法，帮助解决具体问题，充分调动员工工作的积极性。所以，绩效面谈的方向与时间把控都必须在管理者的控制之下。也就是说，谈话的方向，所涉及的问题以及会谈时间都必须是有 计划、有目的的。控制会谈内容不但对管理者节省时间提高效率非常重要，对于员工也很重要，快速高效的解决员工的问题，会提高员工对管理者的信任和对企业管理层的信心。 释义： 管理者可以在征得员工同意后，把员工的话重复一下并做解释，解释完以后，立即顺便提出另一个问题。这样做，可以使员工感觉问题 的提出自然，非常合理。比如，员工说： “ 公司的考核不公平，我很气愤。 ” 这时，管理者很想了解员工不公平感的原因是什么，便可以接着说： “ 是的，不公平令人很生气，看得出来，你觉得我们公司考核上存在不公平现象，能告诉我是什么环节令你如此气愤吗？ ” 中断法： 20 / 24 在年终绩效面谈中，员工经常因情绪激动或认识不到位而喋喋不休时，不便进行硬行迫使他停止谈话，这时可以请他抽支烟，替他倒杯水，请他取样东西过来，或者 建议换个地方再谈等等。 引导： 这是有经验而且非常机敏的管理者最常使用的方法。即由目前话题引向另一话题。比如，当管理者想了解公司一般的人际关系状况如何时，一位员工喋喋不休的抱怨财务经理的不良习惯。管理者就可以把上下级关系引申为人际关系的一种，然后对社会上人际关系的冷漠发一下感叹，一方 面表示对他的同情，另一方面把他的思想引向更远的地方，随后提出同事关系和朋友关系的问题，这样引导比直接提问要自然。 三、心理投射技术 年终绩效面谈的过程中，双方谈话经常会陷入困境 ，员工有意规避问题，或者有意掩盖自身的真实想法，造成交流的问题模糊或者过于概括化。遇到这种情况，如果管理者不能深入追问，准确了解员工的真实想法，很可能就挖掘不到事情21 / 24 的本质，造成理解的偏差。进而影响面谈的效果。 此时最适合运用心理投射技术了解员工的真实想法。在心理咨询中，心理投射技术是咨询师通过来访者对别人的看法来推测这个人的真正意图或心理特征，从而准确了解他们的观点，所用的概念，所体验到的情感以 及所经历的事件。人们在推测别人的动机和意图的时候，往往不自觉地以自己的内心想法为依据。这一技术在人力资源管理中也可以借鉴：通过观察一个人对别人的看法或态度，就可以推测其个人内心的某个隐蔽的动机、需求和欲望。 第三人称法： 管理者想要了解员工对公司文化氛围的看法，可以问员工两个问题： 1、你觉得公司文化氛围怎么样？ 2、你认为其他同事对文化氛围持何种看法？ 其实第一个问题没有多大意义，大多数员工会回答 “ 还可以 ”“ 还好 ” ，第二个题目才是重点考察员工的真实看