靓湖一期物业管理报告.ppt

靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,制作单位：黑龙江海富房地产开发有限公司制作人：姜义宝制作时间：二00七年八月二五日,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,2,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,引领物业服务时尚缔造完美海富国际,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,3,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,本案结构项目特点分析物业管理工作规划前期介入阶段工作计划正常期客户服务体系设计后期物业服务亮点简介,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,4,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,目录项目分析物业规划前期介入客户服务亮点介绍,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,5,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,目录项目分析物业规划前期介入客户服务亮点介绍,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,6,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,目录项目分析物业规划前期介入客户服务亮点介绍,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,7,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,目录项目分析物业规划前期介入客户服务亮点介绍,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,8,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,目录项目分析物业规划前期介入客户服务亮点介绍,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,9,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,项目分析,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,10,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,项目概况项目占地：44.55公顷。总建筑面积：60万平方米，其中一期面积23万平方米。规划总户数：住宅用户约3000户左右。一期建筑群落情况：超高层建筑3栋588户；高层建筑6栋550户；多层情景洋房12栋256户；别墅31栋150户；会所建筑面积1.3万平方米（功能待确定）。项目销售推广主题：引领哈尔滨全新居住方式。项目主体客户群定位：A：哈尔滨市上层社会人群，年龄阶段约为35-50岁，事业有成；B：政府公务员，管理局干部、职工，私营企业主。,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,11,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,项目概况工程部门计划建设进度情况：1、高层建筑主体结构全面完工时间为9月底；外装饰完工时间为10月底，内装饰完工时间为12月中旬，屋面交工为12月底，配套设施等完成时间为12月底。2、小高层建筑主体结构全面完工时间为6月底；外装饰完工时间为8月中旬，内装饰完工时间为8月中旬，屋面交工为7月底，配套设施等完成时间为8月底。项目主要设备设施情况：智能化设备全覆盖社区；电梯、消防监控设备等俱全；地热水暖式热能供应；其它常见设施等。项目销售情况：截止3月销售效果异常喜人。,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,12,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,建筑规划构成特点复合型物业建筑结构多样技术含量较高设备设施复杂占地面积较大,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,13,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,项目市场定位影响得天独厚的地理位置“东移北扩”的良好开发形势产品线皆由国内一流地产运做企业团队介入好的产品应当包含好的消费价值-物业服务高端的市场地位决定了物业管理的高端定位和运营模式。既然要：那么我们。,引领大庆全新居住方式！,？,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,14,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,项目社会地位影响政府相关部门及领导对项目的极大重视和支持社会群众的极大关注竞争对手对项目的极大关心媒体广告的追捧大家都在看着我们，所以。我们应该：在项目的社会地位和中碑传承上保持广泛关注保证项目的低事故率物业介入后短时间内取得社会的认可和良好的社会效应,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,15,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,客户群构成特点社会地位差异化知识含量普遍较高多数二次或多次置业家庭结构完整年龄层次相近消费能力有差异,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,16,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,客户需求层次分析需求层次多样需求变化较快他（她）们到底需要什么,生理、安全、爱与归属、自尊、自我实现。,？,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,17,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,客户需求层次分析差异需求表现统计（根据以往经验）,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,18,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,客户需求层次分析共性需求表现统计（根据以往经验）,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,19,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,客户需求层次分析一个残酷的比喻：开发商是修建跑道的人物业公司是跑道上的选手和我们不断赛跑的是-客户不断变化和增长的需求期望他（她）们的需要总是在变！,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,20,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,销售态势分析尽管是超前发售，但产品在市场的反应空前的良好。客户对项目本身高度的认可和欣赏客户群对项目未来盲目的高期望值销售态势、客户暂时满足需要得到长期的巩固同类产品极可能被快速复制的压力,紧俏的销售态势背后是什么？,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,21,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,项目建设特点分析项目分二期开发一期客户难以享受成熟配套一期客户可能遭受施工干扰较长的开发周期带来的经济压力,规划目标分期只能实现,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,22,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,政府政策环境影响国家物业管理法规不够健全当地政府一些执行政策不够明确配套房地产消费的条例、制度不完善行政许可制度的影响,行业共识：这是一个社会性的难题,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,23,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,消费者消费意识影响物业管理者提供的产品是服务服务是一种消费活动物业管理服务需要管理者和所有权人互动良好的互动需要建立在公平的基础上消费者健康的消费意识影响服务的质量当前物业市场上的消费者意识普遍不健康,当消费意识普遍缺乏的时候，我们就只能选择：更好的服务更多的引导,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,24,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,物业管理市场效应物业管理市场未规范各种档次物业管理公司同城竞争比拼价格、比拼超值服务误导消费者基础服务和基本管理观念的缺失消费者的盲目参考和比对从业人员素质不能支撑高质服务体系,怎么定价？服务到哪里？如何去管？员工在哪里？,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,25,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,城市配套建设影响城市配套暂时不够健全开发公司承担政府功能项目本身配套设施有限项目周边配套资源单一短期之内难有乐观改善,不能让消费者对项目本身配套盲目依赖,配套缺失,服务空间,经营效益,=,=,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,26,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,物业公司现状物业公司未组建制度建设一片空白人才团队尚未招募合同尚未签订公司资质不够（失权）认知度、美誉度不足,必须组建物业公司,签订前期物业管理服务协议健全制度、规范运行招募人才团队、持续培训创立自己物业品牌尽快完成资质升级,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,27,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,同质产品影响本地同质项目缺少本地同质物业管理产品缺乏消费者难于参考比较本地一些高端项目已具雏形既往高端服务产品仍有缺陷本地生活习惯形成的现象,痛苦和快乐都来自比较之中,我们的消费者可能：盲目的臆测服务产品同前沿城市比较我们必须做的更快、更好!,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,28,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,规划、施工单位影响规划单位搞得是作品施工单位建的是产品客户们购买的是用品施工者的服务意识规划者的人性化设计客户都是现实的裁判,如何驾驭三方的价值观,前期介入很关键细节决定成败产品的后期维护很重要三方协议的签订,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,29,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,运营成本影响物业前期不能立即进入盈利阶段前期的运营依赖总公司的支持高端定位决定高成本投入基础薄弱决定交易成本加大配合销售必然影响运营成本,成本控制,大胆投入开源节流远期效益科学节约,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,30,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,总公司的决定因素总公司的信任是基础总公司的领导是前提总公司的支持是必要条件总公司的重视是保障总公司的资源整合利用,总公司决定物业的未来,资金人才制度时间,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,31,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,协作部门的影响物业管理工作需要多个部门的支持总公司的资源整合利用率影响效率销售成绩影响物业地位工程质量影响物业效益后勤保障部门影响物业成本,团结就是力量,服从整体有效沟通合理利用团结协作,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,32,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,速度制胜的原则管理的执行效率决定效益服务的及时性决定品质不断创新才能超越客户把握前沿才能不被复制困难和问题不能等到最后,把握时间才能把握未来,做得快做得好做得对,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,33,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,结论项目需要优质的物业管理服务产品客户需要差异化的服务产品专业的物业管理企业才能提供好产品项目的运作要重视成本和速度项目的运作需要总公司的支持,只要努力，我们完全可以做到！,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,34,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,物业规划,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,35,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,物业管理服务的整体目标建设客户满意度极高的海富国际社区持续满足并不断超越客户期望通过服务产品提供创造管理效益,我们的目标远大并且可以实现,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,36,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,物业管理服务的阶段目标前期介入阶段-掌握物业情况、规划后期管理、配合销售推进接管验收阶段-严格接管验收，督促遗留工程整改，配合竣工验收入伙交楼阶段-顺利办理入伙交楼手续，建立客户对物业良好的第一印象装修管理阶段-严控装修管理与客户良好沟通，保证楼盘硬件素质不降级常规管理阶段-打造忠诚客户群，创造经营效益，配合好二期销售成熟管理阶段-倡导社区文化和企业文化，争创名牌，缔造成熟管理模式二期介入工作适时进行、销售配合工作始终贯穿,在不同物业管理阶段，我们都有细致的重点目标,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,37,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,核心目标,客户满意总公司满意社会满意,核心目标是我们工作的重点也是我们的核心价值观,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,38,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,基于目标的管理原则人性化能本华制度化扁平化精细化,以人为本，培养人才团队，体贴关爱，沉淀企业文化,强调组织作用，割裂人情关系，最大限度发挥能动性,规范制度，长久保障，持续改进，稳定性，绩效激励,提高效率，节约成本，降低风险，增强收益，阶段性,提高服务品质，建立团队气质，打造精品项目与梯队,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,39,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,基于项目特点的服务思路坚持以客户服务为中心公共基础服务与差异化服务相结合以沟通为主要途径持续业主教育寓经营于服务工作之中创造效益持续改进，不断完善服务品质,服务是产品，产品应该带来收益，基于此的确定思路,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,40,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,物业公司的建立高质量的服务产品首先应该是专业化的专业化的服务只有专业化的组织能提供物业公司才是专业化的物业管理机构法规政策决定项目的管理需要物业公司物业部是物业公司的雏形物业公司的独立运营是市场化的必要选择,项目的物业管理权应该属于物业公司而不是物业部,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,41,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,物业公司的基本任务在总公司的领导下开展物业管理业务致力于缔造一流物业管理企业品牌为总公司创造经济效益与社会效益配合总公司销售任务和其它任务领导并规范各项目管理与服务产品提供,立足于靓湖国际，我们还应有长远的规划,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,42,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,物业公司的机构设置,总公司总经理/董事会,物业公司总经理,总经理办公室,财务部,品质部,项目管理处,副总经理,基于实际情况，物业公司前期运营阶段仅设置必要业务和行政部门，以利于高效运作和成本控制，项目与公司部门平行（如右图），随公司及项目发展物业公司不断壮大！,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,43,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,物业公司的编制（仅含物业公司本部工作人员编制）,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,44,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,物业公司的编制（仅含物业公司本部工作人员编制）,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,45,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,ISO9000体系的导入标准化的质量体系是品质稳定的基础只有持续改进才能不断进步物业公司需要引入模式化管理项目的一次体系模式投入确保成本降低引领市场的企业做得应该是标准质量管理体系关注每一个细节质量管理体系有效降低经营风险,品质决定市场,导入ISO9000体系质量手册程序文件工作手册,QCQCQCQCQCQCQCQCQC,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,46,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,项目责任制经营管理公司领导下的项目制运作建立以项目为核心的责任制管理体系项目独立运营，责、权、利平衡明确项目管理处是成熟运营模式立足项目管理绩效考核体系管控运行培养项目经理，锻炼项目操作团队,组建靓湖国际花园管理处全面操作靓湖项目,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,47,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,管理处的基本任务在物业公司的领导下全面负责项目物业管理坚持以客户服务为中心致力于提高客户满意度坚持管理与经营相结合，为公司创造经济效益坚持走专业化管理道路，为公司创造社会效益坚持人性化管理模式，为公司培养人才梯队配合物业公司完成其它任务,管理处是项目运作的核心组织，任务艰巨,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,48,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,管理处的机构设置客户服务中心安全管理部环境管理部工程维修部特约服务部综合行政部,矩阵结构模式,接待,片区服务,收费,治安管理,车辆管理,消防管理,保洁,绿化,维修,设备运行,家政服务,市场营销,人力资源,行政事务,后勤服务,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,49,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,以客户为中心的服务理念否定以产品为中心否定以市场为中心以客户需求为导向的价值体现以客户服务为中心的组织机构以客户服务为中心的服务理念个性化服务，合理的超值服务,客户就是市场,客户满意客户忠诚客户贡献,唯一性科学性辩证性,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,50,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,与公司销售任务的有机结合客户越来越重视物业物业是销售的延续销售成绩是物业健康的保障销售业绩是总公司的核心物业管理可以促进销售,紧密结合的团队,联系客户服务客户占有客户占有市场,万科：品牌支撑率,金地：利润贡献率,物业：85%,其它：15%,物业：33%,其它：67%,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,51,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,前期介入,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,52,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,前期介入的必要性符合法制规定可以保证房地产开发的效果可以促进物业产品的销售有利于后期的物业管理有利于开发商节约投资成本,销售合同附件满足需求方向增加卖点规避缺陷、掌握了解合理投入，科学适用,前期介入是地产与物业双赢的开始,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,53,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,前期介入的基本任务熟悉掌握物业的总体规划、设计方案、配套建设项目和基本建设情况，提出合理建议和意见对项目客户群定位提出意见和建议对项目营销方案提出意见和建议根据物业定位确定物业管理档次参与规划物业管理智能化方案对物业的配套设计，配置和布局提出意见和建议根据物业规划，配套及业主定位确定物业服务内容根据目标客户确定物业管理服务标准根据物业管理服务内容，服务标准科学测算，初步确定物业管理服务收费标准,重点环节：组织人员介入质量监督编制物业管理方案,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,54,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,总体思路结合项目及市场实际情况，广泛运用多种手段进行市场和项目调研，客观分析现实情况，利用现有资源，立足于一切从实际出发,即结合远大目标又严谨务实的开拓性的开展工作。以客户需求为基本导向，包括外部客户-业主和内部客户-地产公司及相关单位，作好重点和基础的服务工作，最大限度的配合好地产销售工作和前期客户服务工作。配合工程进度和公司发展规划部署，多方面工作交叉作业，齐头并进。计划性与执行力并重。强调效率与效益的有机结合。重视企业成本与效益，倡导节约务实，尽可能的降低成本，增创效益。,关键词：实际导向配合成本,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,55,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,前期介入组织机构,前期介入组长,前期介入副组长,结构工程师,设备工程师,给排水工程师,文员兼资料员,弱电工程师,销售保安服务班组,销售保洁服务班组,其它临时班组,前期介入工作有自身的特殊性和专业性。所以有必要组建专门的团队专职负责此项工作。同时前期介入队伍也作为日后项目管理中工程技术部门的骨干力量培养。,成立前期介入小组,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,56,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,前期介入人员配备要求,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,57,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,前期介入小组工作制度日工作笔记制度周例会制度半月度工作简报制度培训制度第三方评估考核制度其它常规制度,严谨由始至终,量化任务时间概念执行效果学习能力,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,58,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,前期介入人员岗位职责,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,59,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,半月度简报工作程序,简报主题拟定,材料收集,初稿整合编订,校对,简报审定,签发,上报/通传,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,60,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,外联协调工作程序,外协需要提出,草拟外协文件,一般事务,重大事务,组长,分管副总,结果跟踪,备案/存档,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,61,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,内部沟通工作程序,沟通需要提出,公文草拟,同级事务,对上事务,组长,分管副总,落实跟进,备案/存档,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,62,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,工地现场的管理安全秩序管理物品、材料、设备出入管理交通秩序管理公司能源管理公司形象管理看楼客户服务,文明工地,安全帽放行条道路通畅广告、水电形象、样板房,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,63,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,营销现场的密切配合总公司也是我们的客户营销现场是我们的第一块阵地展示保安服务形象、展示清洁服务标准展示物业工作人员仪容形态营销现场的物业管理痕迹与宣传各类营销活动的配合与任务执行,销售好-才是真的好！,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,64,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,客户服务,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,65,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,客户服务中心的基本任务在管理处的领导下依靠并协调业务部门为客户服务打造管理处开放式、标准化的客户服务平台督导各业务部门为客户提供统一、规范、标准的服务与客户建立全方位、全过程的服务沟通渠道为客户办理各类物业管理手续处理业主对物业管理所需的各类信息建立健全物业管理项目各类档案、资料、信息系统展示物业管理处优质形象完成管理处部署的其它任务,客服中心是管理处的核心部门、是为客户服务的中心环节,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,66,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,中心建立的总体思路一个中心总体控制、一个窗口整体向外大封闭、小围合、组团管理、差异服务扁平化管理、矩阵式结构，支援互动充分信道通畅、沟通有效、反应迅速,基于项目实际，我们拟启动“金钥匙”服务体系,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,67,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,中心建设的总体思路关于金钥匙的说明:国际最现代化化的服务理念-国际金钥匙组织源自酒店服务业-在不违反法律和道德的前提下，为客人解决一切困难。“尽管不是无所不能，但是也是竭尽所能”的为客服务意识和奉献精神为客人提供满意加惊喜的个性化服务口号是“友谊、协作、服务”（servicethroughfriendship）.服务哲学：在客人的惊喜中找到富有乐趣的人生国际性标志为垂直交叉的两把金钥匙，代表两种主要的职能：一把金钥匙用于开启饭店综合服务的大门；另一把金钥匙用于开启城市综合服务的大门,倾力打造海富国际物业管理的“金钥匙”,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,68,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,中心的机构设置客服接待及业务办理中心别墅服务专员洋房服务组高层楼宇服务组商业服务组,窗口+片区,公共基础服务+差异化服务+组团管理,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,69,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,矩阵式架构体系,客服中心架构,管理处,客户服务中心,别墅专员,高层服务组,洋房服务组,商业服务组,服务区域1,服务项目1,服务区域N,服务项目2,服务项目3,服务项目4,服务项目N,服务项目N,服务项目N,服务项目N,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,70,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,矩阵式架构体系基于差异化服务与组团管理需要建立横向公共基础管理与纵向片区特色管理相结合横行公共职能与纵向专业职能相结合横向间的互补性满足物业实际配合需要以目标为导向的架构体系强化多维管理组织整体性得以加强避免有限资源的多重消耗,矩阵管理模式说明,信息流速程序科学责任明确组织有效单元素质,支撑基础,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,71,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,别墅服务专员说明主理别墅建筑组团的客户服务工作和物业管理日常各项工作，别墅管理员的保障工作是管理处的重点工作。别墅服务强调效率、及时、私密性、便捷的“绿色通道”（注重上门服务、主动服务）,专属管家、主动沟通型、上门服务、重点保障,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,72,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,高层楼宇服务组说明在高层大堂建立单栋楼宇的客户服务点，类似酒店的总台，把客服人员前置，避免大量人流汇集客服中心，也形成服务的差异。高层楼宇的服务强调楼宇公共信道的利用，和与客户沟通的频密性与主动性。,空间分支、单栋大堂设点、应需服务、驻地管理,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,73,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,洋房服务组说明与客户服务中心工作基本合并，驻点于客户服务中心办公，相对工作重点是向洋房客户提供各项服务。二维空间掌握客户、维护客户关系。洋房客户普遍有较强传统居住意识和经济实力，社区文化工作是重点。,非驻地办公、责任概念性区分、应需服务,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,74,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,商业服务组说明设置类似洋房服务组，办公于客服中心，相对区别服务于商业、学校建筑群客户，侧重于设备管理、能源管理、经营工作等。,动态管理、按需服务、专人负责、公文管理,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,75,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,业务支援部门说明安全管理部安全防范，正常秩序维护环境管理部清洁卫生，绿化维养工程维修部工程管理，维修服务特约服务部特色服务，定制化服务综合行政部内部客户服务,支援区域,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,76,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,体系运行重点,计划周密、执行有力资源共享、责任明确程序规范、有效沟通枢纽强劲、个体合格,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,77,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,基本运行模式,客户,客户服务中心,别墅服务专员,高层服务组,洋房服务组,商业服务组,其它业务部门保安保洁工程特服行政绿化等,确保客户的中心地位确保中心的窗口地位确保片区客服责任人的片区窗口地位确保支援业务部门紧密服务于各片区,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,78,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,信息传递模式,客户服务中心,高层服务组,别墅服务专员,洋房服务组,商业服务组,别墅区域客户,高层区域客户,洋房区域客户,商业区域客户,上门受理,电话反馈,大堂受理,电话反馈,电话反馈,中心受理,中心受理,电话反馈,汇总信息、指令业务部门执行,监督质量、客户回访抽检,汇报,受命,再反馈,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,79,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,指令执行模式,来自客户或巡视结果,区域负责小组（首次份理）,客户服务中心（信息处理）,各业务部门（受命处理）,客户或公共区域（接受服务）,监督执行情况,抽检/比例回访,100回访抽检,执行结果反馈,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,80,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,监控及考核模式,公司品质监控/考核体系,管理处行政部门监控/考核,客户服务中心,别墅服务专员,高层服务组,洋房服务组,商业服务组,各业务部门执行层,根据区域绩效监控/考核,对本区域事务向中心负责,根据业务范围监控/考核,按岗位职责向客服中心负责,申诉/投诉/建议,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,81,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,关于围合与组团的建设围合：同一建筑系、但空间布局相邻的不同建筑群落的组合。组团：同一建筑群落，不同或有明显空间结构关系连接的单体建筑的组合。围合建设必须用实体硬件构筑，效果力求直观，能起心里域限组团建设可用软隔离（如绿化、建筑变化、错落等）构筑,围合与组团的物理建构直接影响管理效果,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,82,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,关于围合与组团的建设,高层围合,洋房围合,别墅围合,超高层组团,小高层组团,2006年3月20日,物业部前期工作报告书内部秘密级,83,靓湖国际花园项目（一期）前期物业管理工作报告,服务体系运行的物质条件客户服务中心个性和品位的业务大厅高层区服务点的服务场所自动化的办公设备和网络物业管理软件平台统一靓丽的工装和其它设备各种专业工具其它所需物资,物