房地产市场营销组织与控制.ppt

第十二章房地产营销的组织与控制,12.1房地产市场营销组织,Theme拧成一股绳的力量,12.1.1市场营销组织概述,组织人目标结构组织结构是组织对工作任务进行分工、归类和协调的正式框架体系。例如：福特汽车公司集中组织，垂直管理，标准化和一体化生产通用汽车公司多部门分工合作，满足不同的顾客群丰田汽车公司多功能的团队，一线员工的授权，高效的供应商网络,市场营销组织概念与职能,概念：市场营销组织是企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。具体职能：制定市场营销计划；制定政策和运作程序；建立控制评估系统；采取必要激励措施；营造工作氛围；建立信息系统和情报反馈系统等。,市场营销组织的演变,独立的市场营销部门,兼有附属功能的销售部门,单纯的销售部门,Phase1,Phase2,Phase3,现代市场营销部门,Phase4,现代市场营销企业,Phase5,12.1.2市场营销组织的设置,职能型组织地区型组织产品型组织市场型组织产品/市场型组织,职能型组织,优点：1、政策、工作程序和职责规范十分明确2、垂直型权责结构，能实现很好的工作控制3、在已有的专业化生产上容易采取大规模生产,缺点：1）可能导致过度专业化，使职能部门内部的商业视野狭窄；2）管理层的发展将局限于本部门；3）部门间的合作减弱。,地区型组织,许多跨国公司采取这种营销组织结构，如联合利华、IBM、金宝汤料公司，以及国内很多企业也采取此种方式。地区经理制创始者金宝汤料公司为不同地区推出不同配方的汤料，它把美国划分为22个地区，各地区有自己的广告与促销预算，这占整个公司营销费用的50%左右。,Haier集团,海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。走出去、走进去、走上去国际化的海尔,中东：在约旦首都安曼设海尔中东电器工厂美国：美国南卡州建立了美国海尔工业园欧洲：海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心东南亚：海尔海外第二个工业园在巴基斯坦奠基,优点：有针对性，根据不同地区特点进行营销活动缺点：管理幅度增加通常将地区型组织与其他组织相结合起来使用。适用于产品单一，销往不同地区。,产品型组织,1927年最先出现在美国宝洁公司，当时，一种叫佳美的新产品肥皂境况欠佳，一位年轻人提出了这种思路，并取得成功，以后他升任宝洁公司的总经理。宝洁拥有300多个品牌，其中宝洁中国拥有副品牌产品如下:飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、依卡璐、护舒宝、玉兰油、舒服佳、帮宝适、佳洁士等十多个品类。,以产品加以分工优点：1、便于协调统一特定产品的市场营销组和战略2、及时反应产品在市场上的问题3、保证每一个产品的协调发展4、助于培养综合人才,缺点：1、缺乏整体观念2、部门冲突3、管理系统成本增加4、多头领导适用于生产经营不同产品的大型公司,市场型组织,亨氏公司以前是围绕品牌管理制度组织起来的，如汤料、调味品、甜食等，各有品牌经理专营，每个品牌经理既要负责对杂货店和超市的销售，也要负责对各种机构集团的销售。后来，亨氏设立了三大客户组：杂货零售店、饭店和机构团体。施乐公司采取的新营销组织结构：全国性客户经理、主要客户经理、客户代表和营销代表。,按照顾客特有的购买习惯和偏好细分优点：可以按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排，有利于企业加强销售和市场拓展。缺点：权责不清、多头领导,产品/市场型组织,优点：吸收产品管理型、市场管理型的优点缺点：管理费用高、内部矛盾,12.1.3房地产营销组织的设置,房地产营销组织的基本形式房地产营销组织设计过程,基本形式,职能式组织结构,区域式组织结构,万科,万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。,深圳、珠海、广州、东莞、佛山、厦门上海、南京、南昌、无锡、杭州、苏州、宁波、镇江北京、天津、沈阳、长春、鞍山、大连、青岛成都、武汉、北海,总经办,董事长,总经理,监事长,财务管理部,资金结算中心,建筑研究中心,工程管理部,企划部,管理总部,物业管理部,人力资源部,审计法务部,投资决策中心,区域项目利润中心,大连万科,天津万科,北京万科,深圳万科,武汉万科,南京万科,沈阳万科,财务部,营销部,工程管理部,综合部,成本费用中心,万科特点：1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理2、管理比较规范3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大,万科集团组织机构,项目式组织结构,基于CS战略的营销组织结构,设计过程,分析营销组织环境确定营销组织各项活动营销组织内部职位设计设计营销组织结构制定部门规章制度人员配置检查和调整,华润集团,华润(集团)有限公司的前身是香港联合行(Liow&Co.),成立于1938年。1948年12月，联合行更名为华润公司。“华润”涵盖“中华大地，雨露滋润”之意。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行策略性投资。,华润置地,TotalGFAbycities,由于母公司的房地产旗舰地位，华润置地有望获得母公司的支持2005年底拥有343万平方米土地储备中性评级。未来6个月目标价HK$4.3，对06年净资产值有10的折让,华润置地组织机构,北京天鸿集团,北京天鸿集团成立于1983年，见证了中国新时期房地产业发展与演变的历程。十六年来，天鸿集团投资120亿元，开发房地产1000多万平方米，总资产超过百亿元；旗下拥80多家国内外企业，在国内和美国、澳洲、港澳等地成功开发100多个项目，积累了丰厚的专业经验，蜚声建筑业界。,天鸿集团所属的宝润、宝汇、宝泰、宝瑞等房地产开发公司，多年来在北京成功开发了回龙观文化居住区、莲花小区、恩济小区、曙光花园等项目。而今，天鸿集团以卓尔不凡的实力，和对居住真意的体察，洞悉时代先机，在北京CBD东部，开发建设东润枫景这个远离压力、纯然放松的北美式生活社区。,天鸿宝业组织机构图,金地集团,金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地(集团)股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等“金地之道”的企业精神，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。,金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。金地坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了格林春晓、格林春岸项目。截止目前，正在运作的有格林世界(上海)、未来域(上海)、格林小城(武汉)、格林小城(东莞)等几个项目。,极具潜质的白马股-金地集团,土地储备,公司目前拥有约600万的土地储备，具有良好的发展潜力公司成功的区域布局和良好的管理和项目运作实力是其未来快速发展的基础公司价值仍被低估，给予推荐的投资评级,金地集团组织机构图,12.2.房地产市场营销控制,3.2.1主要过程：设定目标，制定标准衡量绩效偏差原因分析相应的改进对策,12.2.2主要内容,（一）年度计划控制（二）盈利控制（三）效率控制（四）战略控制,（一）年度计划控制,年度计划控制：主要检查房地产营销活动的结果是否达到了年度计划的要求。包括：销售额分析、市场占有率分析、费用率分析和顾客满意度跟踪等。,A.销售额分析,销售差距分析个别销售分析,B.市场占有率分析,总体市场占有率总体市场占有率=某房地产企业销售额（量）房地产行业总销售额（量）目标市场占有率=某房地产企业销售额（量）房地产目标市场总销售额（量）,相对市场占有率=某房地产企业销售额（量）主要竞争者市场总销售额（量）动态市场占有率=顾客渗透率*顾客选择性*价格选择性,C.市场营销费用/销售额分析,销售队伍对销售额之比、广告销售额之比、促销对销售额之比、市场调研对销售额之比和销售管理费用对销售额之比等五部分。,D.顾客态度跟踪分析,定性分析用户投诉和建议制度、典型用户和用户定期随机调查,（二）盈利控制,通过盈利能力，衡量不同的产品或服务、区域、客户群、分销渠道和订货量的盈利水平。盈利能力分析主要是对销售利润率、资产收益率、净资产收益率和资产周转率等进行分析。,（三）效率控制,销售队伍的效率广告效率促销效率分销效率,（四）战略控制,以市场为导向、客户为中心