项目成本管理总结

1 / 35 项目成本管理总结 工程项目成本管理工作总结 当前建筑市场低成 本竞争俞演俞烈，很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目 标。 第一、成本管理应贯穿于整个工程项目的全过程 1）、投标阶段超前策划，为后期成本管理奠定基础 投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可2 / 35 能了解业主和所投项目 情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。同时，投标报价的前期策划亦是非常重要，要有策略的为后期项目二次经营、变更等创造有利条件，制造空间。 2）、施工准备阶段制定责任成本，优化施组，加强成本控制计划性 1.在项目开工前根据实施性施组编制明细、具体的成本计 划，即确定目标责任成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。编制之前，要仔细、详 实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。每个工程项目由于其结构、规模和施工环境、地理位臵各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及3 / 35 施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。 2. 优化施工组织设计，提高工效。根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。 3. 积极采用先进工艺和技术，降低成本。工程项目部在施 工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。 3）、精细化管理，狠 抓工程实施过程的成本管理 1.目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没有进一步挖掘降低4 / 35 成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整， 才会最大限度的提高经 济效益。项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当初投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配臵、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本 。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。 2. 坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。 3.把好项目劳务队伍 “ 准入 ” 关，从源头避免过程 “ 扯皮 ”5 / 35 现象，规避风险，有效降低工费支出。 过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败。目前，随着项目法施工的进一步实施，施工企业势必要起用大量的劳务队伍，有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下， 还有些劳务队伍老板玩“ 空手道 ” ，纯粹一个 “ 提蓝子 ” 角色，对于这些形形色色、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，必须对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综合评估，从优选用；如果目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至其他同行业施工企业中表现良好的队伍选择。 只有操作层配备了择优筛选过的技术素质高且工作稳定并作风顽 强敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，确定适中的劳务价 格，实行动态管理，合理安排好作业面，做好工种之间、工序之间的衔接，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和6 / 35 结算，实行多劳多得的激励措施，才能对人工成本进行有效控制。 4加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。 材料费在工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。 严格把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关，实行材料耗用承包和节超 奖罚制。周材费用按合理测分比例承包，实行租赁制，严格周材管理和奖赔。 5. 加强机械费、大临费、管理费管理，做好各项费用成本的有效控制 机械的使用应根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录 工作，结算准确。 合理配臵项目管理机构，通过核定工资总额，实行定岗定编7 / 35 定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效，减少管理费用支出。 大、小临设施应优化实施方案，尽可能因地制宜，因陋就简，节俭办事。从严控制非生产性开支，杜绝浪费；按用款计划精打细算后用，控制范围，严格审批。 6、严格执行合同的交底制度，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款；使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。 7、抓好项目签证情况，作到签证有效、及时，无遗漏，第一时间与业主、监理就工程变更、工作指令等形成书面确认文件。 8、做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差。项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。 8 / 35 项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。 4）、竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的， 特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。 第二、将成本管理与质量、安全、进度紧密联系起来 工程项目管理包含着丰富的内容，是一个 完整的合同履行过程。工程项目成本管理更是与质量、安全、进度管理息息相关。 1）、 认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，实行自检、互检、交接班检的三检制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，力求一次成优，防止因返工9 / 35 和修补造成的工料浪费和损失，在工程施工过程中，企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也 不能一味追求超设计的 “ 过剩质量 ” 。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。 立足现实 注重方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。 *项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目 “ 量 ”的复 核审定、 “ 价 ” 的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下： 10 / 35 一、项目基本情况 *工程总建筑面积 11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度 *米，建筑类别 为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按 *预算定额二类短途，综合费率为 *%；工程总价优惠 *%。该项目合同暂定总造价 *万元，实际造价约 *万元。合同工期 *个月，工程实际开工日期 *年*月 *日。 公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期 *日历天，上交公司管理费 *万元。 二、项目成本管理的具体做法： 根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“ 量 ” 和 “ 价 ” 的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其 分解工、材、 机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 11 / 35 “ 量 ” 的复核审定 *工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下： 施工准备阶段中的 “ 干前算 ” 。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由 于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比、现场测定监理批准、图纸设计、现场经验、定额规定、施工组织设计等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“ 量 ” 复核。主要存在于内 外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组；外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目 “ 量 ”控制的最高限额。 施工实施阶段中 “ 干中算 ” 。 “ 干中算 ” 的动力来源于项目12 / 35 施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再 次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各 责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是 “ 干中 算 ” 的另一形式。项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。经过这一阶段对 “ 量 ” 的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。 分部分项工程完工后的 “ 干后算 ” 。这一阶段主要是对工程项目决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目 部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是 “ 量 ” 的问题，认真程度不言而喻。 13 / 35 当然，控制非生产性开支也是 “ 量 ” 的问题。量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都 加以明确，项目部每月平均电话费总计 *元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。 “ 价 ” 的正确确认 “ 价 ” 的确认需要正确顾及相关者的利益、运用灵活的采购方 式和合理的价格确认空间，走双赢合作道路，这是 *项目部对 “ 价 ” 确认的基本出发点。执行的是 “ 阳光定价 ” 制度，明确三组价格数据，重点在创造价格确认环境和方法上下功夫，推行四级定价机制，做到合作真挚诚信，最终实现与工程管理相关方的和谐共处。 所谓的 “ 阳光定价 ” 制度就是杜绝暗箱操作，相关人员共同14 / 35 参与价格确认。期间要履行前期预定价格和合同评审两道程序，赋予员工参与价格决策的权利，从而对应的便是更好维护项目利益的义务，这极好的满足了项目管理和团队建设的需要。 工、材、机任一种价格确认之前，项目部必须先明确三组价格：即合同价、市场价、责任控制价，做到心中有数并设定预控价格。最大可能满足或达到合同价、市场价、责任控制价、预控价格依次递减的目的。 在价格确认环境方面，项目部主要从引入竞争机制、供求机制和多家候选做起，做到到货比三家，创造多家选择确认局面，尽可能回避走被动选择之路。如果价格确认的环境直接影响着价格确认结果的话，那么价格确认的方法则直接决定了价格确认的结果，项目部根据需要确认价格的内容不同，采用了不同的价格确认方式： 物资方面 ,主要从下面几方面做起： 1）集中采购 ：对低值易耗品、安装工程的辅材，由计划部门进行初步估算，然后由物资部门进行市场询价，达到批量的或成规模需求的，可着手从批发部定点采购，如所用的扎丝、铁钉等。 2）中介采购：对于主材部分的钢筋，价格弹性小且资金需求较大，这15 / 35 时应寻求代理采购，达到节约资金目的。同时应把握外部市场动态信息，做到合理价格采购合适的量。但是在资金允许的情况下，这些材料应到到一级市场购买。 3）招议标采购：对使用价值相对较高而且有较多供应商，必须进行招标采购，如水泥供应，每吨有 55 元的价差。 4）总代理采购：对工程采用的特殊材料或设备，以及市 场供货渠道狭窄的材料，在采购时应从减少销售环节上下功夫，力争消除或削弱销售成本，直接从地区代理或厂家提货，如模板。 5）异地采购：对于业主或设计指定品牌的材料，要到一级市 场中去。 劳务费方面，项目部用工模式是实行 “ 包清工 ” 和先签合同后施工制度。首先要看所确认对象是否符合招标条件，若符合条件则须用劳务招标办法。主体工程、安装工程等都通过这种方式，如其中安装施工，预控价为 *元 /工日，通过竞标后的价格 *元 /工日，每工日节约 *元。实际上各劳务工程队的报价情况也基本上构成了社会上所认可的市场行情。再结合项目部测算的价格，注重谈判策略，确定最终分包价基本上趋向公平合理。其次，由市场价确定价格。如砌墙工程，在 *地区的单价为 *元每立方米，经过多次磋商谈判达到劳务接受的极限，只 能随行就市加以约定，但是对16 / 35 所用材料进行限量明价使用，材料节约费用 *分成。浪费的材料费用由责任者承担，从而达到降低成本的目的。再次由项目副经理确定价。因为施工现场零星用工随时发生，不可能全用定额衡量，因此就授权部门负责人。但必须及时汇报，以便费用分解归口到位。 机械设备方面，在房屋建筑中设备费所占份额没有路、隧行业显著，而且项目中所使用的大型设备有公司进行调配，价格由公司核准，因此费用风险相对 较小。 四级价格确认体系，先有业务部门的市场询价、明确方式并实施；其次商议初步确认内部控制价，有业务部门进行谈价；再有项目副经理或总工程师二次压价；最后由项目经理最终拍价确认。只要经过这种流程，价格控制基本都能达到预期。 当然，在对业主定价方面，则追求价格最高化，这是毋庸置疑的。利用 合同约定的权利，要考虑风险转移，需要业主在工程实施中确认的项目必须及时进行，材料必须齐全、合理且经起推敲。如基坑开挖的土石方工程量增加系数和运距确认 ,仅此一项就形成约 *万元利润。这项工作需要项目部 *项目部成本管理汇报 17 / 35 各位领导 : 一、我项目部承接的 *拆迁安置用房，建筑面积为60936m2，合同金额 10735 万元，合同工期 420 天，本工程特点是：因为拆迁过程中耽难度。 二、项目部组建后，项目部全体管理人员，认真学习公 司与业主签定的合同，项目经理与公司法人签定的合同，局项目管理手册及公司关于工程管理的各种文件、制度，根据该工程的特点，分析投标书中各分部分项内容，找出标书中存在的问题，统一管理思想，理清了思路，确保项目经理与法人的合同目标，具体管理如下： 1、进度管理：每月召开一次项目部主要管理人员例会，总结上月工程进度情况，共同商议解决现场实际问题，好的管理方法继续发扬，出现的弊病问题，集思广益，另换思路，找 到切实可行的管理方法，真正做好过程控制；制定下月工程进度目标，在具体施工过程中，做到每周召开工程进度、质量、安全生产例会，检查上周完成情况，总结经验，解决问题，协调生产，制定下周目标，切实做好以周为目标，确保月目标，总目标。 18 / 35 2、劳务管理：邀请各个工种的老板，特别是有劳务资质的，进行内部招标报价，综合分析其能力、信誉、报价综合因素，然后把分析结果报法人公司进行决断。 3、材料管理：项目部所需材料，大宗材料由公司、分公司集中购买， 1 其他材料货比三家，如地下室水沟、集水井原设计为铸铁盖板，标价比较低，就出联系单改为塑钢复合盖板，并重新报价，即满足了设计要求，又减少了项目损失，并找了几家材料供应商进行报价，在保证质量和要求的条件下，购买对工程即经济又实用的材料，从源头上做好成本控制。 4、经营管理：充分理解公司经营理念：竞争无情，商机无限，市场为万元，对施工、工期不利的项目说服业主改成比较容易施工，我们工艺比较熟练的。 基础施工阶段，因本工程地下室有 14000 平米，单层面积比较大，上面 8 栋单体工程，工程桩有 1000 多根，破桩后的片石不好处理，结合我公司实际施工经验和杭州的天气情况，说服业主方在垫层19 / 35 下面增加 20cm 厚的片石垫层，有效降低了浇筑垫层时的施工难度，即减少了清理片石的费用，又增加了片石垫层收入二十四万元； 基础底板施工阶段，因设计院对地下室 底板的设计不是自防水混凝土，我项目部就会同监理共同向业主建议，改为自防水混凝土底板，防止了大体积混凝土结构裂缝的发生，规避了日后地下室漏水的风险，减少了维修费用，又增加了经济收入二十六万元； 在主体施工阶段，经过核算，发现烟道项目，虽然标价较高，但部分栋号漏项较多，就出联系单改变烟道型号，工程量按实调整，但标价不变，同样还有威卢克斯天窗，投标数量不足，同样出联系单工程量按实调整； 卫生间管道井部分，因原设计为 120mm 厚标砖砌筑封堵，既不利于施工，又减少了用户实际使用面积，逐改为 GRC 板，这样方便了施工，又 为项目创造了利润； 防水卷材部分：原设计为三元乙丙，市场价为 34 元 /平米，但标价只有 27 元 /平米，逐改为 SBS 卷材，承包出去价格 20元，不但挽回 2 经济损失 11 万元，反而增加经济收入 11 万元； 因政府行为，影响了我项目的实际施工进度，也有我项目部分原因，但经过分公司和项目部领导做工作，结 合实际情况，晓之以理，为项目签回四十多天的工期，避免了业主方每天两万元，计八十多万元的工期罚款。 20 / 35 5、工期管理：因本工程为拆迁安置用房，拆迁户迁出时间较长，对政府意见比较大，固政府对此工程比较重视，列为市重点工程，工期较紧，板原设计有十道结合层，在保证设计意图的情况下，改为四道结合层，大大加快了施工进度。 本工程自 04 年 2 月份开工，到 05 年 7 月份竣工验收，累计完成产值 10300 万元，扣除成本 9400 多万元，公司预提管理费 700 多万元，项目仍盈利 150 多万元，利润率达到，创造了公司新高。 3 如何搞好项目成本管理、开源节流的心得体会 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是 实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。加强工程项目成本管理与21 / 35 控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。 目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的 采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 一、工程项目成本管理与控制的原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。 1、项目成本最低化原则 施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施 22 / 35 工成本达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。 2、项目全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称 “ 三全管理。 “ 三全 ” 一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3、项目动态控制原则 施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工 ” 中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。 4、项目目标管理原则 目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到23 / 35 位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、 实施、检查、处理循环。即 循环。 5、责、权、利相结合的原则 项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。 二、项目成本管理与控制的有效途径研究综述 1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统 一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破24 / 35 “ 干好干坏一个样干多干少一个样 ” 的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。 2、从工期成本控制上要效益 如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。 25 / 35 3、树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把 “ 一切为了效益 ” 的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传 ，诸如 “ 节约光荣，浪费可耻 ” ， “ 建名牌工程，创最佳效益 ” 等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。 工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的 实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。 郑洁 2016 26 / 35 浅谈对房地产工程成本管理 与我们合作过的造价师问我们： “ 每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢？ ” 事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。成本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些 工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保开发项目经营管理责任书中各项指标的顺利完成。在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。 一、事前控制 (转载于 : 海 达 范 文网 :项目 成本管理总结 )最有效的措施是限额设计 成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影27 / 35 响最大，可以达到 80%以上；在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为 10% 15%；而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有 5%。由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。由于施工阶段是 “ 按图施工 ” ，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本，而是 控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。 在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。例：南昌万达星城一期一区项目 XX 年初开工，利润仅2000 多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达 800 多万元；之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约 700 万元。因此，南昌公司成本部不间断的组织业务研讨，在已结算的基础上不断整理、归纳综合指标，已渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。但28 / 35 限额设计并不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一刀，只有在设计环节多参与研讨，多 方面听取不同的意见和建议，并经过多次的交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出一些容易忽视但足以致命的问题，才能在服从于经营的前提下，真正把好工程成本管理的第一关，并为总体工程成本控制打好基础。如三期一区外墙保温系统，江西省 XX 年推行使用保温节能系统，此项费用约 1800 万元，且并不属于原目标成本范围。是否做，如何做？南昌公司并未一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充分听取各部门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。目前来看，市场反应效果明显，且不影响项目利润指标。 再如：三区一期景观方案研讨，公司非常重视交通体系的方案研究，并围绕此方案三次研讨，充分了解规范的基础上，制订出在满足规范前提下，尽量减少道路面积，以种植为主线营造小区氛围的策略，估计减少 20%的道路面积，从方案角度即节约了成本。 二、招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节 成本管理还有一个不可缺少的环节就是招投标和合同管理29 / 35 阶段。一个好的招投标既可使 得我们可以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一 个清晰、易操作的经济合同，可为工程成本控制打下良好的基础；但招投标工作又是一个需各经办部门紧密协作、经常与优化设计，合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。从万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出南昌地产公司虽然在招投标 的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞的成绩。最有感触的就是南昌万达星城二期一区 16#、 17#楼景观工程招标，南昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带领各专业设计师、现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案，经过好几个轮回，使得该项目成本从最初的 260 余万元降为 166 万元，30 / 35 其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项，不但解决了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易 损坏的问题，又使成本降低了 14 万元。 通过合同管理规范合同签订的会签审核体系，使施工过程中可能出现的各种情况操作起来有法可依、有章可循，为今后的工程结算奠定扎实的路基。随着管理公司经营管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投标制度和合同管理制度，南昌地产公司也在管理公司的指引下不断摸索总结如何更好地做好招投标工作，完善招标模式，同时严格合同管理，对合同条款逐一进行研讨保障合同的严谨性，针对不同的 工程项目拟订出相应的合同模块以提高合同的实用性，并将合同条款融入到招标文件中，使招投标和合同在成本控制方面相辅相成，发挥更大的作用。 三、成本动态台帐与成本预警意识贯穿整个工程实施阶段 成本管理的事中控制主要在施工阶段，在这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格变化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多变，招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等各个环节的任何疏忽都可能带来成本的超支。在这一阶段里成本管31 / 35 理重点是围绕成本动态台帐展开。 有这样一则消息：美国的伊科诺米季斯一家被称为该国 “ 最节约的家庭 ” ，采用 “ 信封体系 ” 理财，即每个月把家中 的钱放入一个个信封，分别用于买食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永远不花费超过信封内总金额 80%的钱 南昌公司的所制订的工程成本控制实施细则也暗合此理：在满足项目目标成本的前提下，按工程成本控制实施细则细化后确定出各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用。通过限额设计、招投标将合同价控制在目标合同价范围内；目标设计变更费用的责任部门是规划设计部，因设计质量引起的设计 变更费用不应超过目标设计变更费用，规划设计部与设计院签订施工图委托设计时将此控制值写入合同条款中；目标现场签证费用的责任部门是工程部，现场签证费用不应超过目标现场签证费用，工程部与监理单位签订工程监理合同时将此控制值写入合同条款中。 成本控制部对设计变更和现场签证进行 “ 一单一算 ” ，及时掌握已发生的设计变更及现 场签证费用。通过将目标成本落实到具体部门、具体责任人，使得人人有成本意识、人32 / 35 人参 与成本控制，形成系统的成本管理体系。在这段过程中，成本控制部最重要的职责就是及时将已发生的工程合同价款、已发生的工程设计变更、现场签证费及时汇总到成本动态台 帐中，随时对各成本细项进行核算和分析，若有成本细项超支的苗头出现，立即提出预警，并找出原因，与各相关部门共同商讨解决的办法，采取对应 的措施尽量将该细项成本控制