领导科学(7章奖惩领导行为).ppt

第七章奖惩型领导行为及其情境动态,一、奖惩型领导行为类型二、有效的奖惩型领导的技巧、特性和权力来源三、奖惩型领导的效果四、奖惩型领导行为情境分析五、评估奖惩型领导的情境动态,一、奖惩型领导行为类型,1奖惩型领导的定义奖惩型领导行为是领导者利用奖励和惩罚措施使员工作出有益于绩效和组织目标实现的工作行为的一种领导行为。,2.领导者的奖励行为的类型,领导者的奖励行为,令人愉快的工作委派,称赞,向上级汇报其出色表现,提升工资,建议给予奖励,绩效评估为好,组织使用的奖励,-物质奖励额外利益地位象征社会/人际间的奖赏工资汽车办公室表扬提薪健康保险计划地毯发展的反馈优先认股权养老金缴款绘画微笑、赞扬和其他非口头信号利益分享假期和病假私人卫生间请求建议奖金/奖励计划儿童保育支持应邀吃饭报销单俱乐部特权墙匾-来自任务的奖赏自我实施的奖赏成就感自我祝贺拥有更多责任的工作自我承认工作自主自我表扬履行重要任务通过扩大知识或技能自我发展更大的自我价值感,2.领导者的惩罚行为的类型,领导者的惩罚行为,口头批评,违反规则罚款,额外工作,降低优惠待遇,令人不快的工作委派,绩效评估为差,3进一步认识奖惩型领导行为,（1）社会交往过程,2.奖励的有效使用(权变的奖惩),在奖励措施具有以下的基本特征时，通过奖励措施的使用来影响人们的行为可能是非常有效的：1对不同的人给予不同的奖励措施。领导者的奖励措施得到下属的高度评价。2奖励措施足以使下属们更加按要求努力工作。3下属的工作达到要求时，能够立即得到奖励。4下属们相信其领导者是诚恳的而且奖励确实能够得到。5奖励措施必须与出色的表现紧密挂钩，对于表现差劲的人领导者不会给予其奖励。6在奖励行为方面，领导者应始终如一而且应坚持公平原则。,3进一步认识奖惩型领导行为,（3）奖励所期望的行为,所期望的行为和经常受奖励的行为举例,所期望的行为和经常受奖励的行为举例,3进一步认识奖惩型领导行为,（4）关于惩罚的使用,建设性的惩罚,建设性的惩罚,1领导者的惩罚措施直接针对的是下属的行为，而不是针对下属其人。2惩罚措施在私下里进行。3在实施惩罚措施时，用一种低调的非情绪化的态度。4领导者对惩罚措施的实施承担直接责任，而不是把其归属于其他人。5在出现不尽人意的行为或差劲的工作表现时，就立即实施惩罚措施。(训练小动物)6对于类似的不尽人意的行为或差劲的工作表现，惩罚措施的使用应该是一致的。7实施惩罚措施的同时应告知下属如何有效工作。,无效的惩罚刚而自矜多犯众:关羽-糜芳性躁心粗少恩惠,酒后无德动刚肠:张飞-范强和张达“攻人之恶毋太严,要思其堪受;教人之善毋过高,当使其可从。”菜根谭,二、进行有效奖惩型领导的技巧、手段和权力源,1有效的奖惩型领导的技巧、特性2有效的奖惩型领导的权力来源3领导者无法控制的组织因素会促进或阻碍其提供奖惩型领导行为。,二、帮助领导者有效实施奖惩的技能、特性和权力来源,帮助领导者有效实施奖惩的技能、特性和权力来源,2.自信心,合法权力,强制权力,奖赏权力,1.偏爱自主决策并承担责任,3.精确监控和测量下属绩效,关系/资源权力,3领导者无法控制的组织因素会阻碍其提供奖惩型领导行为,（1）明确规定了员工工资水平的劳工合同及行政事务协议；（2）组织中的奖励机制、政策，或者明确规定员工获取奖励以及需要上级在一段时间内正式批准的程序。比如法律、劳动合同对解雇等的限制。领导者应该尽可能地强调无形的奖励措施以及在这些情形下的其他影响下属的领导者行为。（3）领导者特征也会限制领导者对权变的惩罚行为的使用：比如对与领导者同民族、亲属朋友等关系的员工，领导者使用惩罚措施的可能性更小。,三、奖惩型领导的作用（领导者奖惩行为的局部模型）,领导的奖惩行为-给予一个令人愉快的工作安排给予称赞和认可提议奖励或提升提升工资或薪金给予斥责和批评给予一个令人不快的工作安排给予低的绩效评估和降职降低优惠或给予额外的工作,下属/团队的心理反应-角色明确认可、自尊、成就感和安全感需求的满足对管理者及其工作满意对组织忠诚,下属行为和结果-绩效及生产力对领导者要求的遵从团队的凝聚力下属的热情,四、奖惩型领导行为情境动态,（一）增强奖惩型领导行为的情境因素1.增强领导者奖励行为有效性的任务、组织和下属特征2.增强领导者惩罚行为有效性的任务、组织和下属特征3.影响情境以便使奖惩更有效,1.能够增强领导者奖励行为有效性的情境因素,能够增强领导者奖励行为有效性的情境因素,3.下属和团队特性-有积极业绩标准、有凝聚力的团队奖励措施被下属重视和期待业绩主要由下属的技能和努力所决定,1.领导者特性-领导者能够掌握下属所重视的重要的奖励措施领导者在组织高层工作或者社会地位高下属认为领导者深谙他们的工作,2.任务特性-有准确的业绩衡量标准公正和及时地分配切实可行的奖励(及时反馈),2.能够增强领导者惩罚行为有效性的情境因素,能够增强领导者惩罚行为有效性的情境因素,3.下属特性-下属对公正世界的信仰下属积极的情感性，即大体上积极的见解和自我概念以及下属有效的情感控制行为,1.领导者特性和领导活动-领导者在组织高层工作或者社会地位高确认惩罚措施是与组织的规章和政策相一致的私下对惩罚措施进行管理，并且适当的严格一些允许下属表达他们的意见，也允许下属提出切实可行的惩罚措施确保领导者的行为方式能够让人接受,2.任务特性-大量各种各样的任务,3.影响情境以便使奖惩更有效,(1)使用准确的业绩衡量标准，并且对特定的行为和业绩水平进行公正、及时地特定的奖励。(2)在组织中地位很低且掌握很少的物质奖励措施的领导者可以试图与他们的上级协商以获得更多的奖励权力。(3)增加专长的被感知度也能够增强领导者在下属眼中的地位和受到尊敬的程度。(4)惩罚的一致性。一是行为与惩罚的一致性；二是对所有的人都实行一致的惩罚措施。如果领导者能够将慷慨的奖励行为（有形和无形的）与谨慎选择的惩罚行为共同使用，那么他们就能够同时增强这两种行为策略的效果。(做一个强化游戏),学好此章一定要有强化理论的基础,(二)降低领导者奖惩行为有效性的情境因素,1.降低领导者奖励行为有效性的任务、组织和下属特征2.降低领导者惩罚行为有效性的任务、组织和下属特征3.克服降低奖惩型领导有效性的因素,降低领导者奖励行为有效性的情境因素,降低领导者奖励行为有效性的情境因素,3.下属特性-对组织奖励的冷漠内在的工作满意度当下属不相信能够做得足够好以得到奖励下属认为不是根据业绩提供奖励,2.团体和组织特性-具有同领导者唱反调传统的有凝聚力的团队具有高度正式化的组织特性,1.工作任务特性-在领导者和下属之间的空间距离绩效由不可控制的原因决定,理解好3之三要有期望理论的学习基础,降低领导者惩罚行为有效性的情境因素,降低领导者惩罚行为有效性的情境因素,2.下属特性-对组织惩罚的冷漠看到其他人不服从领导者,1.工作任务特性-在领导者和下属之间的空间距离,3.团队-具有同领导者唱反调传统的有凝聚力的团队,3.克服降低奖惩型领导有效性的因素,(1)设置适当目标并提供帮助,使他们能够做得足够好.（期望理论）(2)领导者最好是从职业技能、工作经验和内在工作满意度方面来考查下属并向他们提供持续性的额外的培训、教育和组织发展和有关资源，来帮助他们最有效地为他们的工作对象服务。(3)培养职业自豪感。,(三)替代奖惩型领导有效性的情境因素,1.替代领导者奖励行为有效性的任务、组织和下属特征(1)正式化程度高：众多的计划、目标和指导组织成员的程序。(2)广泛的奖励系统。在这种情形下，对于下属来说，一个领导者非正式奖惩的指导功能可能就变得不太重要了。(3)业绩规范高、凝聚力强的工作团队本身就是一个良好的指导资源和感受来源。(4)一些领导者：下属对有名望、地位和渊博知识的领导者有很好的响应，他们不需要因自身的行为而得到奖励。(5)下属：非常专业、受到广泛教育、有多年的工作经验。(6)下属：对组织奖励的冷漠。(7)内在的工作满意度。,(三)替代奖惩型领导有效性的情境因素,2.替代领导者惩罚行为有效性的任务、组织和下属特征几乎没有在调查中发现对领导者惩罚行为的替代因素。,3.创造替代奖励型领导需求的因素,下属特征：这是领导者适时奖励行为最重要的替代因素。（1）领导者能够依赖受到高度专业培训的下属或者是有相当多工作经验的下属来完成许多需要下属自己完成的任务；（2）领导者发展下属并且委任其做重要的工作将会增加下属自发的工作动力而无需领导者持续的奖励行为；（3）对工作任务感兴趣的下属;有职业自豪感的下属。两种情境：这两种情境最能替代领导者奖励行为。（1）强烈业绩规范、有凝聚力的工作团队。（2）组织奖励体系（如利润分配计划）。,五、评估奖惩型领导的动态,（一）领导行为的选择：领导者的奖惩行为、下属背景和个人特征、组织情境都彼此相互作用共同影响着领导者对其下属的影响方式。下属和情境有增强因素-适合奖惩行为；下属和情境有中和因素-用别的行为；下属和情境有替代因素-考虑员工其他的需求；领导者做别的事情。（二）改变情境，使情境能起到更大的促进作用领导者有时可以创造一些增强因子或者消除一些中和因子来使他们的奖惩行为更为有效。（三）领导者也能创造出奖惩措施的替代因素以使下属能够独立进行工作。,应用领导者奖惩行为模型,1.情境诊断领导者掌握了下属所重视的重要的奖励措施了吗？领导者是在组织高层工作吗？使用了准确的业绩衡量标准并清楚地解释了吗？公正和及时地分配实物奖励了吗？业绩是由技能和努力程度决定的吗？领导者被下属看作是他们所从事工作中的专家吗？存在具有积极业绩标准