管理策划2.ppt

企业管理策划,故事分粥,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的监督委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。,最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题。如何制订这样一个制度，是每个管理者和策划人需要考虑的问题。,管理基础,管理的定义：协调集体活动以达成预定目的的实践过程管理的职能法约尔的5职能：计划、组织、指挥、控制、协调。古利克的7职能：计划、组织、指挥、控制、协调、人事、沟通。德鲁克新5职能：计划、组织、人事、领导、控制。管理科学的历史发展阶段,管理的核心,重视对物的管理,重视对人的管理,经验管理,行为科学,人物并重现代管理,企业管理策划,海尔的管理规则？镜子理论？福特目标管理和巧传意？,中国人的个性特征（27个）：保全面子、节俭持家、刻苦勤劳、讲究礼貌、漠视时间、漠视精确、易于误解、拐弯抹角、顺而不从、思绪含混、不紧不慢、轻视外族、缺乏公心、因循守旧、随遇而安、顽强生存、能忍且韧、知足常乐、孝悌为先、仁爱之心、缺乏同情、社会风波、株连守法、相互猜疑、缺乏诚信、多元信仰、现实与务实中国人的性格美亚瑟.亨.史密斯,中国企业商性：北京商人：政治味，政治牌；能言善侃；以诚相待，不虚伪；注重人际关系；伙好不用吹，不重广告；素质较高，文化味较浓；上海商人：精明；自负自傲；勇于竞争、精于商站；目的明确，经济利益是唯一原则；守法守轨，契约意识强；广东商人：要发财忙起来；利益交往，空谈情义；勇于开拓，喜欢标新立异；自我表现，“王婆卖瓜”；讲究避讳，迷信思想重；东北商人：讲义气，重朋友；强悍易怒，脾气大，豪爽大方；无酒不成商，酒场谈生意。,一、为什么要学习海尔？,、海尔是中国出现的一个奇迹，年前只是一个亏损万小厂，年后年产值亿元，品牌评估亿，当之无愧第一品牌，年持续稳定地发展；、海尔中国的世界品牌，全球化的跨国企业；、海尔管理唯一入选哈佛商学院管理案例，代表世界水平；,二、海尔为什么成功？,1、海尔管理、海尔市场营销、海尔的服务、海尔人力资源、海尔品牌战略、海尔企业文化运用“钉子、锤子和人”定理的方法对海尔成功寻根探源，管理是海尔大厦的基础，而海尔OEC的管理模式是海尔管理核心和根基。,三、什么是0EC管理方法,OEC的管理模式？O代表“Overall”，E代表“Everyone，Everything，Everyday”，C代表是“ControlandClear”，其含义是对每个人每一天所做的每一件事都进行控制和清理，总结起来是“日事日毕，日清日高”。OEC管理方法可以概括为5句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。,四、0EC管理的典范,、海尔的厕所里有张表，几点几分谁来洗厕所，几点几分谁来检查，几点几分谁来检查检查者，你无论任何时候上厕所，都会看到整洁，闻不到臭味；、海尔车间里的每块玻璃上，都贴着一个纸条，上面写着这块玻璃的责任人、检查人，只要是这块玻璃脏了，你找检查人就可以了；、海尔的食堂门口摆着一个标准盒饭，标明各个菜的份量和价格，如果少了，你可以随时投诉；你还可以看到，所有人吃饭都把脚放到地上，吃完后把凳子推上去，把饭盒放到指定的地方，一切都是井井有条。,五、0EC管理的应用,以海尔市场部为例（本人切身实际）：1、目标分解到部门、地区和个人；2、部门、地区和个人制定年、季、月度的计划；3、月度计划细化到每周、每天；4、每天按计划完成工作后，写日清上报；对未完成工作按紧急级别分别采取加班、本周完成和本月完成；5、每天总结提高，对问题要在当天找到解决办法，对成绩也要表彰推广；6、日清报人力资源存档考核，以此为根据进行奖罚。,六、0EC管理的效果,OEC的管理奠定了海尔严、细、实、恒的管理风格。1、严：即严格要求，“日日清工作法”要求所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩；2、细和实：即分工细、责任实，“日日清工作法”要求对所有的人和事进行分解，强调三个一，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明责任人与监督人，有详细工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据。3、恒：即持之以恒，企业和员工可以做好一天的工作，但每天都做好，那就是一件难事，因此“日日清工作法”要求通过每天的清理和总结，持之以恒地做企业每一天的各项工作。,七、0EC管理效果案例一,电冰箱厂有一个材料库，五层楼，五层楼的玻璃是2945块，这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条。条子上有两个编码，一个是谁负责擦干净这个窗户，第二个编码是谁负责检查这个窗户。如果我到这儿一看这个玻璃非常脏，我不要找谁擦，我只要找谁管这件事，由你来负责。我们有很多小姑娘，她那个车间窗户都非常高，上不去。上不去没办法，正好谈恋爱的时候，就把她谈恋爱的对象找来。一般谈恋爱的时候，男的都是非常能表现的，玻璃擦得非常干净。,七、0EC管理效果案例二,海尔班车的管理模式：我和同事乘班车去参加公司一个的会议，车开到市中心堵车，一堵就是十几分钟，我们很着急，但看到那个司机更着急，头上冒汗，下去帮助疏通交通；过会他又回来，告诉我们车暂时还无法通过，并递给我们钱，让我们打车快走，千万不要耽误开会；为什么？这以后我问车队队长，他说，公司有规定，如果耽误工作，那么他本人要赔偿所有损失。原来如此啊！,八、海尔为什么要推行0EC管理?,1、海尔集团CEO张瑞敏如是说:“因为我们的人员素质不高，所以海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一个工序、每一个环节、每一个人有效控制，把每一个要求具体地落实到每一个人的身上。”张瑞敏在这里表达两个深邃的思想：其一，对中国人国民性入木三分的认识；其二，海尔管理是符合中国国情切实可行的管理。,2、海尔管理与日本三菱的比武：,海尔与三菱重工一个合作的项目中，日方带来一整套日本的管理方案。张瑞敏告诉日本人，他们的办法行不通，但日本人坚定的摇摇头。张瑞敏如是说:“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前走，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？”日本人还是摇头，3个月以后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法行不通，请允许使用海尔的管理方法。,3、张瑞敏眼中的中国人：,“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢满觉得误五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”张瑞敏如是说。张瑞敏对国人的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人最大毛病是工作不认真，做事不到位，每天工作欠一点，天长日久就会成为落后的顽症。为矫正这一中国人的毛病，他设计了这套OEC管理机制。,九、现代管理前提是对人性的正确认识,现代管理的核心是对人的管理，特别是对人心的管理。管理必须依据人的本性，根据人的心理规律，才能让被管理者产生服从意识，高昂的精神、奋发的热情和迅速的行动。管理的根本问题是对人性的认识，不同的人性观必然会导致不同的管理思想、管理制度、管理方法等。今天的管理者，如果还有人认识不到这一点，那我毫不夸张地说：这是不合格的管理者。,1、人性是善还是恶呢？,X理论的四种假设：1、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们会逃避工作。2、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。3、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。4、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,Y理论的四种假设：1、员工视工作如休息、娱乐一般自然。2、如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我表现控制，以完成任务。3、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。4、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力。,2、人性一半是天使，一半是魔鬼！,中国员工的性格是属于X型还是Y型？根据对管理和人性长时期调查研究的结果，专家认为在目前的企业界存在着1：2：7的法则，即中国的企业里Y型员工所占比例是10%，X型员工所占比例是20%，而绝大多数的70%员工都是X型与Y型的复合型，我们称之为XY型。XY型员工的身上即具有X型人的缺点和劣根性，同时也有Y型人的优良传统。正如哲人所说“人一半是天使，一半是魔鬼”。对这绝大多数XY型员工管理的好与坏，也就成为管理成功与否的关键？,3、人性恶论是科学管理的出发点,那么如何对XY型员工进行管理呢？分为两个方面并进行结合，一方面要使用法律法规、规章制度，强制制约人性恶的一面；另一方面，要用尊重关爱、沟通协作的“以人为本”的管理方式，去弘扬发挥人们善的优秀的性格。从整个员工的构成上讲，具有X型和部分X型性格的人员比例已经高达90%，因此针对X型性格的“恶性管理”模式，就是所有管理的基础。,4、人性恶论产生了现代市场经济,西方经济学鼻祖亚当斯密这样写到：“每个人都在力图应用他的资本，来使其生产产品能得到最大的价值。一般地说：他不企图增进公共福利，也不知道他增进公共福利为多少。他所追求的仅仅是他个人的安乐，仅仅是他个人的利益。在这么做时，有一支看不见的手引导他去促进一种目标，而这种目标决不是他追求的东西。由于追逐他自己的利益，他经常促进了社会利益，其效果要比他真正想促进社会利益时所得到的效果为大。”,5、人性恶论产生了近代民主和自由,美国人在建国纲领中阐述到：“人不是天使，所以对人必须要进行监督管理，为此我们需要建立政府来管理社会；组成政府的是人，而不是天使，因此我们就需要对政府进行监督限制，进行分权制衡。”西方哲人留下这样一段名言：“任何权力都要腐败，任何绝对的权力都要绝对腐败。”,十、0EC管理给海尔带来了什么?,1、细节管理：0EC模式给海尔带来精益化的管理，让企业走入精益求精、细致入微的细节管理。任何企业家都要牢记“细节决定成败”。在海尔各车间转一圈，你会看到每个车间都有“车间日清栏”，每天的工艺、劳动纪律、文明生产、设备物耗等各种情况都一览无余、一清二楚；质量情况在日清栏上每2小时公布一次。生产设备上、流水线上、临时库区旁边，到处摆放、悬挂着各式各样的牌子：工艺卡介绍每道工艺技术要点；工序卡描述该工序的流程；设备使用卡教你这台设备操作规程等等。,2、海尔细节管理实例,在海尔发生过这么两件真实的事情：有一家日本公司准备在中国投资，在全国考察好多企业，最后初步定了三家，其中包括海尔。社长到海尔看了看以后就走了，我们以为日方不愿合作，但是一天以后，对方发来传真表示愿意合作。原来他乘我们不注意，摸了一下我们的备用模具，结果没摸出灰来，就冲这一点，他们就愿意与我们合作。还有一次，外商准备与海尔签约，突然说：等一下，我去一趟洗手间，他就是去看卫生间干不干净，看吊灯干不干净，如果这两样都干净，这个企业就没有问题。所以海尔要求所有员工必须把每一件事情认真做好，虽然很难，但是必须做到。,3、细节决定成败,任何企业家都要牢记“细节决定成败”，与海尔同样讲究细节的是麦当劳，麦当劳对质量定义的标准到了苛刻的地步：麦当劳研究发现面包厚度在17毫米时，进口味道最好，于是，所有面包都做成17毫米高；面包中的气泡，在此期0.5毫米时味道最佳，于是，所有面包中的气泡都为0.5毫米；与汉堡包一起出售的可口可乐在4C时，味道最为甜美，于是，全世界麦当劳出售的可口可乐温度，统一保持在4C。,4、海尔强大的执行力,现代管理学表明：80%多经营不善的企业并不是缺少正确企业战略、远见发展策略和合理计划，而是输在员工对公司战略的执行上，输在企业执行这个环节上。执行力已经成为企业发展成败的关键所在。0EC模式给海尔带来强大的执行力，它意味着严明的纪律、严格的管理、全面细致的控制和坚决地服从执行。,十一、如何运用OEC模式进行管理？,1、指标具体量化：把所思所想定义为可以度量的指标。例如微笑，如何对它进行量化？沃尔玛微笑标准是“露出6颗牙”。总经理讲话，明年企业要大发展！大发展是多少？一定要有具体指标。目标分解。一定要把目标分解到每个人、每天和每件事。企业内所有人员，上至总经理，下至普通管理人员，都清楚自己每天该干什么、干多少、按什么标准干，获得什么样的结果。在冰箱的质量管理上，冰箱从一开始到最后出厂，共有156道工序，我们把这156道工序分解成545项责任，然后再把545项责任落实到每个人身上。小到门把螺丝；目标分解到人，明确主管人、责任人、配合人、见证材料；做到管理不漏项，每件物品都有责任人；凡事都要有标准。,2、日清控制：,日清控制：是目标得以实现的支持系统。日事日毕：按计划完成每天的工作；对当天发生的各种问题，及时采取措施处理，保证每天的目标得以实现。日清日高：每天总结提高，对工作中的不足之处不断改善、不断提高。张瑞敏如是说：“我们的日清管理别的企业可能做不到，或者做一阵子慢慢松懈下来，因为它是非常枯燥的，一个一个的数据，一张一张的表格，天天清理，天天上上下下持之以恒，不是一件容易事，而我们坚持下来了。因为大家明白，不这样，就无法实现创国际名牌企业、名牌产品的目标。”,3、有效激励,有效激励：既是奖罚分明、公开公正。海尔的工资叫SBU表，你的收入是与你的工作数量、工作质量一一对应、密切关联的。车间人员通过“3E卡”，每天公布收入，不搞模糊工资；实行“计点工资”，将工资100%与计点挂钩；采用及时激励，质量管理上的质量责任价值卷，发现缺陷，立即撕毁价值卷。,十二、海尔管理法则：,80/20法则海尔80/80分权监督法则美国是立法、司法和行政三权分立，在海尔是业务、人力、财务、法律和监督五权分立。包括法律中心、集团财务、新闻监督的海尔人报。纪律法则星级售后服务来自于独具特色的投诉制、回访制；,十三、海尔的发展历程,1、从十三条作起张瑞敏回忆说：“我1984年12月去的这个厂，欢迎我的是53份请调报告。上午8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便往大院里扔个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。我没多订条文，只规定了13条，最主要的一条就是：不准在车间大小便。这些最基本的都没有，其它更是空的。”其它规定还有“不准在工作时间喝酒”“车间内不准吸烟”“不准哄抢工厂物资”等等。这十三条规定，今天看起来像一个笑话，由此可见中国工人整体素质的水平，也会明白0EC模式在海尔创业历史上的份量。,2、大铁锤砸出来的海尔：,1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查仓库，发现库存中不合格的冰箱还有76台。张瑞敏作出了一个有悖常理的决定：开个现场会，把76台电冰箱全部砸掉。从此这把大铁锤就摆在展览厅里，让每一个新员工都记住它。对海尔的这种做法，当时上级主管部门意见很大，认为电冰箱凭票供应的时代，这76台冰箱可以处理给关系户做个人情，也比白白砸掉合算。但张瑞敏信念毫不动摇，对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天76台，明天可以是760台，7600台”“当时职工认为，生产这种产品，在短缺经济时期供不应求。只要干出来，有点小毛病都有人要，因此，生产线上的产品有很多小的缺陷根本无所谓。我们提出有缺陷的产品就是废品，为了解决这么一个观念，砸了这些冰箱。”,改革开放创业初期缺少的不是市场是好的产品,砸冰箱案例,零缺陷,有缺陷的冰箱,有缺陷的冰箱,3,1,2,海尔认为：中国改革开放初期缺少的不是市场空间，而是好的产品。供不应求并不能说明顾客喜欢你的产品，而是因为买不到，只好降低标准。当时许多厂家为了上产量，产品质量已经非常低劣。海尔坚持抓质量，获得中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。在80年代末中国冰箱市场开始供大于求时，许多厂家纷纷降价并倒闭，而海尔产品由于满足了用户对质量的要求，销售却大幅提升。,优,砸的不是冰箱是质量意识,十四、海尔斜坡球体定律,斜坡球体论,1、张瑞敏与海尔斜坡球体定律,张瑞敏从“吾日三省吾身”的中国传统的自率方法中，悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体。“它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑。为了海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，需要止动力即基础管理。”,2、海尔斜坡球体定律的内涵,斜坡球体定律”在海尔被称为“海尔发展定律”，用斜坡球体论来比喻，OEC的管理的深层含义有三方面：1、管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功；2、抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而细致的工作，管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能粗滑坡，上档次。3、管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内务部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。,十五、我们怎么学海尔？,成功后的海尔引来了成千上万的学习者和效仿者，对他们张瑞敏语重心长地说到：“现在到我们这里来参观的人，一年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。”“几乎所有人都认为我们的模式挺好的，但是学不来，就是太辛苦。但在中国的企业，你不这么干，我看是不行的。”,什么叫不简单？什么叫不容易？,中央电视台播出的诠释海尔专题片中，有一个在集团中心大楼擦地板的小姑娘的镜头，解说词是这样的：“每个月有两万人到海尔参观，一年就是20多完人。他们之中有中国人、外国人，有些人是来谈生意的，但大多数人是来取经的，而且是冲着OEC管理来的。等他们把OEC表格条文带回来去时，发现并不好用。其实，海尔OEC管理的内在道理，就在大厅那位小姑娘身上，每天她都不声不响地反复干着这种最简单的工作擦地。”张瑞敏经常对员工说的一句话是：“什么叫不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。”,企业管理策划,企业的基本组织形态：改制前厂长：企业决策权利的集中拥有者。会计室：用货币符号记录产供销的过程。办公室：厂长权利的传递部门，服务厂长的专门机构。生产部及车间班组：用技术、工艺、工具等手段制造产品的部门。供销部门：为生产部进行产前产后服务的部门。改制：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代化企业制度。归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。,企业管理策划,企业组织的演变：改制后股东代表大会董事会监事会经理市场部人力资源开发部企划部等企划类部门、非企划类部门,企业管理策划,典型管理组织机构：直线制职能制直线职能制事业部制矩阵式结构（见后图）控股型结构网络型,总经理,副总经理,经营部,工程项目部,生产管理部,副总经理,（职能制式）,制造系统组织机构图,企业管理策划,矩阵式结构图,企业管理策划,1、企业管理策划的目的企业管理策划的目的是使企业人力资源与其它生产要素实现最佳配置，消化物质资源，实现资源增值，使企业更具竞争力地面向市场。,2、企业管理策划的主要任务P1管理策划任务之一：机构设置P2管理策划任务之二：岗位设置P3管理策划任务之三：岗位标准P4管理策划任务之四：业务流程P5管理策划任务之五：管理制度,企业组织架构,原材料采购,一次加工,产品验收,产品出厂,二次加工,制造业常规管理架构,什么时间做WHEN,做得怎么样HOW,怎么做HOW,做什么WHAT,谁来做WHO,如何绘制业务流程,流程的作用：一、反映一个产品或信息传过整个组织的真实过程；二、表现出哪里是需要改进的地方。流程存在的潜在危险一、往往是专家而不是真正从事这项工作的人来设计流程！二、往往只是说明工作应当怎样完成，而不是现实中的混乱现状！,牛皮纸法,1、在一面墙上贴一张大牛皮纸，通常约46米长，12米高。准备一些A4纸和自粘便条。2、与该业务主要部分有关人员进行面谈，了解流程中的主要活动、信息流、关系网、数量和指标，在A4上画下来。3、邀请相关人员评论牛皮纸上的业务流程，检查是否正确地表达了他们的描述，对改进业务流程中的建议用不同颜色的便条写上，突出表示出来。4、邀请在流程中工作或受到流程影响的人沿着墙看一遍这张牛皮纸，一个人一个人地看，让他们提出自己想到的改进意见，再把这些写到便条添加上去。5、最后，当你收集到所有改进意见时，用这张牛皮纸作为建立新业务流程的依据。,牛皮纸法,应用牛皮纸法的主要好处一、低技术、高接触度允许人员大量参与；二、高效率把复杂的过程变得直观、实在；三、全方位，多视角打破地理、岗位、部门界限；四、团队思维宏观与微观、局部与全局直接对话。,、管理策划的主要理念：1、管理就是通过别人完成任务。2、群体要大于个体相加。3、管理就是发布可执行的命令。,制度是有限的，而管理是无限的制度是僵硬的，而员工是灵活的制度重在约束，而员工重在激励,协同作战，互动互补,案例,故事：查姆斯擦皮鞋休斯在担任国家收银机公司销售经理期间，曾面临一种最为尴尬的情况。员工工作热忱下降，销售量直线下降，情况极为严重。为此，不得不召集召开一次全员大会，找到解决问题的办法。当几个销售人员被叫到名子时，每个人都没有讲自己的责任，只是从客观环境中找了数条原因，场面十分混乱。查姆斯先生突然跳到桌子上，高举双手要求大家肃静，然后说道：“我建议会议暂停十分钟，我得先擦擦皮鞋。”随后，他让坐在附近的黑人小工友替他把鞋擦亮，在场的人都惊呆了。那个小工友以娴熟的动作，表现出了第一流的擦鞋技巧。皮鞋擦完后，查姆斯象往常一样给了小工友一角钱。然后，开始发表他的讲话：“我希望在座都好好看看这个黑人小工友，大家一定还记得，他的前任是位白人小男孩，年纪比他大得多，尽管当时公司每周还补贴他五元的薪水，而且工厂里有数千名的工人，但他仍然无法赚取维持他生活的费用。,可是，这位黑人小工友却可以赚到相当不错的收入，不仅不需要公司的补贴，每周还可以存下一点钱来。他和他的前任工作环境完全相同，也在同一家工厂里工作，工作对象也相同，我现在问你们，那个白人小男孩拉不到更多的生意是谁的错？是他的错，还是顾客的错？”销售人员不约而同地大声回答：“当然是那个白人男孩自己的错。”查姆斯接着问道：“同样的地区，同样的对象，同样的商业条件，但是你们的业绩却比不上一年前，这是谁的错，是你们的错，还是顾客的错？”同样传来如雷般的回答：“当然是我们的错。”查姆斯接着说：“我很高兴你们能坦诚承认自己的错误，因为你们听到了一些错误信息，影响了你们的工作情绪，现在，大家马上返回工作岗位，只要在三十天以内，每个人可以卖出五台收银机，我承诺你们一定可以得到你们本应得到的奖励。大家愿意这样做吗？”大家都说愿意，后来，他们果然做到了，公司的形势也因此得到了逆转。,管理之道善用激励,鼓励、赞扬永远比打击、批评有效！,管理一定要直指人心-激励,评判激励,目标激励,荣誉激励,物质激励,榜样激励,精神激励,逆反激励,许诺激励,利益激励,激励,必须要责备的时候，怎么办？“三明治技巧”在指出部属错误时，先准备称赞他的两个好处：责备前称赞一件，责备后称赞一件，把责备夹在中间。美国著名企业家美琳凯,管理之道没有责备,如果我们单单动员人民进行战争，一点别的工作也不做，能不能达到战胜敌人的目的呢？当然不能。我们要胜利，一定还要做很多的工作。领导农民的土地斗争，分土地给农民；提高农民的劳动热情，增加农业生产；保障工人的利益；建立合作社；发展对外贸易；解决群众的穿衣问题，吃饭问题，住房问题，柴米油盐问题，疾病卫生问题，婚姻问题。总之，一切群众的实际生活问题，都是我们应当注意的问题。假如我们对这些问题注意了，解决了，满足了群众的需要，我们就真正成了群众生活的组织者，群众就会真正围绕在我们的周围，热烈地拥护我们。-毛泽东选集第一卷,管理之道直指人心,、管理策划八个原则：1、点衔接原则：岗位之间、部门之间的联系必须具体化。2、高效率原则：管理行为从发生到结束要尽量简短。3、角色可转换原则：岗位不可混乱，但岗位之间应便于相互了解，以提高跨岗位的理解能力，使工作质量有更深层的保证，同时也减少空岗风险。4、低成本原则：尽量减少编制，靠机制和文化的激励，使管理系统中的人能够有效提高关注力和持久工作能力。,5、互换性原则：企业一方面要追求高复合性人才，又要防止由于高级人才的离去而引发人才危机，所以岗位职能的集聚与分解是经常需要有所作为的领域。6、正确原则：管理的发生来源于决策、服从于决策，决策失误时，管理者无权修改。7、渐变原则：管理体制一般不能一次性改变，要在保证经营连续的情况下进行改革，所以，管理策划的时间设计余量要充分。8、有所侧重原则：“小型企业下跳棋，中型企业下象棋，大型企业下围棋。,管理的“九段三十六级”,管理九段三十六级一段经验管理1随机管理2纪律管理3管理组织4管理目标二段效率管理1计划管理2规范管理3效率管理4顾客满意三段成本管理1成本计划2成本中心3利润中心4效益管理四段质量管理1质量保证2质量认证3质量文化4信誉保证五段柔性管理1特色产品2柔性生产3柔性组织4人性为本六段知识管理1知识共享2学习组织3知识联盟4知识分配七段创新管理1个人创新2企业创新3联合创新4创新文化八段文化管理1文化形成2塑造文化3文化产品4文化战略九段战略管理1经营战略2特色战略3发展战略4战略艺术,成功企业的基本特征,明确的战略目标规划系统