全员业绩考核学习报告

1 / 10 全员业绩考核学习报告 *研究院 关于 2016 年全员业绩考核工作情况的报告 集团公司人力资源部： 遵循集团公司关于进一步加强全员绩效考核工作的指导意见，研究院于 2016 年 1 月完成了 2016 年度的全员绩效考核工作，并在此基础之上，本着“科学、实用、增效”的原则，对 2016 年的绩效考核工作进行了充分的备战，现将工作进展报告如下： 一、研究院 2016 年全员绩效考核工作总结 从 2016 年 12 月 15 日至 2016 年 1 月 13 日，研究院开展 2016 年全员绩效考核工作。在以院领导为首的领导机构决策下，综合管理部作为主要工作机构对全院的绩效考核工作进行组织和引导， 2016 年年终绩效考核采取个人自评、民主评议、组织考核相结合的考核程序，考核内容主要结合政治素质、经营业绩、团队协作、作风形象等方面进行综合测评，依据考核结果，研究院推选出 2016 年度优秀员工代表和工会积极分子，并进行全员年终奖金分配。考核结果体现了公平、公正和效率的原则，但是也存在考核指标不够细化、考核小组成员不够专业和员工对绩效考核的认识不够等问题，这些因素造成考核工作同预期目标还存在相当 大的差 距。 2 / 10 二、 2016 年度全员绩效考核工作实施 2016 年 12 月 15 日至 1 月 4 日，在全院组织实施部门员工的绩效考核。考核分别从制度遵守、工作业绩评估以及个性潜能三方面展开。考核评价兼顾量化指标和定性指标。考核方式为民主测评和部门领导考核相结合。 院领导班子及部门领导的绩效考核。 1.院领导班子由上级领导依据政治素质、经营业绩、团队协作、作风形象进行年度考核并确定考核结果。 2.部门领导绩效考核主要从德、能、勤、绩、廉几个方面进行综合评 价。 三、绩效考核结果的应用 考核结果主要作为奖金发放、工资调整、职位升降、岗位调动的依据。 1.奖金发放。 2016 年员工年终奖金发放将与个人绩效考核结果挂钩。依考核等级不同，奖金依次上浮或下调20% 30%。 2.工资调整。员工连续两次绩效考核成绩为“ A+”，岗位工资上调一等；连续两次考核为“ C”的员工，且经教育、培训、换岗后下一考核周期仍然达不到“ B”等以上标准， 研究院可依照劳动法规予以降薪或辞退。 3.推优荐能。依据考核结果在研究 院内部评选优秀3 / 10 员工和先进集体，并进行适当的物质奖励。 特此报告。 附件： 2016 年全员业绩考核工作情况调查表 二一二年一月三十一日 胜建岩土项目七部 全员安全业绩考核情况汇报 尊敬的各位领导： 大家上午好！ 2016 年 3 月份，我项目部按照公司下发的关于加强全员安全绩效考核工作的通知，在项目部积极推广和开展全员安全绩效考核工作，以岗位和业绩为主要依据，建立不同形式、自主灵活的激励机制，全面推行全员绩效管 理。我项目部绩效管理体系在实践中得到了不断完善，有效调动全体员工的积极性、主动性和创造性，提高了项目部的整体管理水平。 工程简介：该工程位于东营市胶州路西侧，南一路北侧，拟建建筑物为中部主楼地上 22 层，地下 2 层；北侧裙楼，地上 6 层，地下 2 层；南部 2 层纯地下室；西北角局部地下一层。基坑南北向长约 123m，东西向宽约 87m。 一、全员业绩考核的总体实施情况及效果分析 1、项目部全员安全绩效考核体系的建立。 4 / 10 首先，我项目部根据人民医院急诊急救中心暨内科病房综合楼基坑 支护工程的实际情况，按照科学规范、职能清晰、权责明确的原则，重新进行了员工岗位设臵，重新明晰了岗位的目标责任、工作 内容、主要权限。成立了“全员安全绩效考核小组”，项目经理任组长，项目副经理任副组长，项目部所有成员担任小组成员。 其次，按照岗位职责要求，设立完善的绩效考评体系。设定科学合理有效的考核指标体系；确定重点突出、涵盖全面的考核内容；划定应时而定、张弛有致的考核周期。构建了“考核责任层层落实，绩效高低人人有关”的绩效考核环境，使绩效考核切实提高了日常管理水平，促进生产经营发展。 项目部安全绩效考核结果与员工月度奖、年终奖以及评选先进个人挂钩。 2、全员安全绩效考核工作的实施效果分析。 从机制上调动了全体干部员工工作的积极性和主动性，让每一名干部员工都感受危机意识，同时对于在绩效考核中处于末位的员工提出警告。通过安全绩效考核工作的实施，员工队伍思想观念不断更新，实现了“五个转变”，一是观念的转变。广大员工逐步改变了“等、靠、怨”的思想，转变了“干多干少一个样、 5 / 10 干好干孬一个样、干与不干一个样”的大锅饭观念，在遇到问题、遇到困难时也由原来的被动等 靠变为积极创新、主动处理，很大程度上改善了员工的精神面貌，使员工队伍变成了一支敢打敢拼的现代化高素质员工队伍。二是关心焦点的转变。广大员工逐渐自觉、不自觉地把壮大企业的整体利益臵于个人利益之上，关注焦点也逐渐从个人的小圈圈转到了企业发展的全局上，主动关心企业的经营管理、技术创新和长远发展；三是团队意识的转变。广大员工更加注重工作中的协作与交流，注重发扬团队精神，在追求个人业绩的同时形成了较强的合力；四是员工队伍行为方式进一步转变，完成了角色转换。考核双方都找准了自身位臵，考核人当好“教练员”，被考核人做好“ 运动员”，共同努力，按照预制的“跑道”去完成目标，强化了员工自我管理，从而使许多员工都能够在本职工作中，创造性地开展工作；五是质量意识的转变。尤其是员工工作精益求精，能自主按照岗位职责的要求完成本职工作，劳动责任心、紧迫感明显增强。 二、 HSE 工作的典型做法 我们发现在施工生产中通过摸清班组工人的思想脉络，对症下药，是可以对生产班组有效实施 HSE 管理的。根据实际生产我项目部总结出了以下几点经验。 首先牢固树立“安全第一”的观念。所谓“安全第一”，就是无论在组织施工或进行具体操作时，先要想到安6 / 10 全，把安全摆在首位。如果有不安全因素存在，必须排除或采取必要的措施，而后才能组织生产施工。另外我们还要确保时时刻刻不忘安全。 不能刚上岗位时想到安全，施工过程中就忘掉安全。更不能正常施工生产时注意安全，而当工期紧、施工任务重时就丢掉安全。总之只有牢固树立“安全第一”的观点，生产班组才能积极主动地搞好 HSE 管理工作。 建立健全规章制度，严格实行安全管理。规章制度是实施管理的依据，也是大家必须遵守的行为准 则。规章制度带有强制性和约束力，违章必须受到纠正和制止，直至受到必要的处罚。必要的规章制度是维护施工生产正常秩序的保证和实现安全生产的前提，严格的管理是规章制度得到贯彻执行的必要条件。归而纳之，规章制度使我们有章可循，严格管理使大家步调一致，二者都是生产班组有效实施 HSE管理的先决条件，不偏废。 加强安全教育和技术培训。现代化的生产施工是有组织、规模大、机械化、电气化程度都很高的施工，专业性强，技术要求高，要想担负起一定的施 工任务并做到安全生产就必须加强安全教育和技术培训。安全教育的 目的是提高思想认识，普及安全生产知识；技术培训是让工人熟练地掌握机器设备的技术性能、操作中的技术要求和安全要求等。安全教育和技术培训二者虽有不同，但又有着密切的联系，都是为了生产班组有效实施 HSE7 / 10 管理，促进施工生产服务的。 三、全员安全业绩考核工作中存在的问题和不足 虽然全员安全业绩考核工作实施以来切实推动了项目部日常管理工作，对项目部的发展起到了重要的积极作用，但其中也有一些问题和不足存在，主要有以下几点： 1、考核工作重生产，轻管理的现象存在，现有的考核办法，对公司发 展的实际要求还有一定的差距。 2、前期宣传不够、准备工作不充分，有些方案、制度还不够健全，实行绩效考核时有些仓促，实行起来存在一定的困难， 3、在对结果进行评定时，员工努力的过程忽略不计与企业提倡人性化管理相违背，而且对员工积极性一定程度上是存在打击的； 四、下一步开展并完善全员业绩考核工作的总体思路和改进计划。 1、进一步完善全员安全绩效考核体系建设，真正实现“考核责任层层落实，绩效高低人人有关”的考核环境，使考核切实促进企业管理水平的提高，推动企业快速稳步 的发展。 2、规范考核流程，健全完善规章制度，使考核程序化、日常化、科学化。将考核结果和人事流通机制相结合，强化岗位危机意识，加大考核结果的兑现，促进考核工作的8 / 10 良性发展。 3、根据公司的要求，不断调整和改进全员安全绩效考核工作，完成其他相关工作任务。 绩效考核学习心得体会 最近，领导要求我草拟一个关于稿件的绩效管理办法。在思考和制定办法的过程中，锻炼了自己，也使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守 咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。 首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在制定稿件奖励措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。 其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效管理 里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的 KPI指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个9 / 10 目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。 再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿 ，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。 最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不