产品开发的流程与组织.ppt

,第2章产品开发的流程与组织,引言：什么是流程,流程（Process）:Aseriesofthingsthataredoneinordertoachieveaparticularresult.做一系列事情以实现一个特定的目标。流程的目的是实现某一特定的目标。(结果)流程中要做一系列的事情。（事）要有合适的人来做这些事。（人）产品创新流程就是为了实现新产品预期的投资回报等目标，由开发团队所做的一系列开发工作的集合。,什么叫流程化？例：传统的医院从排队挂号、拿病历表，到让医生诊断，然后再到会诊、和医生面谈、约好下次的时间，需要很长的过程。在广州，一个感冒病人进医院一个小时也出不来。医院的就医流程能大幅压缩吗？精确的预约挂号（半小时幅度：9：009：30）信息联网同步操作借助外力,引言：什么是流程,模拟测试：你是几段的秘书？一段：发通知二段：细通知三段：重检查四段：勤准备五段：细准备六段：做记录七段：发记录八段：定责任九段：做流程,引言：什么是流程,聊斋志异恒娘：恒娘的战略与流程（狐狸精兵法速成）引子：自有文明社会以来，太太与小三们的拉锯战一直没有消停过，战火蔓延数千年人物：洪大业，朱太太，小妾宝带，狄太太恒娘朱太太的策略流程（故事梗概）战略重新定位放纵（消极防守）作践战术（主动示弱，让男方内疚不安）扮靓（初步反击战）妩媚妖冶（狐狸精兵法精髓）,流程与战略密切相关,聊斋志异恒娘：恒娘的战略与流程（狐狸精兵法速成）战略总结：彼故而我新，彼易而我难战术要领：策略与流程精密安排（相应的阶段做相应的事）感想：没有拆不散的夫妻，只有不努力的小三？No!没有赶不走的小三，只有不懂战略和流程的妻子。,流程与战略密切相关,2.1篇首案例：丰田的产品开发流程,讨论：试总结丰田的流程的特点及优点,参考文献：改变世界的机器发明流程的是美国人，做到极致的是日本人和德国人。,2.2.2开发流程的四个观点,“过程控制，文档先行”,2.2产品开发的一般流程,A、门径管理,B、管道管理,表2-1六个阶段中市场、设计、制造三大职能部门协同进行的活动,例2.1新款水杯,C、功能-作用原理-结构的映射过程,用户要求：1.防滑；2.隔热或有冷却功能,D、风险管理系统,阈,阈,阈,风险管理策略包括：（1）损失控制（2）风险规避（3）风险转移，开发任务项目外包、风险隔离,讨论：一个拟开发的新产品需要采用几项高度风险的技术，该产品由一些模块组成。这时需要决策：把这几项高风险技术分散放到不同的产品模块中，还是全部放入到同一模块中？,2.3概念开发：压缩模糊的前端,可能的日常情形：在团队开始工作之前，开发周期已经过90%！一家作风官僚的公司某个新的产品创意产生十年后才立项进行开发；某小公司的总裁在飞机上想到一个产品创新，下飞机后就马上立项并组建了产品开发团队。讨论：这正常吗？为什么会这样？如何解决？“前端”应算到哪为止，是立项，还是团队集结完毕？,2.4产品开发过程的变型,1.市场拉动型产品：开始于市场机遇市场拉动型的产品开发约占新产品开发的70。2.技术推动型产品：开始于新技术技术推动型产品必须创新一个不存在的市场。优秀技术如果没能创造出自身赖以生存的市场最终也会以失败告终，这便是困扰高科技企业的“死亡谷”现象。例：铱星项目,通常认为药物公司是技术驱动型的，然而，领先的药物公司的研发中心往往招聘大量的病人（客户）参与研究，拥有全世界疾病事件与需求数据库；通常认为P&G（宝洁）公司是市场拉动型的，然而，公司强调客户需求与领先技术的匹配，仅满足市场需要而没有领先技术的产品是不会上市的。,市场与技术双驱动（dual-drive）,3.平台产品：基于可重用的模块大众汽车公司看似凌乱的车型其实是基于同一平台而来的：“途安”、“速腾”、“高尔夫”等。,18,产品平台解读,产品平台（ProductPlatform）：多个产品共同具有的结构或基本架构，或者是多系列产品成功商业化的基础。产品平台可以是技术、部件、子系统、流程等。高新技术企业的产品平台主要用于一系列产品或产品线共同的技术的集合。产品平台决定了最终产品的成本结构、功能及差异化。若一个新产品的开发成本很高，但可以开发系列产品时，应考虑建立产品平台。,19,产品平台与产品线之间的关系,要素A,要素B,要素C,产品平台解读,20,产品平台的要点：每个平台要素（主要与技术相关）要清晰；平台的关键技术与其他平台要素清晰分开；平台的差异化决定产品的持续竞争优势；一个市场最好只有一个产品平台。产品平台技术可分为3类：公共技术：各个主要竞争对手都具有的共用技术。专有技术：本公司独有的公用技术，专有技术是公司产品差异化和持续竞争优势的基础。关键技术：决定产品开发成败的核心共用技术，可能是公共技术，也可能是专有技术。,产品平台解读,21,产品平台的好处：让公司管理者在正确的时间聚集于关键决策。产品平台使多个产品快速而又一致地进行开发，有效降低开发成本和制造成本。平台方法促使企业对产品线战略进行长远考虑，能在一个平台上开发出多代产品。产品平台能大大提升运营效率，有效降低成本。有助于管理进行产品平台生命周期管理，及时更新或关闭某个产品平台。,产品平台解读,4.工艺密集型产品（学习曲线）产品设计与生产工艺设计不可分割。生产工艺过程和设备的特性往往十分复杂，产量往往是巨大的。,5.定制产品：标准配置的轻微变化由用户选择表盘结构及图案的Swatch手表：使用户的个性化需求仅影响到生产的最后环节：装配，而非上游环节：设计6.高风险产品：巨大的不确定性产品开发的风险主要来源于技术与市场：两种原型。常见的高风险产品有：药物、空间系统等。,7.快速建造的产品：快速迭代,8、复杂产品系统：包含许多相互作用的子系统,（a）产品开发的一般流程,3种典型的开发流程,（b）螺旋式产品开发流程,（c）复杂产品系统的开发流程,例：汽车、船舶、飞机、火箭的开发,运用复杂的项目管理工具花一个星期做好计划，然后一天之后就作废了；某些检查点很少取消项目，但却使项目延期；审批资金等事项造成拖延；寿命或耐用性测试太耗时。,讨论：如何解决如下问题,2.5产品开发组织,2.5.1多部门协同的重要性,各个部门的观点：,制造部,营销部,客户,设计部,2.5.2并行工程方法,内涵：1.立项源头紧贴客户需求设计、制造、市场、品质保证等部门一开始就介入。2.密切合作建立跨部门的运作程序；设计师可以包揽吗？3.同时并行（业务流程重组BPR）让多个部门尽可能同时地工作。强调技术信息的应用；4.防患于未然为什么丰田刹车板事件会导致上百亿元的损失？,串行工程与并行工程,关键词：基于WEB的协同设计成本大幅降低时间大大减少,例2.2江森自控的并行工程（P24）,2.5.3产品开发组织的类型,A、职能型组织讨论：这种类型的优缺点,优：专业共享发展基础技术缺：部门墙项目延误,B、项目型组织讨论：这种类型的优缺点,优：资源有、精力集中项目突破缺：基础技术薄弱岗位不稳心理团队工作太“满”,C、矩阵型组织轻型矩阵型组织弱项目强职能重型矩阵型组织弱职能强项目讨论：这两种类型的优缺点,例2.3美的的组织创新A、以产品项目进行分割的事业部制（1997）分权而治，授权管理从0亿元高速成长到500亿元产业链的一体化运作和产品项目之间的资源整合受阻。B、形成矩阵型组织（2009年）大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同加大内部供应比例协调各事业部间的利益分割与内耗2012年，美的销售额增至1500亿元。,D、二元组织,渐进性创新+突破性创新突破性创新大量资金高水平技术旺盛的创新精神。大企业的原有组织（例如职能部门）渐进性创新另组建项目团队作为突破性创新组织突破性创新佳能、本田等大型的老企业就是采用这一办法来扭转企业规模较大和保守的文化所带来的劣势。,2.5.4项目人员选择与团队组建,团队领导人的选择团队领导人应是自愿的还是指派的？团队领导人应是公司的资深人士还是新秀？团队领导人应是技术专家还是营销或制造业务专家？关键：技术领先技术专家关键：成本控制、制造难度制造专家关键：需求分析、市场开拓营销专家,3.团队人员的数量一个团队包括5-8个人较为合适。为什么？太少：缺乏知识和技术的多样性太多：沟通协调的成本显著增加若项目太大（如波音飞机设计），怎么办？模块化模块接口若太小（例如手动工具设计），怎么办？几个相关产品的开发并入一个项目中,4.如何激励团队成员金钱激励的问题金钱的外在激励会使团队成员的动机发生转移，消磨团队成员的内在的成就感与创新精神；造成没有奖励就等于处罚的困境；金钱奖励通常没有考虑兼职成员；表扬的好处授权与消除阻碍是一种优越的激励方法,5.团队应在同一地方办公,三大汽车技术中心（上汽新技术中心、韩国双龙汽车研发中心和上汽英国技术中心）17个小时以上的全球协作体系,讨论：这种方式很高效吗？,案例：上海汽车公司,篇尾案例：IBM与中兴的高效产品开发模式,2.6.2中兴通讯实施IPD（集成产品开发）（integratedproductdevelopment）总销售收入的10%左右的费用投入到研发中去，而2010年的研发投入更达到70亿元。,同行企业新产品在业绩及利润的比重,针对2000以来公司的项目研发状况进行统计,公司研发项目与同行业的对比,项目论证及系统设计阶段IDEFO模型图,两个部门足够吗？,这个环节的问题？,工程研制阶段到量产阶段IDEF0模型图,应哪个部门确定？,能提前吗？,优化前产品研发流程问题总结与归纳,（1）跨部门合作问题（2）决策机制问题（3）技术规划和开发流程缺失（4）多项目管理不科学（5）支撑机制薄弱，不是项目化的。,产品研发流程的优化,前述问题的对策：IPD（集成产品开发）采用跨部门的产品开发团队把并行工程思想应用于开发活动中去，通过合理的接口设计把很多后续需要单独串行的活动提前进行。把优化后的产品研发流程划分为六个阶段，在整个研发流程阶段需要对决策评审点详细地进行规定。,产品包,A、成立跨职能团队,产品开发团队结构图,讨论：应该采用轻型项目团队还是重型？,引入并行工程的结构化流程,与之前的可行性报告的区别？,原为领导审批,新增,合并,接上图,提前,原为详细设计评审以及样品评审,接上图,包括试生产测试等,增加,B、引入并行工程的结构化研发流程,（基于事实与数据）,（尽早、严肃执行）,优化后流程,概念及计划阶段的IDEFO模型,开发阶段到发货阶段IDEFO模型图,门径（Stage-Gate）,字面理解，就是由运营阶段（Stage）和作为把关性质的入口（Gate）,组成的一个线性流程结构，它是对新产品开发过程的一种系统描述。世界上很多著名的大公司。如康宁（Corning）、乐高（LEGO）、3M、柯达等都在实行门径管理流程，这种门径管理的新产品流程可以使他们连续不断地推出成功的新产品。,附：解读“门径管理体系”,SGS(Stage-GateSystem)门径管理系统，由RobertGCooper于20世纪80年代创立，并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。Cooper长期致力于产品创新（研发）管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新（研发）规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据。,附：解读“门径管理体系”,罗勃特G库珀,罗勃特G.库珀(RobertG.Cooper):新产品管理领域里的世界级专家,门径管理程序奠基人。他对近数百家企业的新产品项目提供咨询。目前这一程序仍被世界上众多的主流公司广泛地运用于新产品的开发与面世。库珀（Cooper）教授通过研究（尤其是实证研究）认为，通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新(开发)规律,门径管理系统(SGS)的优势：,组织完善的创新开发活动能够成为组织的一项竞争优势。加速产品开发。因为产品寿命周期的不断缩短，阶段-关卡流程法有其显得必要。提高了新产品的市场成功机率。能够及早避免不良产品开发项目，帮助修正其开发方向。将大公司复杂的产品研发过程进行合理细分。提供开发纲要，有助于关注优先项目、优先流程。对市场因素进行了有效整合。跨功能。能与各种绩效管理工具有效嫁接。,阶段-门体系的构成元素1、阶段（的活动）(stage)在阶段-门体系中，通常有4到7个阶段。阶段是“做事”的地方。项目团队成员在每个阶段完成关键任务，提交交付件，为决策评审团队提供项目向下一个阶段推进所需的决策信息。,（一）阶段-门体系的基本构成,阶段-门体系的构成元素1、阶段/阶段的活动(stage)每个阶段需定义的内容：项目团队成员及其职责。（人）本阶段要完成的主要任务。（事）完成关键任务的方法。（方法）各项任务完成后须要提交的交付件。（结果）,阶段-门体系一般有如下六个阶段：创意生成发现市场机会并产生构思确定开发范围对项目进行初步调查开发项目立项初步的市场可行性研究和技术可行性研究，着手商业化项目，明确产品各层次定义，编制新产品大纲。新产品实体开发进行工艺性能设计开发制定生产流程。测试检验进行测试、测试和市场测试，并对新产品进行修正。商业化进行试销，据此制定全面的生产和营销计划。,（一）阶段-门体系的基本构成,阶段-门体系的构成元素2、决策门(gate)决策门是前一个阶段的出口和下一个阶段的入口，是一个继续/放弃决策点。决策门（入口）的组成要素：1、决策评审团队。2、主要任务事项。事先制定决策评审准则、检查交付件、进行决策评审、审批下阶段行动计划、承诺下阶段所需资源。3、决策评审准则。一类是必须满足的准则。一类是应该满足的准则。4、决策评审输出。通过、枪毙、搁置、重做。（go、kill、hold、recycle),（一）阶段-门体系的基本构成,决策门（入口）具有共同的结构,（一）阶段-门体系的基本构成,由多阶段、多入口组成的门径管理流程方法（SGS）,发现创意（第1阶段）,概念开发（第2阶段）,项目立项（第3阶段）,设计开发（第4阶段）,测试矫正（第5阶段）,上市管理（第6阶段）,入口1,入口2,入口4,入口5,开发,上市后评审,创意筛选,￥,概念评审,立项评审,样机评审,上市评审,创意立项阶段,开发测试阶段,上市评估阶段,入口3,把新产品推向市场,阶段-门体系需要注意的相关问题阶段-门体系需要在有效的新产品战略规划指导下展开各阶段中相关活动的并行推进（并行工程）流动的跨职能新产品开发团队运用组合管理方法（portfoliomanagement）组合管理决策的目标：价值最大