北大纵横—北京世博伟业房地产0806一阶段组织诊断报告.ppt

2019/11/27,1,目录,结论与概述战略与环境分析电力体制改革区域竞争环境战略导向内部管理诊断组织架构人力资源,2019/11/27,2,目录,结论与概述战略与环境分析电力体制改革区域竞争环境战略导向内部管理诊断组织架构人力资源,2019/11/27,3,导读,2019/11/27,4,组织是为实现目标对资源的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构是实现组织目标的一种手段,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义三方面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,2019/11/27,5,锦州东港电力经过24年的发展历程，历史上曾经创造过辉煌的业绩，为地方经济建设和社会发展作出了重大贡献，合资后改革的步伐进一步加大，越来越呈现出美好的前景,79,81,83,85,88,93,97,95,99,2002,2003,1979年6月13日开始建设,事业发展,2004,1997年引入外资改制为中外合资企业,发展历程,2002年全面启动管理升级，跨入新的发展阶段,作为中港合资经营的特大型电力企业，截止到2002年12月31日已累计发电1183亿千瓦时，企业先后荣获辽宁省先进企业，电力部安全文明生产达标企业，国家环境保护先进企业和全国环境优美工厂等称号,1983年1月16日第一台机组投产发电,1988年6月24日6台机组全部发电,2019/11/27,6,从组织结构的演变看，97年组织的基本特征是部门设置板块泾渭分明，线条清晰，领导职责分工比较明明晰。合计4073人：主业2956，多经1036，支援集体81,经营副厂长,发电分厂,机器检修及各辅助分厂,工会组织干部宣传公安纪检,幼儿园,职能部门,多经公司,职能部门,厂长,生产副厂长,生活副厂长,党委书记,工会主席,纪委书记,学校教育,现已剥离,现已剥离,已合并调整,核心部分,宜逐步分离,2019/11/27,7,1998-1999年组织：曾经尝试将主系统的检修部分（机炉电热）整合为检修公司，在保证对内任务完成的基础上开展对外承揽业务，以便逐步实现外包，但是没有成功，因为外部市场化业务极少,总经办,政工部,电气分厂,工会,人力资源部,发电分厂,锅炉分厂,热工分厂,保卫处,财务部,汽机分厂,经营层,化学分厂,除灰分厂,供水分厂,通讯分厂,修理分厂,车队,修缮分厂,燃料分厂,物资供应部,燃料管理部,生产技术部,安全监察部,离退中心,新闻中心,组合为检修公司的思路需要详细调研，系统规划，辅助车间未来实行社会化外包也值得研究,培训中心,2019/11/27,8,2003年组织：依然是直线职能模式，按照业务流程的性质特征可以划分为四大类别，主系统、公共系统、辅助车间、职能管理系统,总经办,政工部,电气分厂,工会,人力资源部,发电分厂,锅炉分厂,热工分厂,保卫处,财务部,汽机分厂,经营层,化学分厂,除灰分厂,供水分厂,通讯分厂,修理分厂,车队,修缮分厂,燃料分厂,计划经营部,物资供应部,燃料供应部,燃检中心,生产技术部,安全监察部,离退中心,新闻中心,主系统：运行、检修,核心主系统：运行、检修,公共系统：支持主系统的流程与工艺,辅助车间：辅助生产,职能管理：一般相关,职能管理：生产相关,培训中心,2019/11/27,9,从部门设置的效率看，共有各类部门/分厂共27个，15个职能管理部门为12个生产部门服务，设置不合理，即“食之者众，生之者寡”；另外导致中层太多，必定加大沟通成本，影响横向协调的效率,问卷：您认为公司的部门设置合理吗？,2019/11/27,10,全部598个岗位共2266人，27个部门/厂有12个设有2个或以上的副职，10个设有1个副职，共40个副职,注：如果含发电技术部7岗11人则为605岗2277人，不含汽车队,2019/11/27,11,以直接指挥管理人数最佳幅度6-8人为参照，部分职能管理部门平均管理幅度过低，如政工部、经营计划部、安监部、工会、燃料供应部等,注：生产部门由于采用分级管理，平均管理幅度需要结合管理层级、工作性质与行业特征综合评价,深入分析，结合政工部、经营计划部、安监部、燃料供应部的工作性质、工作量大小，初步建议考虑不再设立或减少副职。考虑工会的特殊性质，需要结合党政工宣等部门另行考虑。直接指挥的管理幅度单项指标最佳的部门是人力资源和财务部。其他部门和生产部门由于采用分级管理，平均管理幅度需要结合管理层级、工作性质与行业特征综合评价。,2019/11/27,12,如燃料质检中心两岗位职能基本重合，安全监察部人员较少，工作量不大，管理幅度太小，可以考虑调整,主任、副主任的工作职责相仿主任的管理幅度小，建议调整岗,主任、副主任的工作职责相仿主任的管理幅度小，建议调整岗,2019/11/27,13,调查显示，69%认为部分岗位因人设立，59.8%认为部分岗位冗员，如通信分厂原书记和两个综合管理人员,书记岗位在机构改革后被取消合并，但原书记人员仍然存在，并且没有实际工作,您认为公司人员配置中存在哪些现象？,2019/11/27,14,因人设岗现象导致有些部门管理层次太多，通常的危害是导致指挥系统运转效率低下，需要考虑实行扁平化管理,副主任1人,干事2人,干事2人,副主任1人,主任1人,保卫组长1人,治安组长1人,内勤1人,交通主管1人,消防主管1人,消防队长1人,交警5人,一班长1人,二班长1人,三班长1人,保安队长1人,保安教导员1人,一中队长1人,二中队长1人,三中队长1人,四中队长1人,司机2人,队员4人,司机2人,队员4人,司机2人,队员4人,保安12人,保安11人,保安11人,保安12人,接待1人,防检员4人,管理层级过多,访谈发现：保卫部从主任到基层竟有4级管理层，层级太多原因是由于有的干警原来是干部级别，改革后没有行政职务，如果身份等同于队员/工人，人情上说不通，故按照军队编制新设立管理岗位。同时，职责雷同且工作量不够现象普遍。,2019/11/27,15,又如两办也存在管理层级过多问题，（司机、班长、企协秘书长、主任），而且小车班各种管理问题严重，亟待解决,主任1人,企协秘书长1人,企协管理3人,核算员1人,检修工3人,司机17人,小车班班长1人,管理层级过多,2019/11/27,16,冗员现象比较普遍，如有些部门岗位职责雷同，而且工作量不饱满，管理幅度也不大，建议职责合并或者合理调整部分岗位,副主任1人（负责退休）,干事1人,主管1人,副主任（退休）岗位职责：1、完成退休职工活动室的安全、管理、服务、精神文明建设目标及工作计划的实施、检查和总结。2、负责退休职工活动室的月例会。3、解释、执行退休职工政策、法规和标准。4、负责退休职工的信访、接待、承办、待办。5、组织退休职工的各种文体活动，6、预防退休职工越级上访。7、对下属员工工作进行考核。8、对退休职工活动室工作人员岗位进行合理调配。,2019/11/27,17,组织强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配,基本原则,任务目标,精干高效,分工协作,统一指挥,执行监督相结合,责权利相结合,有效幅度,集分权相结合,稳定适应相结合,协调,控制,竞争优势,各种资源,组织结构,各项业务,公司战略三角,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则,以实现,2019/11/27,18,部分部门存在责权不对等现象，如政治工作部的纪检监察岗级过低，权威不够，无法充分行使监督职责，当然也与公司缺乏专门的审计功能有关,副主任,组织干部管理,宣传管理,纪检监察管理,主任,审计副主任,工作职责：政工工作：负责公司党委组织、宣传和共青团工作；负责精神文明建设和思想政治工作；负责党团基层组织建设和员工队伍的思想教育工作；负责企业文化建设和各种宣传活动。组织工作：负责中层干部的考核，提出任免、聘任、调配和奖励建议。纪检监察工作：负责纪检、监察、审计工作，处理一般违纪、违法的来信来访，查处党员干部及员工各种违纪案件，对审计设计的相关事项进行调查。,作为一个部门的下设岗位，根本难以充分行使纪检监察职责,责权利相匹配是组织设计的基本原则,2019/11/27,19,部分职责缺失，经营计划部只有营销和竞价上网岗而且同时兼任其它工作，电力营销、市场研究、客户关系管理和竞争分析功能不足，公司战略、产业政策、和行业法律法规研究也接近空白,副主任1人,竞价上网1人（兼招标）,营销1人（兼计划考核）,预算1人（兼招标）,预算1人（兼招标）,法律事务1人,招标管理1人（兼报价）,综合统计1人,主任1人,副主任1人,国内外产业政策研究竞争分析和市场研究企业战略制定与调整,2019/11/27,20,建议实行哑铃型价值链管理，抓住生产和营销这两个关键价值产生环节，辅助职能部门只需做好服务与支持工作,市场业绩电力销售（电价、电量）市场公关产业、竞争与市场研究行业与政策研究战略与融资研究,服务支持人力资源财务与计划行政后勤、党政工团,安全生产电力生产正常运行减少或杜绝安全事故完成设备检修、检验,辅助职能,营销,生产,2019/11/27,21,针对辽宁省电力公司的客户关系管理是营销重点，建议成立电力营销部，其角色定位是电力营销总协调人和决策支持中心,东港电力,辽宁省电力,电力营销部,综合计划部,经营计划部,调度部交易处,安全生产部,财务部,计划与财务部,管理层,管理层,全方位对接立体式公关,总协调人角色，做好内外双向沟通；为高层公关决策作好支持和准备。,发电分厂运行部,发电分厂运行部,2019/11/27,22,目前企业文化建设散落在党办、政工部、工会及新闻中心等部门，缺乏统一规划，建议将相关职能集中管理，核心工作定位于企业文化，可以充分发挥党宣工团丰富的思想宣传经验和新闻喉舌优势,工会各项职能：宣传教育职能。与代表员工进行平等协商，签定集体合同。生产保护职能。组织建设与民主管理职能。计划生育的教育与监督考核工作。,党办各项职能：监察监督职能。组织建设与民主管理职能。思想政治与精神文明建设工作。党内干部任免。,政工部部分职能：党委组织、宣传和共青团工作。精神文明建设和思想政治工作。党团基层组织建设和员工的思想教育工作。企业文化建设和各种宣传活动。,企业文化建设被淹没在众多党团建设工作中，缺乏统一管理规划文化战略职能缺失，缺乏系统宣传，企业承担了过多的非企业职责党办的设置情况使监察监督职能无法充分行使集体劳动合同签订工作应由人力资源部负责，不属于工会党内干部任免与政工部的干部考核任免职能交叉,文化相关部门主要问题,职责交叉错位,2019/11/27,23,导读,计划,组织,协调,控制,2019/11/27,24,作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的，涉及企业的内外部,计划期间长，通常为5年以上,通常为1年或5年以下,不超过1年,侧重关注本企业内部经营,企业内部的各个作业部门,宏观性、方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,2019/11/27,25,导致组织进入发展盲区：组织的长远目标得不到明确的界定，在组织面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏有效的应对原则和必要的应对手段，失去整合组织内外部资源的总体框架和管理导向，难以对组织的长久发展做出准确定位，使组织发展失去方向。诱发组织经营管理无序：组织失去对自有资源进行合理配置的主要原则和方法，无法对各种经营活动进行系统地综合与协调，使组织战略目标失去实现的必要保证，组织内部的各种利益关系将会以本位利益而非整体利益作为工作的唯一目标，最终使组织陷入高消耗低效能的状态。企业没有近期明确的工作目标，管理无序。驱使组织日常管理失控：没有计划，就没有控制，组织将无法判断自身工作的执行状况，外界的各种扰动因素将对组织日常管理构成影响，使其偏离正常指标，组织将无法降低作业绩效的不确定性，无法预见行动结果，丧失纠偏的可能，导致行动失控。没有计划，考核也丧失了重要的依据。,缺乏计划的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向何方,计划不到位对组织的影响,公司缺乏战略计划,公司缺乏经营计划,公司缺乏作业计划,2019/11/27,26,锦州电力目前发展战略计划尚不清晰，员工缺乏对公司远景规划的了解,一个没有方向意识和连贯一致经营战略的组织，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,问：你是否了解公司未来的战略发展方向,问：是否有必要让每位员工充分了解公司的战略,资料来源：调查问卷,2019/11/27,27,同时，关于战略规划，没有专门部门具体负责，宣讲力度也不够,工作职责：合同管理预算负责电力营销发电计划的可行性分析结算汽水电直销管理竞价上网招标统计,经营计划部,提供分析报告：发电量情况分析发电结构情况分析发电市场预测分析工程招标、物资采购分析能源直供销售情况分析公司对外理赔情况分析承包合同执行情况分析公司经营公司指导建议,本应作为公司战略规划部门的经营计划部只负责一些具体的实际工作，提交一些业务分析方面的报告，缺乏对公司长期战略方面的思考与具体规划。,员工访谈：我们只关心发钱多少和不被下岗，公司向哪里发展我们不知道也不关心。,2019/11/27,28,然而锦州电力的经营、作业计划却体系严密，且在实践工作中发挥了较大的指导和考核作用,一、生产计划：物质需用计划设备大小修计划月生产指标计划物质采购储备计划设备更新改造计划二、财务计划成本、资金预算计划财务、利润计划三、人力资源计划劳资计划劳动人事计划四、其它计划员工培训计划技术监督计划,计划种类,问题：您所在部门是否制定工作计划,问题：您认本部门工作计划完成情况,2019/11/27,29,计划的编制：到目前为止，虽然年年定经营计划，但却没有规范的编制和审批流程,经营计划部,经营副总工副总经理,各单位,编制经营计划初稿,下发执行,根据生产计划，将经营指标分解到各个单位召开讨论会，由公司领导和各单位负责人共同确定各单位经营指标下达经营指标，各单位依此执行,现状,审核经营计划初稿,讨论,应走的流程,总经理,编制经营计划终稿,审核经营计划,批准,2019/11/27,30,计划的编制：财务部年初的弹性预算由于建立在不同发电量的假设上，对各部门的指导及考核都不足,经营计划部,财务部,主管总经理,制定年度经营计划,Y,N,制定年度总预算,审批,按不同发电量制定各部门年月预算,5月份售电合同签定后确定正式各部门年月预算,由于售电合同的签定较晚，导致5月份前财务预算对各部门指导考核力度不大。,财务部年初预算的制定主要根据经营计划部对本年发电量、电价的预测，但在具体编制时较多地考虑了上年的历史数据，对公司内外部环境和公司内部情况考虑不足。,2019/11/27,31,计划的审批：在月计划编制流程中，审批的程序较多，影响工作效率的提高,经营计划部,生产副总经理,总会计师,各单位,主管副总工,总经理,下发正式计划,审核月计划,审批月计划,审批月计划,审核月计划,提出月计划,执行计划,月计划的审核程序比较繁琐，影响工作的效率,汇总月计划,月底诊断,汇总审核月计划诊断,提交诊断报告,2019/11/27,32,计划的审批：费用计划审批要经过六道审批环节，这说明领导授权不足，应适当简化审批手续，划定不同审批权限,除灰分厂材料员,除灰分厂厂长,生产部专工,生产部主任,费用计划,Y,审批,N,检修副总,副总经理,董事长,审批,审批,审批,审批,审批,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,计划存档,Y,举例：,2019/11/27,33,问卷也显示管理人员存在授权不足、责权利不一致现象，应进行适当授权，防止权力过于集中,管理人员55的员工认为在本部门人员调配、奖金分配方面需要更大的权利,资料来源：调查问卷,人员访谈：我管同级的干部不太好管，还好我有点资历，为人也可以，对外我叫常务副书记，但同样的级别开会我不能参加。公司连领个螺丝钉的计划都要逐级上报。,2019/11/27,34,计划的反馈：计划的编制形成了一个制定、行动、反馈和检查的闭环，能够不断推动管理水平的提高,正确的计划实施过程,经营计划部,生产副总经理,总会计师,各单位,主管副总工,总经理,下发正式计划,审核月计划,审批月计划,审批月计划,审核月计划,提出月计划,执行计划,汇总月计划,月底诊断,汇总审核月计划诊断,提交诊断报告,下发各单位,计划的实施过程是一个管理的闭环，计划必须经过制定，行动、反馈和检查才能使计划进一步改善和提高，使管理上升到一个新的水平。,2019/11/27,35,导读,计划,组织,协调,控制,2019/11/27,36,职权配置一般需符合四个基本原则,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员越级报告权,对职权作出明确规定,如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式,2019/11/27,37,多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在，影响着锦州电力指挥系统的正常运作,重要原则,上级对下级只能越级检查不能越级指挥下级对上级不能越级报告，只能越级申诉,造成企业管理指挥系统失灵降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象,日常管理中，一半以上的人认为上下级的指令和汇报存在越级现象,接近七成的人在日常工作中接受多头指挥,问：公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象,问：是否经常出现多个领导向你分派任务的情况,资料来源：调查问卷,偶尔,不知道,没有,时常,非常普遍,后果,2019/11/27,38,多头领导、越级指挥再加上公司的一些不正常现象影响了基层员工的积极性,问题：下列哪种情形在公司比较常见?,资料来源：调查问卷,出了事谁都可以管我，干活经常不知道向谁汇报，有时哪个都指挥我，不知该听谁的话。基层员工访谈：,2019/11/27,39,纵向沟通方面，上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围,资料来源：调查问卷,调查显示：对工作存在问题时,只有不到一半的人直接与上级沟通,问题：如果您对工作存在建议和埋怨时，您将怎样？,一般,偶尔,不能,经常,问题：您在相关工作中，是否充分行使建议权？,调查显示：在工作中，有将近一半的人不能或偶尔能充分行使建议权，这说明公司的纵向沟通渠道不畅通。,2019/11/27,40,经营信息不能及时沟通造成各部门只关注本部门的情况，缺乏企业整体观念,资料来源：调查问卷,问题：您能及时了解到公司和本部门相关的经营信息吗？,调查显示：只有12.2的员工完全可以了解到公司和本部门相关的经营信息有71回答完全不能和只有偶尔可以,公司虽然建立了统一的信息沟通平台，但在实际操作中过多停留在本部门信息的发布上，造成各部门之间的“隧道视野”现象，因此建议公司应加强各部门之间的信息沟通，树立员工的整体观念。,2019/11/27,41,问卷调查发现，高职务、高收入成为人们的价值取向，技术则被低估,资料来源：调查问卷,问题：您认为公司衡量个人成功的主要标志？,问题：您认为哪种方式能够更好的提高您的积极性？,调查显示：有三成员工认为职务高低是衡量个人成功的主要标志，有将近30的人分别认为收入提高和得到领导认可才是个人成功，收入和福利的改善成为提高员工积极性的最好方式，而技术水平的高低则被认为最不重要。这说明技术的贡献被低估，和领导搞好关系、得到提升、提高个人收入才是成功。,2019/11/27,42,因此锦州电力管理要进一步规范化，需要进一步消除不利于企业发展的不良现象，树立健康向上、以为企业创造价值为荣的企业文化,现状,各种关系错综复杂，较多精力放在处理人际关系上,易形成集权，决策随意性大,揣摩领导意图，看上级脸色行事,扼杀积极性和创造性，人才流失,目标,以为企业创造更大价值为处理一切问题的出发点,有章可循，有法可依；目标明确，敢于竞争,充分授权，相信员工在一定条件下都是自我实现人,形成积极进取的良好工作氛围,2019/11/27,43,导读,计划,组织,协调,控制,2019/11/27,44,有效的控制系统一般有十个方面的特征,2019/11/27,45,控制应在各环节把好关口，形成一个互动的系统,2019/11/27,46,财务控制：财务部部分职能缺失，现代财务管理职能未能充分发挥,企业经营运作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,公司资金供需预测,调度资金,.,资金筹措计划,成本计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,.,汇总报表,计帐职能,对帐职能,考核经济效益,.,税务策划,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计,注：表示财务部门现有职责,2019/11/27,47,财务控制：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性，实现可控、在控,其它部门,财务部,辅助部门,生产部门,物质供应部,经营计划部,目前审计工作在财务部基本处于空白，有些审计职能散布在其它部门，不符合财务职能专业化分工原则。,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,税务审计,固定资产审计,合同审计,原材料审计,资料来源：访谈,2019/11/27,48,财务控制：公司实行费用信用卡管理办法，强化了资金费用控制，有效防止了费用超标，但同时也存在不根据工作需要乱消费的情况,消费单位,财务部,持卡人,审核员,成本管理员,公司内,公司外,依据成本计划录入卡内金额,消费前确认卡内余额,内部消费划卡结算,外部消费开具发票,卡内余额够否,退还持卡人,制证交出纳员付款给持卡人,N,Y,消费单位结算持卡人,2019/11/27,49,财务控制:近三年在净利润逐年增长的情况下，现金净流量仍为负值，公司必须重视对现金净流量的控制,公司每年面临2.5亿元的还款任务（至2007年），目前还贷方式主要以固定资产折旧产生的现金流归还贷款和进行设备的更新改造，在发电量没有较大增长的情况下，这种还款方式比较危险，公司不仅要积极争取较大的发电量，还要采取多种手段改变目前这种现金流量状况。,单位：万元,2019/11/27,50,财务控制：近三年来资本利润率的逐渐增长主要是因为销售净利率的增长，而后者的增长又主要因为财务、销售费用的降低，因此要继续加强对费用的控制，提高资本创利能力,要提高资本利润率，就必须减少各种期间费用的消耗，要继续加强财务费用和销售费用的降耗工作，防止管理费用的继续增长。,2019/11/27,51,成本控制：生产成本的降低要抓住关键因素，采取有效措施，提高企业竞争能力,由于燃料费成本占整个生产成本的60，因此做好燃料的供应、检斤检质、混配和储存工作，降低燃料成本至关重要；,折旧费用是生产成本的第二大费用，因此财务部在符合财务制度的情况下要积极采取有利的折旧政策，减少折旧费用，降低生产成本；,工资费用是生产成本的第三大费用，因此公司要优化人员结构，提高人均效率；,降低生产成本是提高公司经济效益的关键因素，尤其在市场竞争激烈的形势下，企业更要千方百计压缩成本，才能立于不败之地。,2019/11/27,52,生产副总经理,各单位,采购控制：在物资的采购流程中存在招标、采购、供应商管理和职责划分的问题,物资供应部,生产技术部,检修副总工,经营计划部,领用物资,审核,审核,制定采购计划,招标/洽谈,审核,提出物资需求计划,库存？,有,无,采购,下采购通知单,退货、追溯责任,领用物资,验收,合格,不合格,供应商管理问题物资部和经营部的职责分工问题,招标问题,采购问题,2019/11/27,53,采购控制：在招标、采购和部门职责划分等方面有待提高,招标问题,采购问题,招标采购的形式刚刚实行了半年，各种规程有待完善；招标人员没有招标经验，技术不熟练；物资使用部门有时对技术参数等描述不清，造成供应商盲目投标，招标容易失败。,部分单位的物资需用计划编写不够规范、计划上报不谨慎，造成库存积压；有时采购不及时，影响了生产的需要。,部门职责划分问题,当现场生产被影响时，往往因分不清责任而不了了之；经营计划部成立的时间不长，有些职能是从其它部门划分过来的，相互间存在职责界定不明确现象。,2019/11/27,54,采购控制：在工程的招投标流程中，应加强对承包商的事前、事中和事后管理,生产技术部,经营计划部,提出招标项目,发标书,承包商资格预审,组织评标,提出招标项目,负责工程实施,政治工作部,提供承包商名单,成立临时招标小组,备案与实施监督,生产技术部只负责承包商在工程实施过程中的管理;承包商的档案管理工作做的不足;,签定承包合同,领导定标,会签手续,2019/11/27,55,采购控制：在燃料的采购过程，也要加强对供应商的事前分级管理，防范质量风险,化验结果不合格时与煤矿协调较困难，常要找第三方检验部门确认，建议对矿方进行信誉分级，区别对待，防患质量风险,燃料供应部,燃料质检部,财务部,总经理,到货验收,检斤采样,复核,Y,N,通知煤矿,货单相符,N,N,提供化验单、检斤单、结算单，矿方发票后进行结算,Y,Y,审批,N,Y,2019/11/27,56,采购控制：供应商和承包商管理要遵循以下四个基本原则,专人负责,灵活运用,突出重点,动态管理,剔除过去旧的或已经变化了的资料及时补充新的资料跟踪供应商的变化,重点供应商不仅要包括现有供应商，还包括未来供应商或潜在供应商,以灵活的方式把客户信息及时全面地提供给相关部门和人员,供应商管理应确定具体的规定和办法,由专人负责管理,严格控制客户情报资料的利用和借阅,2019/11/27,57,采购控制：东港公司目前没有建立完整的供应商和承包商档案，直接影响采购的经济性和及时性,建立客户基本信息档案：基础资料：地址、名称、电话、领导人、业务负责人、联系人、资产客户特征：服务区域、业务能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策业务状况：收入状况、人员素质、与竞争者关系、业务关系、合作态度交易现状：销售活动现状、存在问题、保持的优势、企业形象、信用状况、交易条件；,标准供应商管理,进行深度统计分析：为公司带来的收益水平：遵循80/20管理原则，对重点客户重点管理供应商提供产品和服务的特征：供应商核心资源与能力的分析供应商分类：可以按地区、规模、性质、管理水平、交易额大小进行交叉分类，区别管理供应商的信誉度分析：供应商和与公司的业务往来中的交易记录，是否出现违约、质量、恶意欺诈等问题,锦州电力供应商管理现状：物资供应部仍停留在传统的经验管理状态，供应商的资料掌握在个人手里，既有的供应商也没有进行有效的管理和开发；经营计划部在承担招标职能后，也没有有效地进行供应商的管理，只是认为网上有供应商的资料就够了，需要联系时才去找；燃料供应商的管理在公司降低燃料成本的背景下更为重要，一些小煤矿的陆续引入更加需要加强对供应商的分级管理，风险控制工作；,供应商是企业的战略伙伴和宝贵财富，企业一定要重视对供应商的管理。,2019/11/27,58,采购控制：对供应商的管理只有建立科学的综合评价指标体系，知已知彼才能百战不殆,公司虽然有黑名单管理，但只是事后管理曾经有一个普通的酸洗阀门，报上计划后，招了三四次标，买来的仍是不合格品,2019/11/27,59,库存控制：通过多种手段，在各个环节控制燃煤库存，降低各种损耗，实现最优成本,库存控制,采购控制,现场控制,混配控制,对供应商严格审查，严防不合格煤进厂协调相关部门，努力做到进煤有规律，防止多少不匀,增加煤场的置换次数，做到先进先出将煤场形状整平压实易自燃煤料优先直接上炉对不同矿点煤进行实验，测试其最多可储存时间，自燃时间或放火花的多少等指标，进行区别对待,混煤燃烧，提高经济效益抓紧研究最佳燃烧煤种课题，尽早寻找混合比例、发热量与设备磨损的最优经济组合关系,2019/11/27,60,信息控制：公司搭建了统一的信息平台，形成高效、透明的信息化管理体系，但尚未能充分发挥信息系统优势,公司MIS系统,公文自动化系统,项目管理软件P3,职能部门,职能部门,生产部门,各部门软件开发进度不一，人员计算机应用能力参差不齐；报表、数据处理功能齐全，但经营分析、辅助决策功能开发不够；个别部门基础数据录入不及时，在一定程序上影响了领导的及时决策；生产信息系统只停在监测功能的应用上，无法做到自动化控制；公司的一些工作如燃煤混配工作仍停留在经验阶段，建议充分利用计算机进行辅助管理；,2019/11/27,61,信息控制：经验丰富的技术人员不能将其知识、经验固化下来，一旦走人就会面临信息丢失现象,公司大多数设备寿命较长，同样的设备各种技术参数都不一样，因此有经验的技术人员尤其重要，但目前这些经验知识仍停留在他们大脑中，没有相应的机制把它固化下来；培训部只是停留在对员工基本技能的培养下，公司没有专门的