A集团公司技术创新体制分析（六）-----A集团公司的技术创新体系微观分析.doc

A集团公司技术创新体制分析（六）- A集团公司的技术创新体系微观分析1技术创新成果与技术创新机制的关系A集团公司技术中心的技术创新不仅给企业带来了巨大的经济效益，同时还产生以下的协同效应：（1）形成以数字技术开发与应用为基础的核心能力（或称核心竞争力）A集团公司技术中心通过对数字技术的研究、开发和应用，在家电领域产品的数字化技术应用方面逐步形成了对国内同行的相对竞争优势。现代电子技术的关键是数字化技术。1997年9月，A集团公司就宣布停止对模拟彩电技术的投资，集中全部财力、人力、精力研究开发面向21世纪的数字化、网络化、高清晰度彩电。A集团公司现有各种彩电技术储备，仅数字化和模拟化相结合以及高清晰度电视商品化之前的数字化过渡产品的技术储备已达上百种。A集团公司近几年通过数字化的新产品挤进新的市场，同时，也通过数字化的新产品逐年扩大了市场份额。A集团公司1998年6月推出的中文图文电视，即是数字化技术的产物。A集团公司图文电视的核心部件是数字解码器，通过它就可以在普通电视机来接收电视台发布的各种图文信息。A集团公司研制的MMTV、PCTV实现了电视、电脑的完美结合，既可接收电视节目，又可以与微机连接，作为显示器。A集团公司的“智能王”彩电采用了多种数字处理技术，成功实现了图象人工智能模糊控制、节目编程后自动转换频道、200频道的大容量频道预置。数字技术的成熟应用，使A集团公司集团向IT行业的扩张成为必然。A集团公司以高技术为起点，在PC行业很快地占据了一席之地。在网络技术方面，A集团公司技术中心网络所自主设计的计算机制造系统“HISENSECIMS”工程，于1998年1月一次性通过国家级鉴定，这是中国企业自主设计开发这一工程的首次突破，标志着中国制造业水平达到了一个新的高度。以数控技术为核心的A集团公司变频空调的推出是A集团公司技术中心技术创新能力市场化的又一典范。1995年，A集团公司从日本三洋引进当时国际最先进的变频技术，并对其进行了技术改造。在最关键的数控技术上实现了自主创新，研制开发出功能优于进口的数控机芯，而且采用了自己的软件。A集团公司变频空调的推出，引起了国内空调技术的全面升级。（2）培育了一支高素质的技术研发队伍A集团公司技术中心围绕数字技术的应用开发，培育了一支高素质的科研开发队伍。目前，技术中心拥有开发人员300多名，其中硕士开发人员76名，博士博士后近40名，享受政府津贴技术专家10人，高级工程师50人。技术研究与开发存在着一条经验曲线，A集团公司在数字化技术方面的成熟，也正表明了A集团公司技术中心的研发人员在数字技术方面应用能力的成熟，这无形之中形成了A集团公司强大的技术资本，也是A集团公司可以与竞争对手相抗衡乃至于超越对手的利器。A集团公司集团现任总裁周厚健用下面的一段话阐明了人才在技术创新中的作用：“知识经济也是人才经济，没有人才何谈技术创新。谁有了足够多的高素质的人才，谁才有可能成为未来知识经济时代的领航者。与国际大公司相比，我们最缺的不是物质资源而恰恰是人才。”A集团公司集团在围绕技术中心所实行的一切机制也正是为了维持这一支数量与质量都在不断壮大的研发队伍，从而为A集团公司的技术创新和企业发展提供强大的智力支撑。（3）通过高新技术的产品铸就了高科技企业的“A集团公司”品牌形象A集团公司集团自1994年8月成立以来，一直遵循着“技术立企”的发展道路，A集团公司把可支配资源的一大部分投入到技术中心以及人才队伍的建设。在技术上，A集团公司先后投入了7亿元的技改费、3亿元的研发费，年技术开发经费达8000多万元。A集团公司推出的每一款新产品都是“高科技、高品质、高水平服务”的产品战略的实际显现。A集团公司通过向市场提供高技术含量、高品质的产品，在获得市场效益的同时，也打响了“A集团公司”的品牌。“A集团公司”品牌自1994年8月29日创立到1999年初“A集团公司”品牌被国家工商行政管理局认定为中国驰名商标，仅用了4年半的时间，创造了获得国家驰名商标时间最短的记录。A集团公司变频空调的市场开拓过程是A集团公司“三高”产品战略成功实践的典范之一。由于A集团公司空调拥有世界先进水平的变频技术和国际标准的质量保证体系，1997年4月一上市，便以“技术领先、质量过硬”的优势受到市场的青睐，入市仅5个月，其在竞争激烈的空调市场的市场占有率就进入“全国八强”和“空调龙头企业”，同时，凭借优秀的产品品质和良好的售后服务，于1998年2月获得中国消费者协会授予的“零投诉品牌”称号。A集团公司运用其技术创新能力确立了其在同类产品细分市场上的技术领先地位，形成了差异性的技术壁垒，突出了“A集团公司”品牌的自身特点，并在细分市场上获得了巨大的经济效益。（4）实现技术共享，扩展技术中心的技术辐射范围A集团公司技术中心以数字技术为核心技术，通过对数字技术在家电产品与信息产品上的开发与应用，不断扩展A集团公司产品组合的宽度、长度和深度。在A集团公司通过以数字技术开发与应用为主导的多元化经营过程中，主要是依靠技术中心的技术和资本资源的调配能力，形成了对核心技术的共享，强化了以数字技术为核心的技术辐射作用，从而孵化出生产不同产品类别的子公司。其中主要有生产计算机的计算机公司，生产变频空调的空调公司，生产音响、VCD、DVD的数字音像公司，开发应用软件的软件公司，生产网络、通讯产品的网络通讯公司等等。而每个子公司在技术中心都有对应的技术研究所为它们开发新产品以及提供技术服务。（5）形成技术与市场紧密联结的运作机制，有利于企业各类人才的培养A集团公司技术中心独具特色的技术创新模式，使企业开发的技术与产品跟市场的需求能够紧密地联结起来，不管这种需求是消费群体自生的还是被诱导的。每个由技术中心裂变出来的子公司在孵化、成长与成熟的过程中，都在技术中心保有了对应的、长期的、稳定的技术支持。而技术中心所属的相关研究所也可以通过对应的子公司获得细分市场的需求及竞争者的最新动等相关信息，确保所研究、所开发的产品与技术既符合消费的趋势又能满足现实的市场需求。通过技术提供者与市场开拓者的紧密配合，实现了二者共同发展的利益机制，同时也实现投入的资源的应用的经济性。在子公司的孵化过程中，技术中心也实现了人才的孵化。它培养了具有市场意识的技术开发人员，同时也使具有经营管理能力的技术开发人员获得全面施展才能的空间，激发技术人员的创新热情。同样，这种“自身孵化式”的扩张模式，也形成了对各种人才的巨大需求，这种需求使企业的人才来源更加广泛，为企业不断带来新的血液，而各类人才优化组合的过程也是人才的培养过程。A集团公司在技术创新上所取得的经济效益以及协同效应是与A集团公司拥有一个高效有序的技术创新体系分不开的。而良好的调节机制是A集团公司技术创新体系能够发挥作用的关键所在，从A集团公司技术创新体系的运作实践中我们可以归结出以下四种调节方式：（一）产权安排。企业可以通过产权安排来调节技术创新体系的各组成部分之间的权利关系，即企业通过产权界定来决定每个技术创新行为参与者就其所提供的资源按比例来承担技术创新行为的结果（包括收益与损失）。技术创新行为需要各方面的投入，而且具有很大的风险，包括技术开发过程的技术风险以及市场推广过程的市场风险。按照承担风险与享受收益的对等原则，应当对每个参与主体在技术创新中的投入包括技术资本（脑力）、资金资本（开发费用）、固定资产（设备折旧）等进行核算，超额为成果分配或损失分担提供现实的、科学的依据。（二）内部市场化。内部市场化就是把开发出的产品在技术或产品的需求单位与提供单位之间形成市场化的转移机制。也就是在企业内部形成技术交易的模拟市场，按照市场法则来实现技术创新成果的转让。这里就涉及了内部交易费用以及新产品或新技术的内部转移价格的问题，同样也涉及到市场风险由谁承担的问题。（三）利益调节。利益调节的主要方式是激励机制的运用。激励机制的确立应该根据技术创新参与主体的不同需求层次，应用现代一些激励理论，采用有效的激励措施来引导技术创新人员的行为能够为企业带来技术成果、经济效益和社会效益。同时，通过激励机制的运用来保持企业技术创新的长期热情和活力，从而确立企业在技术研发能力方面长期的竞争优势。（四）组织约束。组织约束主要涉及企业技术创新行为的相关制度建设以及组织结构的确立。组织约束的目的是使技术创新的流程得到制度上的保证。这里主要涉及了确认谁是创新行为的领导者、谁是创新行为的承担者、谁是创新行为的协调者以及如何处理相互间的关系。以上四种机制的运用保证了A集团公司以技术中心为核心的技术创新体系能够高效、有序地运作。2木桶理论与企业的整体创新什么是“木桶理论”？一只由长短不齐的木板围制而成的木桶到底能盛多少水呢？排除渗漏的可能，在直径既定的情况下，木桶的盛水量，不是取决于木桶的高度，而是取决于最短的木板。要有效地提高木桶的容积，最经济的办法，就是把那块短板补长。这就是“木桶理论”。根据“木桶理论”的原理，我们可以把企业投入生产运营的诸要素比作木板，把经济效益比作木桶中所能装的水，那么，制约企业的整体效益的关键因素不是企业的强项，而是企业的弱处。用“木桶理论”对企业的技术创新过程进行分析，是着眼于如何应用企业的资源的问题。企业的资源是有限的，既要培育企业的核心竞争力，又要克服“瓶颈”的制约，这就需要找出企业最薄弱的地方，对该环节进行创新，通过降低成本或增加产出来提升企业的整体效益。A集团公司就是在注重形成和发挥技术开发能力方面的竞争优势的同时，运用“木桶理论”来寻找自己的最短处，并加以改进，从而实现“扬长补短”，不断巩固和提升自身的市场地位。A集团公司在家电行业的主要竞争对手中的国内企业有长虹、春兰、海尔、康佳等。这些企业集团也都拥有自己的技术中心以及与外部结成的技术协作网络，也都拥有很强的技术开发能力。A集团公司集团与这些企业集团相比，在技术创新特别是产品创新方面还是具有相对的优势，这要归功于A集团公司所拥有的独具特色的技术创新体系及其有效的内部运行机制。当然，A集团公司的这种优势是整体性的、相对的和暂时的，其竞争对手完全有足够的资源或通过制度创新来超越A集团公司的这种优势。在这些竞争对手中，长虹与春兰的成功点主要在于通过资本运营实施积极的扩张战略，不断扩大规模与生产能力，形成了规模经济，从而形成了价格方面的竞争优势。而海尔与康佳的内部管理与市场运作都优于A集团公司，形成了自己的核心竞争能力。特别是海尔已经形成了技术、市场、管理、资本扩张的整体均衡发展态势，已经具备了成为现代巨型的跨国公司的条件。A集团公司在企业资产规模以及销售总额方面与上述的竞争对手相比存在着一定的差距，其根本原因是在资本运营、市场运作以及内部管理上与竞争对手存在着差距。尽管A集团公司通过推进技术中心的技术创新活动实现了企业的高速增长，但是单一的竞争优势是不足以赶超对手的。A集团公司也意识到自身的薄弱环节，因而，对企业的整体创新是企业进入第二个成长阶段的必然选择，不过，如何在各个需要创新的环节来分配和利用企业内部与外部的资源是企业这一阶段要考虑的问题。所谓整体创新是对企业内部各种创新活动的一体化安排，这种模式最早出现在日本的汽车制造和电子行业，当时被称为并行（Parallel）式创新模式。A集团公司正是借鉴“木桶理论”来指导其对薄弱环节的创新活动。A集团公司经管中心的一位干部认为：“A集团公司正因为存在一些薄弱环节，因而进行全方位的创新的空间也大，A集团公司的发展潜力也大。”到目前为止，A集团公司的整体创新行为已见成效。在资本运营方面的一个重要举措就是通过投资控股，来补生产能力之短边。A集团公司通过这种方式，扩大了市场范围，提高了企业生产能力，节约费用，形成企业的规模效益。A集团公司分别与淄博电视机厂、贵阳华日电器公司、辽宁金凤集团公司组建了有限公司。使A集团公司以少量的投资，获得了较大的生产能力，产品结构也得到了调整，获得了可观的企业效益和社会效益。同样，A集团公司运用“木桶理论”进行了市场创新与管理创新。1998年，A集团公司为了克服市场网络建设的不足，集中了部分资源扩张了市场销售渠道，取得了极大的效益。同时，1998年A集团公司还加强了内部管理，共降低集团总体成本的17，从而在产品定价上取得了更大的空间，增强了产品的竞争能力。3价值链分析与一体化创新观念价值链分析的方法，是指通过对企业资源的评估，以及对企业战略能力的了解，找到将组织的资源状况与战略业绩联系起来的一种方式；也就是说，去分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争优势的 。同样，企业的技术创新过程也面临着如何对资源的分配和利用来形成企业的核心能力的问题，而且还要考虑进一步提升企业的效益的问题。通过前面的分析，我们可以看出对于大中型企业来说，在形成自身的核心能力之后，同样面临着持续创新的问题，需要不断对技术创新过程的每一个环节进行分析，努力找出能够提升薄弱环节的措施，从而实现整体资源的不断优化，创造出更大的效益。在价值链分析的基础上，企业还要进一步地采取措施实现对企业外部资源的整合，这就是“利用外部资源的核心能力战略” （即通过利用外部资源来加强创新从而维持自身的核心能力），从而走向一体化创新的道路。A集团公司与外部形成的技术合作机制正是一体化创新观念的体现。企业向外一体化的表现是通过信息技术将企业组织与外部环境的相关因素网络化（Networking）。一体化创新活动的展开将更多地依赖管理技术、方法以及组织形式和方法上的创新，从而组织创新将显得更为重要，同时技术创新与组织创新的界限也变得模糊了，因为组织创新已成为技术创新的一个环节了 。下面陈述的是国外跨国公司实现一体化创新所采取的新措施。A集团公司以及其主要的竞争对手都采用了其中的一种或几种措施，可见一体化创新已成为大型企业技术创新的主要模式。当前，跨国公司在组织技术创新活动时最新采用的形式主要有以下几种：（一）组建跨国公司研究与开发战略联盟。一般而言，大型跨国公司在参与国际市场竞争时，其产品往往具有技术和资金密集的特性，这就使得技术产品的研制更多地依赖于跨国公司在技术、资金以及人才方面所拥有的垄断优势。但是，随着科学技术日新月异的发展和市场竞争的加剧，新产品、新技术的研制费用、难度生命周期缩短，即使是实力雄厚、规模庞大的跨国公司也难以单独承担技术创新所需要的巨额资金以及由此而来的巨大风险。高新技术产品的研制和开发是促使跨国战略联盟产生和发展的直接动因。目前，跨国公司研究与开发战略联盟所涉及的领域大多是资本、技术和知识密集型产业和汽车制造、电子、通信、航空航天等高新技术工业部门。跨国公司之间通过联合不仅可以相互交换彼此拥有的专利技术等优势要素，充分吸收和利用当今世界各国的先进科技术成果，提高创新产品的技术含量，从而加大其他相关企业的技术模仿成本和难度，延长创新产品的生命周期，以稳获高额的投资回报率；而且能够在分担新产品的开发成本和风险以及共同进入市场等问题上达成一致协议，提高技术创新的成功率，确保创新产品的市场销售份额，使结盟双方最终能够获得1+12的投资效应。因此，跨国技术与开发战略联盟是跨国公司进行技术创新的一条切实有效的途径。（二）兼并与收购。由于兼并与收购可以使跨国公司减少投资成本，直接进入东道国市场实施高效扩张，所以近年来越来越趋于替代创建而在对外直接投资中占据重要地位。跨国公司在兼并或收购了东道国的现有企业之后，实际上也就牢牢控制和掌握了该企业原有的技术研发机构、科研人才、设施和商品销售渠道，这不仅为跨国公司提供了重新组织技术研究与开发的有利条件，而且也使其可以直接获取他国相关产业的关键技术、科研结果和现存的生产力以及稳定可靠的销售网络，从而推动了跨国公司技术水平和竞争实力的不断提高。不仅如此，跨国公司还可以充分利用东道国中的人才资源，直接招聘熟知本地居民消费偏好、消费水平的科技人员从事新产品的研发工作，这样就能够准确地为创新产品定位，及时开发出能够满足不同消费层次需求的适销产品，提高科研开发的成功率。所以说，兼并与收购是跨国公司从事技术研发活动的一种最直接的重要手段。（三）建立海外的技术研究与开发机构。目前，跨国公司在国外设立的技术研发机构大体上可分为两类：一类是附属于其国外子公司的，或实施购并后国外企业自身所拥有的科研机构，这类机构的科研活动主要与本企业的生产活动紧密相连，并服务于开拓本地消费市场的需要，因而偏重于应用研究。另一类则是独立于生产性企业之外的，以基础研究或跟踪东道国高技术发展方向为主要目标的科研机构。这类机构在选址时往往有意靠近东道国著名的大学，尤其是工科大学以及某些高科技研究院、所，或直接建立在国外的高科技工业园区内。由于高技术产业和高科技研究具有积聚效应，所以跨国公司在东道国的高新技术工业区内设立研究机构，不仅有助于企业把握当今高科技发展动向，以便及时调整自己的科研开发方向，而且可以与不同国家的科研人员进行多种多样的交流与合作，吸收借鉴相关企业的先进技术和科研成果，提高跨国公司从事高技术研究的能力和水平，