员工离职管理现状研究 (5)文思软件企业员工离职管理对策研究

员工离职管理现状研究作者：yllhyy文思软件企业员工离职管理对策研究【摘要】： 随着“以人为本”概念的提出与推广，企业竞争力的表现主要是人才的竞争。人力资源管理已经是决定企业发展的中坚力量。人力资源管理在企业中的战略地位日趋提高，如何开发、使用人才，如何留住人才成为IT软件企业当前关心的问题，而员工离职的现象已成为社会普遍现象。为了促进社会主义经济的健康发展，本文结合当前我国社会经济发展的状况，解析离职现象及其产生的原因，工作满意感与工作绩效的关系，重点进行了应对IT软件企业（以文思软件为例）员工离职现象的路径探索。【关键词】：文思软件、离职、对策及建议【正文】：一、引言知识经济时代，企业生产和经营日趋规模化和专业化，竞争成为一种常态。企业的竞争归根结底是人才的竞争。人才作为科学管理制度、先进营销模式和科学技术的载体，是企业形成核心竞争力的关键因素，也是现代企业的第一资本。就业市场化的逐步推进和成熟，使员工获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性、自主性和对自身价值的追求，人才流动逐渐成为一种正常的市场化行为。从人力资源管理方面考虑，对离职人员的管理是企业对人才“招用育留”中最后一个环节，也是最重要的。能否留住人才直接验证着前3个环节是否有效与成功。正常的人才流动对于企业优化人才结构，转变企业经营观念都是有益的。但如果人才的流动过于频繁，流动面过大，影响到企业经营管理的稳定性和连续性，特别是在企业负有一定职责、掌握企业核心技术及机密的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时，人力资源管理部门就不能仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理层面，而应从战略的高度对员工离职现象进行分析和管理，以减少优秀员工的流失，降低管理风险。这是摆在企业人力资源管理者面前的课题，也是企业健康成长的关键所在。本文主要分析IT软件企业员工离职的原因，对离职原因的分析，通过离职原因分析给出IT软件企业员工离职管理的对策及建议。 二、员工离职的概述 （一）员工离职的定义 员工离职这个概念的英文原称是“Employee Turnover”，可以从广义和狭义两个方面给出界定。普莱斯、Price，1977给出了一个广义的定义：“个体作为组织成员状态的改变”。如果遵循这一定义，员工流入、晋升、降级、组织内平级转岗以及流出都应该被纳入到这个概念的范畴，将它译成“员工流动”比较能够反映这个界定的外延。马伯乐、Mobley 1982则给出了一个狭义的定义：“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”。这个定义所包括的范畴和前面的两个定义相比就小了许多。和普莱斯、Price197乃的定义相比，它没有考虑员工的流入和在组织内部的各种流动。另外，才、Mobley 1982)定义中明确地把组织中可能存在的义务员工、不从组织中获取物质收益，例如一些志愿者)的流动排出在外。遵循这一定义，将“Employee Turnover”译成“员工离职”能够比较准确的反映这个界定的外延。员工的“跳槽”又称为自愿离职行为、voluntary turnover behavior，即员工根据自身的职业生涯发展的需要，在没有任何压力的情况下，离开原工作单位。员工离职从积极方面来说，是加强人才交流，促进优胜劣汰。但是，就一个企业而言，如何留住人才，充分地发挥人才的作用，己经成为人力资源开发战略的共识。同时，频繁的转换工作，带给员工个人诸多的困惑。一些调查发现，IT等高新技术产业的人员大量离职，并非仅仅是物质待遇等因素所致，员工的自愿离职还有更为深层的原因。 （二）员工离职类型 离职类型主要包括：主动离职、协议离职、退休/合同终止、辞退。 （1）主动离职 员工提前三十日以书面形式通知部门负责人，可以解除劳动合同； 劳动者在试用期内提前三日通知部门负责人，可以解除劳动合同； （2）协议离职 公司及员工所签订的劳动合同期限未满，经双方协商一致，不再履行劳动合同的，可解除劳动关系，并签订解除劳动合同协议书以明确双方权责； （3）退休/合同终止 劳动合同期内，男性员工年满60周岁，女性员工年满55周岁，且已经依法享受基本养老保险待遇的，均应办理退休手续，不得延期； （4）辞退 辞退指公司单方解除劳动合同情形，具体内容请参照劳动合同管理制度条款； 三、文思软件企业员工离职现状 （一）文思软件企业介绍 文思软件是值得信赖的咨询与科技服务提供商，公司拥有超强的全球运营能力、严格的质量标准和高效的交付流程，致力于成为全球企业“新时代的合作伙伴”，为客户成功保驾护航。 自1995年以来，文思软件一直致力于为全球客户提供世界领先的商业/IT咨询、解决方案以及外包服务，在金融服务、高科技、电信、旅游交通、能源、生命科学、制造、零售与分销等领域积累了丰富的行业经验，主要客户涵盖众多财富500强企业及大中型中国企业。凭借专业的交付能力，文思海辉帮助客户在全球市场中赢得成功，并且获得合作伙伴和行业分析师的高度认可。我们通过的业界领先的质量与安全认证包括CMM Level 5、CMMI-SVC Level 3、六西格玛、ISO 27001、ISO9001:2008、SAS70和PIPA等。 通过将战略总部设在中国，并在北美、亚太地区、欧洲设立地区总部，文思软件为客户提供零障碍沟通的个性化定制与最佳经济收益完美结合的优质服务。通过位于美国、欧洲、澳大利亚、日本、新加坡、马来西亚和中国的交付中心，为客户提供企业应用服务、商业智能、应用开发与维护、移动解决方案、云计算、基础设施管理、软件开发与全球化、业务流程外包的一站式服务，满足客户对全球范围无缝交付和技术支持的需求，同时支持客户的业务发展战略，帮助客户赢得成功。 （二）文思软件企业员工离职现状分析本文主要从公司内离职员工离职率结构、在公司服务年限、年龄结构、学历结构等几个方面进行分析。（1）员工离职率结构分析根据公司自2012年1月至2012年12月期间公司员工的离职情况（见附表）统计显示，公司员工离职人数为298名，其中员工主动离职的230名，因员工本人工作态度或工作能力未达到公司用人部门的认可或其他个人原因而由公司辞退（被动流失）的68名。表1各部门员工离职率统计表图1 员工离职率结构图员工离职率结构统计分析显示，公司员工平均离职率为5.84%，其中营销管理体系职能部门（如销售部、网络部、售后部、解决方案事业部等）人员离职率普遍大于公司人员平均离职率；其它部门人员离职率维持在公司人员平均离职率之间。（2）离职员工在公司服务年限（平均年限1.5年）表2 离职员工服务年限分析表图2 离职员工服务年限结构分析表（3）离职员工在公司年龄结构分析（平均年龄29岁）表3 员工离职年龄结构分析表图3 员工离职年龄结构分析图（平均29岁）以上反映出在公司服务年限平均在工作1年左右的员工离职率最大；随着服务年限的延长，离职员工相对减少。离职员工在公司服务的平均年限为2.0年，其中中层员工的平均服务年限为3.5年，一般员工的平均服务年限为1.5年。分析：员工离职的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工进入公司的初期。一个员工在进入新公司后一年左右的时间最容易出现波动，因为他在加入公司前对公司有一个期望或一个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的期望是不一样的，或者他对企业文化或工作不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验，对自身价值的提升意识增强。如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。2535岁年龄阶段与其职业心理年龄相对应，是个职业心理波动较大的阶段，此年龄阶段职业生涯受经历、经验、期望值、名誉、地位、机会等个人外在主观因素的影响较大，具备相对不稳定的倾向，其离职概率会相对高。35岁是职业心理年龄趋向稳定的临界点，受婚姻、家庭、生活、事业稳定等因素影响，职业生涯的诉求相对稳定，其离职会相对减少。从离职员工在公司服务年限及年龄分析，可以看出在公司年龄越大、任期越长的员工，其离职率越低。（4）本科生离职率最高，占将近七成表4 离职员工学历结构分析表图4 离职员工学历结构分析表根据图表统计，在离职员工中，本科学历比例为67%，占公司整体本科学历的平均人数的5.44%；研究生学历比例为10%，占公司整体研究生学历的平均人数的15.87%；大专学历比例为23%，占公司整体大专学历的平均人数的6.90%。与市场人才的供需情况比较，公司本科及大专学历离职员工比例远远低于市场人才资源供给比例，市场人才资源供给大于公司对人才的需求，但硕士学历离职员工与市场同学历人才资源供给比例接近，相比之下公司硕士学历人员流失率较本科大专学历人员高。四、文思软件企业员工离职原因分析许多员工在决定离职的时候，往往采用较为通常的、易于接受的理由向管理层提出辞呈，而大多数企业管理层对这些理由往往照单全收，即使有所怀疑，也未能深入探究或寻找解决方案，或者即使采取改进措施，但由于不能弄清员工离职的真正理由而不能对症下药，以至于错药治错病或治表不治本，结果员工继续以各种“合理的”理由向企业提出辞职，企业则继续挣扎在黑暗的员工流失泥潭中.因此，对员工离职原因进行系统性的全面研究是十分有必要的。导致员工离职的原因很多，有些是显性的，有些是隐性的：有些是决定性的，有些是辅助性的。体现到某一个体或共性群体，表现形式和重点又各有千秋、不尽相同。根据公司2012年离职人员统计分析，得到以下9个方面的离职原因。表5 离职原因分析表（一）对现岗位不满意“对现岗位不满意”（共53人，列第一位），主要是指对所从事的岗位职责不明确、新员工无人进行岗位指导、工作安排的随意性（职责分配不合理，工作边界不清明，人为地加强了工作强度）及饱和度不足（安排不合理、挑战性不够）工作内容与专业或经验不相符、科室领导与员工沟通较少、工作环境与希望的相差较大及岗位对个人职业发展的影响等；（二）个人职业发展原因“个人职业发展原因”（共42人，列第二位），主要是指对现职业或岗位的晋升空间不明确，员工对自我职业晋升无信心、员工已有更好的工作机会了或跳槽其他公司可立刻获得职务提升等；（三）家庭原因“家庭原因”（离职人员共30人，列第三位），主要是个人生活，夫妻、子女、父母的照顾等，部分亦是受“地域因素”影响；离职员工中，女性有25人提出，男性有5人提出，由此“家庭原因”在离职原因的比重较大，同时通过数据比较表明在一定程度上女性员工比男性员工更常因为家庭等因素离职。因此，公司在招聘新员工时，应在不触及求职者个人隐私的前提下对其家庭环境有更多的了解，尽量从人员选用的最开始阶段控制此因素的影响。（四）薪酬/福利不满意“薪酬/福利不满意”主要是指对公司现有薪酬/福利体系不理解或不完全认同、每个月实际所拿到工资数（特别是试用期内的）不满意、认为绩效考核受人为主观因素影响较大、对公司无医院保险及住房公积金不满意等；（五）工作调动“工作调动”主要指公司根据业务发展，需要安排从原有岗位调离到其它岗位或者是工作地点的调动，对员工工作上有一定的冲击，员工对公司安排不满等原因；（六）公司辞退“公司辞退”主要指达不到公司要求等情况，主要说明三点：第一、对公司造成了巨大的损失（企业形象，经济等）第二、员工的品质出现问题（不求上进，无所事事，小偷小摸等）第三、员工行为的重复性（重复范同一种错误或几种错误，而且屡教不改）等；（七）地域因素“地域因素”主要指公司所处地理位置偏、例如公司安排每周往返深圳但未提供往返广州的公交车、生活区购物不方便及由此影响个人生活，夫妻、子女、父母的照顾等；（八）身体原因“身体原因”主要指日常工作承受的压力较大，希望换个环境调节；（九）学习进修“学习进修”主要指员工为了出国留学或自费进修而选择的一种离职方式。分析总结：员工离职是企业需关注的重要问题之一，因为它可带来一系列的连锁反应（如正常工作的展开、在职员工心态的稳定、企业文化建设的影响、人事政策的调整等等）。影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致员工离职，而更多情形下则是多个因素的复合作用引致员工离职的最终结果。根据公司2012年下半年员工满意度调查分析报告显示，员工对公司部门与岗位设置、职责的现状非常不满意，对个人付出与回报、提供的薪酬福利制度、职业发展空间、晋升流程均表示出较低的认可。 “个人职业发展原因”、“对现岗位不满意”、“薪酬/福利不满意”的离职原因较集中地反映了满意度调查结果。对员工个人来说，到企业中来，一方面是谋生所需，更深一层意义来讲，他是希望找到事业的平台，通过组织提供的资源和机会，来提升自己的能力，希望有更多发展空间实现人生价值。因此一个合适的岗位，其工作本身就可以对员工产生巨大的吸引力。刚进公司的员工最初的动机往往是对薪酬福利的要求，一旦薪酬福利达不到希望值就容易产生离开的倾向。员工工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。员工职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能因“个人职业发展原因”、“对现岗位不满意”跳槽到更适合自己发展的其他单位去。“个人职业发展原因”、“对现岗位不满意”、“薪酬/福利不满意”的离职原因综合表现较明显的是研发系统人员。多数技术人员认为技术工作因工作流程相对固定，受外界因素影响较小，工作差异性不大，如果专业技术性越强，则越能激发其工作兴趣，工作挑战性越大，则越能使其产生认同感，薪酬福利好，则其越有满足感，反之亦然。员工个人需要的特殊性也会与离职倾向有关。比如，员工为了出国留学或自费进修（公司离职人员中有两人提出相关要求），会采取自动离职的方式，以保证有充足的时间来学习提高自己。随着社会对胜任条件的要求越来越高、个人对成长的愿望越来越强烈，相应的离职现象会越来越普遍。上述离职原因仅仅是通过离职员工填写离职调查表及部分经离职面谈得到简单的了解。离职员工通常会避免说出离职的真正原因，因为员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，他们会认为是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素），只求离职过程容易一些，因此，上述离职原因数据不一定正确，但其中不乏有借鉴之处。五、文思软件企业员工离职对企业的影响分析员工离职对IT企业有极大的消极影响，主要体现在员工离职成本、工作绩效下降、士气的损害、企业形象受损等方面。（一）员工离职成本损耗IT企业的技术人员，特别是核心技术人员，掌握了一定的专业知识和技能，由于IT企业长期以项目的形式开展工作，技术人员的离职直接造成项目具体岗位人员的缺位，而寻找或培养一个具备同样水平的替代员工，并要求他能立即全部接手原来的工作是不可能的，这中间要付出相当大代价，新人的招聘、学习以及团队的融合等都需要时间和成本。另个新顶替的员工也需要一定的时间来适应空缺岗位的工作，对公司运营及对客户的服务都会造成一些不良影响，专业技术人员的频繁变动会使客户对公司的能力缺乏信心。所以IT公司技术人员特别是核心技术人员的离职对公司的影响非常大。（二）影响项目正常开展技术人员特别是核心技术人员是公司核心技术的知情者和参与者，他们了解公司的技术特点和技术发展方向，如果离职的技术人员加盟到直接竞争对手，会使公司的技术优势或商业秘密受到泄露的威胁，因为一般来讲IT公司与其竞争对手之间在技术上有一定的共性和替代性。另外，IT企业技术员工的专业性强且更注重团队的协作，任何一个成员的离职，由于专业的不可替代性、以及新人的学习成本，都会对公司造成一定影响，特别是那些掌握公司核心技术的骨干人员离职，可能使得项目延期甚至取消，严重的还会引起公司危机。（三）员工士气的损害过高的人员离职率会使本来可以安心工作的员工产生动摇，尤其是当看到辞职的员工在其他公司获得了更高的薪酬、更高的职位时，他们会产生强烈不公平感，工作积极性和工作效率会大受影响，对公司的忠诚度与满意度也会因此降低，凝聚力和对公司的归属感也因此难以形成。另外，离职的员工还可能会带走其他核心人才，造成公司核心技术团队的更加不稳定。（四）企业形象受损一个高离职率的企业其形象必然受到某种程度的伤害。原因是多方面的，一部分来自离职的员工。每位离职的员工都有其较为紧密的社交群体，他们相互之间的信息交流会在非正式渠道对企业的形象构成巨大的挑战。另一方面来自离职导致的工作绩效的下降。这会使企业的客户与供应商产生抱怨，从而损害到企业形象。六、 文思软件企业员工离职管理的对策及建议（一）建立企业员工离职的防范机制对员工离职的防范机制的研究应偏向于应用性，研究所采用的思路和方法只能是一个系统的过程，不存在一套对所有制造企业都适用的人才保持的方法。一个完整的员工离职防范机制应包括对员工离职原因的辨析、建立人力资源管理策略和具体实施三大部分，如图4-1解决问题的关键在于对问题实质性原因的把握，虽然已有大量关于员工离职的原因研究有助于人力资源管理者深入了解员工离职的原因，但是建立防范机制时对离职原因的分析方法比前者通常采用的方法应用性更强更具体。在建立人才保持策略时，对员工离职的原因分析可以采用本文提出的方法，并可以结合与员工的离职谈话、对离职原因跟踪调查和组织相关人员座谈等方法。这要根据制造企业的具体情况而定。员工离职的原因是复杂的、多变的，对员工的主动离职来说，它的产生往往是在制造企业管理的各个环节逐渐积累起来的。因此，对员工离职问题的解决，需要制造企业中各个管理层次的关注，不能单靠人力资源管理部门的工作：员工离职防范机制的实施必须和各部门主管的工作职责结合起来，最好能纳人主管人员的工作责任书：另外，在设计员工离职防范机制时，对离职原因的分析、人力资源管理策略的制定和行动方案的实施应该有用人部门主管的参与，否则，实施一个成功的员工离职防范机制的可能性很小。1用权责明确的制度、协议限制“离职”（1）依照法律、法规，企业与职工签定保密协议、竞业禁止协议和离职承诺书，约束离职职工的“不当行为”，依法保护合法权益。一纸协议虽然不能从根本上杜绝泄密行为，但至少能起到警示作用， 让泄密者有所顾虑。如果发生了泄密行为，企业可以据此借助法律保护自己的合法权益。（2）规范离职程序，杜绝后遗症。（3）完善辞退制度，提早预防，避免出现被动局面。据有关部门统计，由劳动争议而引起的诉讼案件中， 用人单位的胜诉率不到一半。分析企业的败诉原因，一是非法辞退； 二是辞退制度不健全。如：劳动法第 25 条规定：劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：、1) 在试用期间被证明不符合录用条件的；2) 严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；、3) 严重失职， 营私舞弊， 对用人单位利益造成重大损害的；、4) 被依法追究刑事责任的。以上四条， 除第、4) 款外， 其他三条需要企业以书面、 如规章制度) 的形式进一步明确， 避免诉讼时有理不合法。2积极完善激励机制减少“离职”（1）建立有竞争力的薪酬激励体系企业对于员工的薪酬管理，针对其类型、特点量身定做薪酬方案。总体上说，企业应将员工的薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，在薪酬水平上可实行薪酬领袖政策，利用持股计划等绩效奖励手段，提供具有吸引力的福利项目。（2）关心核心员工的身心健康，培养员工的团队合作精神员工工作紧张、压力大，工作与家庭生活往往无法平衡，易出现矛盾，长此以往，会严重影响核心员工的身心健康。因此，企业可建立员工帮助计划（EmployeeAssistanceProgram），为核心员工提供心理、法律咨询服务，进行健康检查，制订增进健康方案等等，这样既能保证员工的身心健康，提高工作绩效；又能使员工对企业产生情感依附，增强员工的归属感。（3）制定完善的学习培训计划企业要加大对员工的培训投资，建立起针对员工的教育培训体系，实现教育培训的制度化，有条件的企业可建设自己的培训基地。通过培训，企业不仅可以从整体上提高人力资源素质，还可以培养员工的忠诚度，实现企业和员工的双赢。企业可以通过宣传教育、集体活动培养员工的团队合作精神，例如对员工开展拓展训练，利用崇山峻岭，瀚海大川等自然环境，通过各种精心设计的活动，使学员达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的培训目的。（4）拓宽核心员工的晋升途径员工特别是从事专业技术工作的核心员工，一部分人希望通过努力晋升为管理人员，而另一部分人却只希望在专业上得到提升，并不愿意或不适合搞管理工作。企业可以建立双重职业发展通道，当专业技术人员的职业生涯达到一定阶段的时候，他们就会考虑到底是按照原有的轨迹继续发展下去，还是另辟蹊径，承担越来越多的管理职责，这无疑给专业技术类员工提供了一个更广阔的发展空间。3强化企业文化的认同企业文化是企业在长期的运营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。是企业的个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知，包含企业对某种事物或事件的是非、善恶真伪的判断与评价标准。企业的成长与发展，从根本上讲，是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想留住人才，最好的办法、最高的境界就是用企业文化这面旗帜。企业文化具有自己的特性，任何一个企业都不可能直接照抄别人的企业文化。但是，能够留住人心的企业文化都具有以下特点：（1）具有以人为本的文化以人为本具体体现在关心人、重视人、尊重人、信任人。摩托罗拉的CEO克里斯朵夫.高尔文说：“摩托罗拉的一切都会变，只有对人的尊重和坚持高尚道德情操不会变，他们是摩托罗拉永恒不变的企业文化。”摩托罗拉的每名员工，都佩带一个胸卡，写上姓名、部门，贴上照片，但不注明任何职务与职称，以示员工平等和对每名员工的尊重。（2）具有创新精神的文化创新精神是人的思维中最积极、最活跃、最主动、最具创造性的因素和可贵品质，也是一个企业保持长久不衰的重要因素。诺基亚公司的价值观就是：客户满意，尊重人才，不断创新.这种创新精神弥漫整个公司，使公司能够把握时常的机会。（3）具有学习内涵的文化不仅人需要学习，企业也需要学习。最成功的组织是学习型组织，它不仅会使企业业绩良好、竞争力强、具有活力，而且会使人才在学习过程中，逐渐明了生命的意义，获得品质与技能的提高，随着知识经济的到来，组织形式开始由高度集中的金字塔式逐渐向扁平式发展，具有学习所必须的灵活性。（4）注重团队意识的文化注重团队协作已经越来越被重视。美国惠普公司是团队型文化的典型代表。“惠普之道”：只有内部精诚合作，才能实现企业的共同目标；要建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望；经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。（二）合理的薪酬体系尽管薪酬不是决定员工离职与否的唯一因素，但没有合理的薪酬体系企业是一定无法吸引和保留优秀的人才的。根据80/20法则，企业80%的绩效由前20%的战略性员工所创造，同样，还有20%的员工对企业来说价值较小或毫无价值。因此，企业的薪酬体系应具有三重目标:鼓励留住最优秀人才即战略性员工(前20%)，均衡中间部分员工(中间60%)的流入流出，鼓励剩余员工(最后20%)自动离职。基于公平原则，企业可参照诺曼伯格的三分法针对不同员工采取不同的薪酬策略:前20%员工的薪酬水平高于市场价的5%;中间60%与市场价位基本持平;最后20%低于市场水平15%或更多。当然，企业可根据自身实际对此作适当调整。根据企业员工所承担风险程度的不同，薪酬可分为三种形式:货币薪酬和福利(无风险)、员工持股(风险相对较大)及股票期权(风险较小)。其一，富有竞争力的货币薪酬及自助式福利方案。在确定货币薪酬策略时，企业应该从物质角度和精神角度来考虑薪酬的作用。首先，从物质角度看，钱能满足两种不同的购买欲望。一种是需求，即购买维持生存所需要的生活必需品。在市场经济高度发达的今天，人们所需要的一切必需品基本上都可以从市场上购买到，但所有这一切都需要钱。另一种是愿望，在满足了基本需要的基础上，人们的愿望进而转化为一种物质上的浪费(经济学家索尔斯坦维布伦语)。在越来越强调个性的现代社会，人们正从过去的个人实用主义(购买有用的产品)，转变为现代的个人表现主义OWN买能表现自己个性的产品)时代，即时尚在先，实用为后。所以对于货币薪酬的需求也在不断的升级。从精神角度看，高薪代表了个人的社会价值，能使人获得尊严、自尊、别人的尊重。在当今中国的价值体系中，较富裕的人在社会上一般都属于较为成功的阶层。因为企业在向员工提供较高薪酬水平的同时，也意味着员工要运用自身的知识和技能为企业服务，很多企业将现金收入分为两个部分(即固定工资和绩效工资)并确定两者的合理比例，就是为了激励员工更努力的工作。其中固定工资部分不随企业赢利水平和员工绩效水平的变化而变化，而绩效工资将依其每一阶段绩效考核结果浮动。此外，作为薪酬一部分的福利制度也必须满足个性化的需求，传统的福利制度已明显不合时宜。所以，弹性福利方案(即自助式福利方案)便愈来愈受到人们的欢迎。该方案分为三种:全部项目灵活、部分项目灵活及小范围灵活。无论是哪一种方案，其基本原理是一样的，即遵循自助式福利的最基本观点:个性化和可选性。员工在规定时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着其生活的改变而变化。例如，刚参加工作的年轻员工一般较关注培训进修的机会，而工作几年后，由于面临着结婚，他们可能转而更加注重购房补贴;对于中年白领员工，也许他们更希望在购买汽车时获得企业资助，或得到带薪休假的机会;而老年员工由于健康原因，可能会更加青睐于医疗保险。其二，员工持股计划。作为员工享有剩余索取权的一种重要方式，员工持股计划(ESOP)起源于50年代的美国。旨在通过促进员工持有股权来增进其福利和财富。从这个意义上来讲，ESOP是其它福利计划及奖励计划的补充或替代。但随着时代的发展，它已被运用于诸如激励、融资及股东套现等更为广泛的领域。ESOP的主要内容是:企业成立一个专门的员工持股信托基金会，由企业全面担保，贷款认购企业股票。企业每年按一定比例提取工资总额的一部分，投入员工持股信托基金会，以偿还贷款。贷款还清后，基金会根据员工相应工资水平或劳动贡献大小，将股票分配到每位员工的“员工持股计划账户”上。员工离开企业或退休，可将股票卖给员工持股信托基金。这一做法实际上是把员工所提供劳动作为享有企业股权的依据。目前，越来越多的企业已经或正在考虑实行ESOP，其原因主要有两点。首先，通过员工持股计划，员工会感到受重视、从而工作更加积极、主动，因为他们不仅是企业的员工，同时也是企业的所有者。其次，员工持股计划可以使员工与企业结成利益共同体，共担风险，共享成功，在企业与员工之间架起一座桥梁。考虑到中国当前现状，国内企业可将员工持股计划限制在高级管理人员和关键专业技术人员范围内。其三，股票期权。股票期权是公司给予管理人员及其他关键员工在未来可以一定价格购买一定数量股票的权力。它是公司与员工分享所有权、奖励业绩以及吸引和留住员工的一种较为灵活的方式。股票期权制的理论基础主要是现代企业理论和人力资本理论。现代企业理论认为，企业是一系列契约的组合，这种契约用来描述与交易相关的未来可能状态及每种状况下契约各方的权利和责任.但是，由于以下几方面原因，这些契约的有效性值得怀疑。第一，契约方将面临的偶然因素不可能在签约期被预见到;第二，即使能够预见，也可能因为偶然因素太多而无法写到契约中;第三，对契约的监督成本很高;第四，执行契约会涉及很可观的法律成本。因此在信息不完全情况下，一个完全契约是不可能也是不现实的。阿尔契安和德姆塞茨等人认为，对企业参与人最有力的激励是让其拥有剩余索取权。具体到股份公司而言，就是要让他们与股东共同分享剩余。人力资本理论认为，人力资本同物质资本、技术等一样，是非常重要的生产要素。但这种要素又与其他要素不同，它与所有者不可分离，具有专有性。所以，人力资本使用和发挥的状况完全决定于人力资本所有者，其他人要使用这种人力资本，就必须对其所有者进行激励。这就使得承认他们的人力资本价值，并给予相应剩余索取权成为现代企业发展的一种必然要求，从而为股票期权制提供了理论支持。股票期权计划期权激励的发源地是美国，迄今为止，期权激励最为成功的仍然是美国。所以，在确定和使用股票期权作为奖励方法时，一定要结合我国企业的具体情况。此外对成功使用股票期权的美国公司进行全面的了解。因为美国公司在期权计划设计、期权价值评估、与员工沟通和企业文化建设方面均比较完善。据美国国家员工所有权中心1998年调查显示，“留住关键员工”成为公司建立员工股票期权计划最为重要的原因。92%的被调查公司将这一目标作为关键目标，并且只有7%的公司未实现这一目标。另外，与员工持股计划相同的是，对处于快速成长且资金有限的中小企业来说，股票期权可以使企业在激励员工的同时，有效地节省当前的现金支出。（三）建立有效沟通的绩效管理体系一个合理的薪酬体系如果没有相应的绩效考核制度与之配套，薪酬的发放将无据可依，从而失去其应有的价值。绩效管理是指通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的、具有战略意义的、整合的方案。绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法，重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调绩效管理过程与企业战略的匹配。1绩效管理理念的传播绩效管理的首要工作是要消除对绩效管理的片面认识，让绩效管理的思想深入全体员工心中。既要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的每人都好;又要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，激发员工发展并整合为公司成长。全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，都可让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，为绩效管理取得好的效果打下基础。2绩效计划的制定制定绩效计划是整个绩效管理体系中最重要的环节。在设计绩效计划的时候，管理者必须与员工进行战略沟通，使个人的行为与企业的战略目标相符。目前，国内有很多企业在制订战略规划后，都不能将企业的战略意图清晰地传达给员工，由于缺乏有效的战略沟通，容易导致企业各部门及其员工失去共同的方向和目标，不能从全局出发，致使企业在实施战略中屡屡受阻。可见战略方向的沟通是管理员工绩效以及公司业绩的基础。在明确了战略方向后，企业应据此制订出公司的业绩目标，将这个目标分解到各部门，然后各部门再将目标分解到每个员工。企业还应当为员工制订“资质发展目标”，即适应特定工作岗位和组织环境的个人特征，如知识和技能、价值观等以通过提高员工资质而提高其业绩水平。3评估指标的确立绩效评估标准的确立应是个共同制定、彼此认可、共同遵守的过程。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，根据员工所在岗位不同，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识，从心理上认同自己参与制定的标准而接受考评从而积极工作。当然，这些灵活的考评标准，离不开管理人员与员工的反复沟通。指标确立以后，应及时公布。4绩效考核的实施注意绩效考核不是时点评价，而是一个与组织其他工作同时运行的管理过程。在绩效考核的实施过程中，要注意两个环节的沟通。首先需要将考核的主体、程序、方法、考核结果与员工利益之间的关系等内容通过部门会议、小组讨论等方式与员工进行充分的交流，广泛听取员工的意见，并使他们了解整个考核。其次要持续地进行绩效资料的收集与评价。资料的收集与评价可以通过与被考核者的直接主管、同事或者客户进行联络，以尽量客观的方式收集员工的绩效资料，同时不要忘记与被考核者本人保持持续的沟通，及时给予员工表扬和提醒，到了年终考核时，所有的评价都来源于平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也因为日常的积累而简化。在平时动态、持续的沟通中，考核者要鼓励员工运用数据、事实自我评价，经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，员工们平时就能将自己的业绩情况和经理基本达成共识，绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。5绩效诊断与辅导考核过程的实施并不是管理工作的终结，在此基础上，管理者应该就考核结果与被考核者进行绩效面谈。即部门管理者与下属员工之间，共同针对绩效评估结果所作的检查与讨论。这是一个必不可少的环节。包括三方面的沟通:第一，绩效的回馈与肯定。管理者与下属员工讨论员工目前的工作绩效，使员工有机会提出对考核结果的意见，以达到对员工绩效的共识:第二，绩效诊断。即管理者与下属员工共同分析未达到绩效目标的原因并了解员工是否需要接受更多的训练和辅导，拟定下一年度改进的方向与计划。但要努力创造一个以解决问题为中心的环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。做好了绩效反馈工作既能帮助企业更有效地了解员工动态，提高工作效率;也可以帮助员工进行是否改变自己的职业的决策。第三，激励员工。管理者应适时的运用奖赏，强制或参照权力，针对下属员工的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚。使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的互动关系、获得努力向上改善工作的动力。（四）减少“离职”损失1做好核心技术或商业机密的保密工作俗话说：“害人之心不可有，防人之心不可无。”由于利益的驱动， 有些职工可能会不顾职业道德， 做出损害企业利益的行为，这就需要企业采取必要的手段和技巧加以防范。如：建立健全各项保密规章制度，保密资料实行分级授权管理，加强公司内部网络的密码管理，防止拷贝等。再保密的技术都要有人掌握， 都要投入使用，不可能完全密封起来，所以对掌握公司特殊技术或商业机密的人要“特殊对待”、特殊要求。薪水要高，防止由于被利益诱惑而泄密。对企业的忠诚度要高。对本企业的企业文化认同度高，能与企业同甘苦，共患难，能长期为企业服务，最好不离职，在本企业退休。职业道德水平高，即使离职，也会遵守职业道德，不会给公司造成大的危害。2密切关注员工的思想变化，防止突然辞职， 造成被动职工辞职是一个从