员工离职管理现状研究 (3)南通建华管桩有限公司一线员工离职管理对策研究VIP

员工离职管理现状研究作者：cxy1314南通汤始建华管桩有限公司一线员工离职管理对策研究【摘要】：随着制造业企业在国内的逐步兴起，生产一线员工的需求量也不断增大，随之企业员工流失已经成为相当普遍的现象，流失者人数之多、频率之高、影响之深，已经越来越引人注目。而作为劳动密集性产业的管桩行业，一线员工的高离职率造成的危害尤为明显。因此，如何最大限度地降低一线员工的离职率，保证员工队伍的稳定性，已成为迫切需要解决的问题。本课题以南通汤始建华管桩有限公司为例，在查阅公司内部资料的基础上，通过采用问卷调查、访谈的方法，对该公司员工离职率状况进行调查分析，考察影响企业员工离职率的因素，如工作压力，企业文化，管理问题等，并探讨降低一线员工离职率的主要方式和途径，力求为企业在控制员工离职率方面提供有价值的参考意见。【关键词】： 南通汤始建华管桩有限公司 ；一线员工；离职管理对策 一、绪论（一）研究背景及意义本文以南通建华管桩有限公司的一线员工离职管理为研究对象，分析研究了南通汤始建华管桩有限公司一线员工离职的原因，并提供了相应的对策。人才市场竞争日趋激烈的今天，人力资源管理的高低决定其企业竞争的高 ，尤其是决定企业命脉的核心人力资源更是企业竞争的关键。本文侧重于离职管理的“如何面对”，因为一线员工离职的原因是不可避免的，把一线员工的的离职带来的损失降到最低，并在一线员工离职以后继续利用他们的知识、才能和经验，是南通汤始建华管桩有限公司人力资源部门必须要做的功课。在技术与资金市场日益开放的今天，掌握知识和技术并拥有不断创新能力的员工才是企业赖以生存和发展的基础，人力资源已经取代技术和资金成为企业间争夺的焦点，谁能够吸引人才，留住人才，谁就能脱颖而出，获取竞争优势。人力资源对组织绩效影响乃至员工离职影响已经成为中外学者探讨的热点。本文旨在阐述近年来人力资源管理队员工离职影响的研究成果。以期理论界对该问题的进一步研究有所借鉴。基于资源管理理论观点认为，人力资源对企业而言为一项重要的内部资源。员工是一项重要的内部资源，员工是一项可进行再教育、可塑性的重要资产。企业采用特定的人力资源管理，来提升员工的知识、技能与能力，并增进员工对企业的贡献，进而提升组织的绩效。而人力资源管理作为一个完善的有机系统，具有关键性资源所具备的稀缺性，难以代替或模仿等特征。根据资源基础理论，它能够为企业带来竞争优势之源；能够对组织绩效产生作用和产生影响，也就是说人力资源管理队组织绩效是有一定得影响力的。（二）研究方法及内容本文采用了如下方法进行研究：一是案例分析法和文献法。以南通汤始建华管桩有限公司为案例，在查阅公司内部资料的基础上，广泛借鉴国内外相关的资料，分析其一线员工高离职率的原因并提出相关对策；二是调查问卷法。本文设计了调查问卷，用以调查一线员工离职的各种原因并统计数据；三是访谈法。在问卷调查的基础上对部分离职人员和在职人员进行访谈，以便更深入地了解问题所在。 本论文的主要内容如下：1.针对目前员工离职率逐年提高的背景，提出论文的研究方法、内容及研究意义。主要从制造业企业员工高流失的背景入手阐述了企业员工流失问题的重要性和普遍性。2.介绍案例公司的背景，对公司的经营情况、就业情况及整个行业的发展进行介绍。3.针对案例公司的离职进行离职分析，通过离职问卷、离职访谈等方式统计出离职原因，并制定大致的应对措施。4.离职管理的解决方案。从可以降低员工离职率的几个方面对案例公司一线员工流失提出相应的解决对策。5.对本文主要研究的成果进行总结。（三）员工离职的基本概述1.员工离职的定义员工离职是雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。员工离职是员工流动的一种重要方式。员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用，但过高的员工离职率会影响企业的持续发展。人才流失，是指在企业内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象，人才流失也就意味着企业的综合能力下降，这会给该企业的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。 2.员工离职的类型 员工离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列人竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才范围中的那部分员工的离职。3.员工离职的影响因素影响员工离职的因素主要有以下三方面：（1）社会因素：社会主义市场经济体制和人才市场的建立,为人才流动提供了极大的方便和可能。随着我国经济的高速发展,人才的竞争相当激烈,国有企业、三资企业、私营企业和乡镇企业等都可以加入人才的竞争。相比之下,国有企业存在的负债率高、冗员多、社会负担大、经济效益差等不良状况,缺乏人力资源管理上的灵活性,企业竞争的主动性,在人才竞争中处于不利的地位,逐渐失去了对人才的吸引力,还加剧了国有企业的人才外流。 （2）企业因素：我国的国有企业改革虽然取得了很大的成绩,但仍存在着管理体制不完善,产权模糊,机制不健全等诸多问题。随着经济全球化进程的加快,人才竞争的加剧,这些弊端严重地危害了国有企业的进一步发展,损害了员工的积极性和工作热情,造成国有企业人才的大量流失。首先,由于国有企业对市场经济认识不足,虽然国有大中型企业大部分进行了公司制改造,将原来的企业改组成了集团公司,但管理思想和管理方式并没有发生实质性变化,这就制约了国有企业的发展。在市场竞争中落后于非国有企业。随着外企“高薪”招聘人才等措施的出现,一些在企业未受到重用或认为不能实现自我价值的员工,便纷纷跳槽,离开企业去谋求更好的发展。其次,体制问题是国有企业人才流失的深层次原因。用人机制死板、人际关系复杂,企业分配方式和分配结构不合理、不科学,缺乏健全完善的培训和选拔机制,未能形成科学有效的激励机制等等,人才大多数生存在论资排辈、任人唯亲、缺乏竞争、限制流动的管理环境中,难以发挥出应有的资源效能,严重地损害了企业员工特别是高素质人才的积极性,使人才的个人价值的得不到充分体现,对企业逐渐丧失了信心。 （3）员工因素：待遇问题是企业员工离职的重要原因。利益实际是人类社会得以连接的纽带,也是人类社会得以进步的驱动器。马克思曾指出“把人和社会连接起来的唯一纽带是天然必然性,是需要和私人利益”。恩格斯也说:“每一个社会的经济关系首先是作为利益表现出来。”国有企业之所以吸引人,关键就是福利待遇较好,企业提供的劳保、医保、退休金制度等能相对满足员工的安全和稳定的需要,进入国有企业意味着捧上了“铁饭碗”。但目前,随着“产权多元化,人力资源市场化”的推进,以及我国住房、医疗、教育及企业自身改革措施的陆续出台,国企员工的“身份”已逐渐失去其“资源”优势,与非公有制企业在福利待遇上已无明显差别,有的甚至还不如非国有企业。企业员工的就业观念也发生很大的转变,不再求稳怕变,更强调待遇的提高,良好的人际关系,个人能力的提升,自我价值的实现。而外资企业、民营企业提供的丰富报酬、优越的工作条件,灵活的发展路径等,又恰好能满足人才的多层次需要,使更多有能力的人倾向离开国有企业,去寻求更好的发展空间。 二、南通汤始建华管桩有限公司员工离职现状分析（一）公司概况建华管桩是建筑基础工程材料预应力混凝土管桩生产厂家，目前在全国范围内共有52个大型生产基地（公司），员工近30000人，年生产能力1亿多米，市场占有率35%以上，连续十四年稳居全国同行业产销量冠军。中国管桩行业发展迅速，从1987年我国PHC管桩的年产量不足50万m到了今天的3亿m。下面就从员工年龄结构、学历结构来分析建华管桩公司的人员结构：1.员工年龄结构分析 如图1所示本公司年龄平均30.25岁，比较年轻、活力。本公司员工年龄结构中，30岁以下的人员占48%，其中20%为技术工人，另28%的员工在各部门中分布均衡。3040岁之间的员工占34.2%，大多数是各部门的中坚力量，以管理人员居多。这部分员工学历水平比较高，处在人生的黄金年龄段，人生观、价值观已经成熟，可以作为公司企业文化的缔造者和传播者，对公司的发展起着关键的作用。建立传帮带的人才培养机制，形成内部的人才库，支持公司下一步扩张。41岁以上人员137人，占比17.7%，这部分员工身上有着良好的传统文化底蕴，适应公司战略发展的要求，传承文化。公司现有男性员工566人，占73.1%，女性员工208人，占26.9%，由于公司属于传统的重工制造业，因此男性占绝大比重。 图1 南通汤始建华管桩有限公司员工年龄构成2.学历构成公司员工中，本科及以上学历141人，大专、中专学历146人，高中学历289，初中及以下学历198人。见图2： 图2 南通汤始建华管桩有限公司员工学历构成近年来，由于种种原因造成公司部分员工离职：2012年有98人提出，2013年142人离开了公司，2014年初又有57人相继提出离开，2014年至今离职人数达到了198人。离职人员中具有专科以上学历人数占73%多。（二）南通汤始建华管桩有限公司员工离职现状分析任何一个员工的非正常流出公司，必然都会造成人力成本的损失。南通汤始建华管桩有限公司的经营运作都是围绕资产增值来展开的，如何增加收入的同时降低公司成本是公司共同关心的问题。一线员工流出后，补救措施之一是招募新人，可是新人进入建华管桩后要经过长时间的培训才有可能胜任公司赋予他的新工作，同时还要有部分人会在面试过程中被淘汰，这样公司可能付出了很大的培训成本，但却没能找到公司需要的人才，大大增大了公司的机会成本，使自身的发展速度受到了很大的影响。核心人力资源一线员工离职现状随着管桩行业的大力发展，各类管桩企业对人才的需求越来越迫切，纷纷以高薪、高职位、高待遇吸引着企业中专业人才，这种状况对南通汤始建华管桩有限公司也构成了威胁。1.生产中心与物流中心员工离职率较高根据公司自2014年1月至2014年7月期间员工离职情况统计显示，公司员工离职人数为40名，其中员工主动离职（主动流失）的36名，因员工本人工作态度或工作能力未达到公司用人部门的认可或其他个人原因而由公司辞退（被动流失）的4名，主动流失与被动流失比例为9:1。表1 2014年1月至2014年7月南通汤始建华管桩有限公司员工流失率统计表 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月生产部 总人数 523 523 515 533 554 579 588 离职人数 0 0 15 20 16 19 23 离职率 0 0 0.03 0.039 0.028 0.033 0.039营销部 总人数 10 10 10 10 15 15 15 离职人数 0 0 0 0 0 0 0 离职率 0 0 0 0 0 0 0技术部 总人数 55 55 58 45 56 62 68 离职人数 0 0 0 7 3 0 0 离职率 0 0 0 0.16 0.053 0 0财务部 总人数 6 6 6 6 6 6 6 离职人数 0 0 0 0 0 0 0 离职率 0 0 0 0 0 0 0人力资源部总人数 20 22 25 24 27 29 29 离职人数 0 0 0 2 5 0 0 离职率 0 0 0 0.083 0.19 0 0供应部 总人数 20 18 20 17 25 26 26 离职人数 0 0 0 0 4 2 0 离职率 0 0 0 0 0.16 0.08 0物流部 总人数 50 56 60 50 53 60 65 离职人数 0 2 5 10 5 7 12 离职率 0 0.036 0.083 0.2 0.094 0.12 0.18 员工流失率结构统计分析显示，公司员工平均流失率为0.82%，其中生产部门、物流中心离职率均为2.9%，高于其他部门，人员不稳定，技术部、人力资源部、供应部、财务资产部、营销部部人员流失率为0，人员很稳定。2.工作年限高于10年的员工无离职现象公司服务年限平均低于2年的员工离职的有324名，占41%，随着工作年限的延长，离职员工有所增加，工作年限在4至100年内的员工主动离职的多，有105名，占13%，工作年限大于10年的员工主动离职的目前为43，占0.6%。员工离职的高峰期发生在两个阶段，第一个阶段发生在员工进入公司的初期。一个员工在进入公司后三年左右的时间最容易发生波动。因为他在加入公司 前对公司对自己都有一个期望值或者一个理想模式与状态，进入公司工作一段时间后，对公司的文化、规章制度、工作环境、发8年离职的员工展前景等方面与其期望的有所出入或出入很大，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工容易选择离职。第二个高峰期通常会发生在服务年限较长后，经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验，对自身价值的提升意识增强，希望能有新的发展或提升，并且这个时期员工会因为重复的做相同的工作而产生一定的厌岗情绪，如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会选择离开。3.年龄低于40岁的员工离职率较高离职员工年龄小于25岁的有356人，所占比例为46%，小于45岁的相对来说比较多，有416人，占54%，大于45岁的目前还没有。随着年龄的增长，员工离职的现象越来越少。40岁以下是职业心理波动较大的阶段，此年龄段受经历、经验、期望值、名誉、地位、机会等个人外在主观因素影响较大，具备相对不稳定的倾向，其离职概率相对就高。40岁以上，职业心理年龄曲线稳定，受婚姻、家庭、生活、实业稳定等因素影响，职业生涯的诉求相对稳定，其离职会相对减少。4.一般员工离职率高公司中高层员工离职率为0，一般员工离职率高。从中高层职务来说一般都由基层做起，一步步上升到中层直至高层，这个过程中员工需要付出很多的心血和对公司足够多的奉献以及对公司绝对的忠诚度，中高层员工也会更加珍惜自己倾注全部心血得来的职务，所以他们的离职率为0.一般员工离职252人，占比100%，因一般员工本身职务较低，所拥有的权力和管辖的范围相对较小，责任心和主人翁意识相对较弱，和公司感情也不是很深，所以外界的诱惑或者在公司的发展受到限制，会比较容易倾向于离职。 三、南通汤始建华管桩有限公司一线员工离职原因调查及分析（一）公司一线员工离职原因调查1.问卷设计为深入调查南通汤始建华管桩有限公司一线员工离职的真实原因，本文设计了调查问卷，在问题的设计上主要从公司和个人两个大方面入手，具体包括如工作压力、薪资福利、发展机会和个人原因等，尽力做到客观、全面。2.选择样本本文选择的对象是提出离职申请并按正常离职程序（即排除自离人员）办理的一线员工，从自愿性离职的一线员工中选取100名进行了问卷的发放与回收。3.数据整理与结果为了保证和提高问卷回收率，问卷针对来人力资源部办理离职手续的一线员工发放，发放的100份问卷中，回收100份，有效答卷97份，无效3份。 经过统计后，见图66：薪酬体系不完善59%,，员工发展规划不完善57%，以及企业文化不完善38%，成为员工主动离职的三大主要因素。 图3 南通汤始建华管桩有限公司一线员工离职率分析（二）离职率离职原因分析1.职业生涯规划不合理一线员工在岗位上从事的往往是机械性较强的工作，长期下来就会失去了对工作的新鲜感，感到单一枯燥。另外，公司一线员工晋升的方向是班组长，但由于班组长岗位有限，而且大部分班组长是从一些较老的兄弟公司调入或外部招聘来的，从公司内部提升的机会较小，所以许多一线员工感觉在公司发展机会较少而离职。而造成员工内部提升机会少的原因主要有几点：第一、一线员工在进入公司之前，大多工作经验较少或无工作经验，没有在其他企业做过班组长；第二、公司对员工没有进行相应的管理培训，只是做一些岗位技能的相关培训，造成员工能力没有得到进一步提高；第三、内部晋升机会、渠道较少，员工长期以来养成懒惰心态，没有进取心。另外由于公司所在地是南通的一个县级市，很多一线员工在这里工作一段时间后就转去南京、苏州、上海、广州的等产业集中、交通发达、机遇更多的地域发展。 2.薪酬福利体系不完善薪酬福利的不理想是影响离职的一个重要方面。目前公司一线员工的工资主要由基本工资、加班工资和全勤奖构成，结构较单一，公司没有设立对一线员工的年终奖、服务年限奖（司龄补贴）等；而且由于工作时间长、休息时间很少，正常的休假制度如探亲假、婚嫁、丧假等基本没有得到实行；在集体福利设施方面，由于公司位于一个工业园区，远离市区，公司周围如饭店、理发店、超市的等生活服务设施较少，且员工反映食堂座位太少，饭菜种类太少，存在黑白班轮换时下班员工没有热水洗澡、宿舍设备报修后勤部门处理迟缓等问题；另外，公司虽有图书室、桌球室、乒乓球室等娱乐设施，但数量过少，如桌球室、乒乓球室在下班尤其是转班时经常爆满，很多员工下班后就只好呆在宿舍，感觉生活较单一。薪资福利的不理想使员工离职没有太多顾忌，一线员工感到自己在哪里都是打工，缺乏对公司的归属感。3.企业文化重形式、轻内涵，缺乏创新南通建华管桩在企业文化建设中往往注重做表面文章，而忽略了企业文化内涵。企业管理层认为企业文化就是表面的东西，主要目标就是希望员工听话，让外部人看到企业在感觉上有很正规正派的感觉即可。显然，在这种精神指导下的企业文化建设必然是重口号，重标志等看得见的、有形的东西。而深层次讲，企业并没有从理念上建立独一无二的企业文化，更不用谈转化为企业发展的精神动力了。如果，企业只有这些表层形式而缺乏内在价值和理念，这样企业文化就没有意义，难以持续，更不能形成企业的推动力和凝聚力。其次，企业忽视了企业所处的宏观，微观的环境变化，未能及时就变化的形势做出相应的反应，进行持续的创新，甚至出现原本对企业发展起积极作用的文化反而变成企业未来发展的绊脚石。当一个企业文化由于被惰性对待而成为一个封闭的系统的时候，它就很可能会扼杀企业的创造精神。4.工作负荷重、压力大公司在用工方面实行黑白两班倒，12小时一班轮班生产，劳动强度比较高；另外车间总体工作条件比较差，管桩生产的原料是砂石、水泥、钢筋等，厂区的粉尘比较大；加之离心机、吊机、搅拌机等机器的噪音较大，工友之间交流，经常要贴着耳朵喊才能听清；而且一线员工正常情况下一个月只有三天的休息时间（每月1号、11号、21号三天转班），休息时间较少，很多一线员工都感觉工作负荷重、压力大而离职。 5.上级领导能力不良 在多次的离职调查中，员工并没有说是直接领导的原因，实际上，很多情况下是领导直接导致了员工的离职。比如上司的领导方式让员工不满意，不能给员工提供真正的帮助等，都可能促成员工的离开。对于许多人来说，与领导的观念不一致也是导致员工离职的一个重要原因。6.人力资源管理观念落后主要表现在四个方面:第一:仅仅视人力资源开发与管理为事务性的工作,并没有将其提高到相应的战略高度;第二:仅将人力视为被动的生产要素,而不是一种可以开发和利用的资源;第三:管理层将工资、福利等视为成本而不是投资;第四:领导者视企业利益高于一切,他们并没有真正认识到只有将企业利益与员工个人利益结合起来,才能有效地调动员工的积极性,充分发挥其主观能动性和创造性。 7.个人因素在与部分一线离职员工的交谈中了解到，部分员工离职是因为以下原因：一是伤病，如工伤后选择离职；二是生育，部分外来女性员工为了回老家生育并留在家中照看孩子而离职；三是年龄，少数员工在工作一定的年限后因为年龄偏大而回家不再外出打工。还有重要的一点就是公司的员工大部分来自安徽、河南、湖北等外省或江苏其他地市，部分一线员工考虑到工作地点距家较远不便而离职。 四、南通汤始建华管桩有限公司一线员工离职对企业的影响分析员工的频繁离职给公司正常的生产、经营带来的影响是不言而喻的。随着社会的发展，科技的进步，公司的生存发展有赖于各类员工尽心尽力，发挥其聪明才智。优秀的技术人才能确保企业的技术优势，高水平的管理人员则协调各方面工作，确保企业的稳定发展。这些关键的人员离职，势必造成公司在不同方面的损失。(一)增加公司的经营成本 员工的离职将使公司的经营成本上升，这些成本主要包括替换人员招聘、培训、工作衔接的成本等等。一个高绩效员工离职带来的各种成本总和(指替换成本)平均在其年薪的12倍之间。离职带来的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。公司为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工或转岗员工，安排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失。(二)破坏公司凝聚力和向心力 员工的频繁离职会影响所在部门或团队的工作气氛、造成部门或团队的不完整和不稳定。员工的离职还具有连锁效应，会对其他员工的情绪和工作态度产生消极影响，破坏企业的凝聚力和向心力。(三)影响公司创造价值的能力 员工的离职会造成工作停滞，影响公司运作，尤其是技术型员工的流失，可能造成公司运作的瘫痪，导致重大事项进展停滞。而营销人员的离职，会在服务上给客户带来影响，或者在技能操作上产生不必要的麻烦。管理人员熟悉公司的情况，是公司的支柱，他们的离职，不仅削弱企业的管理能力，还会使公司的内部情况及商业秘密外泄。（四）削弱公司竞争优势 员工的流失导致公司创新能力下降，使公司在技术、管理、服务等各方面的优势受到损失。（五）企业无形资产的流失 员工是公司的重要资产，那么员工的流失即意味着公司资产的流失，这公司就好比人的血液的流失，其后果的严重性不言而喻。 五、南通汤始建华管桩有限公司一线员工离职管理应对措施（一）优化员工职业生涯规划职业生涯规划是指员工进入企业之后，根据员工个人的条件和背景，由员工和企业共同协商，为员工在企业的发展制定计划和线路。职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。员工离职的原因之一是寻求更好的发展机会，因此要想留住员工，不要让员工只是局限于简单重复的工作，否则他们很容易在长时何的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，最终导致离职。1.建立内部培训员制度从经验丰富的组长中间挑选出一部分人员作为内部培训员，按岗位操作内容编写各岗位的培训资料，从新员工的入职培训到实际上岗操作培训，重点培训员工的岗位技能。在设立内部培训员后，可以规定新员工在上岗前必须进行实际操作的培训，也就是说他今后要做什么岗位，在上岗前就进行此岗位的实际操作，并在培训后进行考核。若第一次考试不能通过，再给一次机会补考，如果再次还不能通过，则此员工在岗前培训不合格，说明此员工不符合入职要求，可进行解雇处理。在岗位培训结束后通过考核的新员工，他已经掌握了此岗位所要求的技能。在他上岗后可以很熟练地工作，他也不会再对岗位产生陌生感，从而工作效率、产品品质都得到了提升。2.增加内部招聘机会对表现优秀的员工可以进行人才挖掘，选择出班组长接班人，进行相应的管理技能的培训，如有班组长离职或生产量增加需要开设新的生产线时，可以在内部进行招聘班组长，这样可以保证正常的生产运作，增加了企业运营的灵活性，同时也为员工提供了内部晋升机会。员工感觉到内部有晋升机会时，就会积极地工作，企业形成了良好的文化氛围，提升员工的进取心，员工工作也会更有动力.(二) 完善薪酬福利体系薪酬管理体系应满足以下三项原则：1.薪酬水准不得低于市场水准、行业水准。市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业的薪酬水准低于市场、行业水准，又无与之相配的福利，有吸引力的培训机会等等，很难避免员工的流失，或多或少的影响企业经济效益。2.保证做到同工同酬。如果企业中出现同工不同酬的现象，员工会觉得自己受到不公平的待遇，从而减少投入，降低其努力程度，最终引发辞职。如果他是一名普通员工，他的行为不会造成公司太大的损失，但会使公司名声受损。如果他是一名高级主管或技术人员，那么他的消极的工作态度甚至辞职，给企业会带来很大的损失。3.实施绩效管理。完善绩效管理体系，建立起综合员工工作表现，工作态度和个人能力等多方面因素，进行科学量化，真实落实绩效工资，并与晋升挂钩，在实施绩效管理面前，应提前与各部门领导沟通，并且有助于提高企业的整体绩效，“巧妇难为无米之炊”，没有兵的将军永远成不了事，因此只有让他们真正了解绩效考核的重要意义，并保证绩效考核的公平，公正，公开，才能发挥绩效体系的作用。（三）建立完善的企业文化1.杜绝企业文化中的狭隘观念企业文化固然成型于某一企业，但同时也要与民族优秀文化像结合，更重要的是要符合社会价值观，得到民众的广泛的认可。很少有企业能够将企业文化与全民健康，社会保健意识联系起来看待。这些企业虽然可能已经形成了激励员工努力工作的企业文化，并提高企业效率，但他们的企业文化是狭隘的，仅仅实现企业文化关于增强企业效率的内部职能，并未实现用企业文化提高企业形象的外部职能。这样的企业难以在人们心目中留下深刻而长远的美好形象。2.企业文化与企业制度相统一我国很多企业家或多或少存在企业文化与企业制度互不相关的错觉，有些企业家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态建设企业文化，完全脱离企业制度的要求，最终的结果就是企业文化创新能力的丧失或企业制度运行的低效率，文化和制度发生内耗。实际上，制度与文化是紧密相连的，现代化制度本身是一个空壳，人的执行能力赋予其客观和实际的意义。而人在执行过程中心理、态度、行为方式与企业文化是息息相关的。没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不符合实际的，所以应该将两者有机统一起来，相互促进是企业拥有更广阔的发展空间。3.准确的定位，建立有特色的文化塑造企业文化要注意与企业实际相结合，定位准确，形成独具特色的企业文化。我国企业一直有学习楷模的好传统，因此很多企业学习国外大企业的企业文化。但很多企业只注重表面华丽用语的学习，并未真正学到国外成功企业的企业文化的精华。不仅仅模仿国外企业的企业文化，国内企业也互相模仿，所以就出现我国很多企业大都拥有同样的词汇，如“团结”，“务实”，“创新”这就造成一个尴尬而汗颜的局面。塑造企业文化至少要考虑一下因素：行业特点、国内外企业文化新潮、企业家特点、追求独特、长期形成等等。最忌讳流于形式，趋于雷同，要做到有的放矢，因地制宜，因时而异。4.营造人才兼容的环境营造人才兼容的环境可以规避风险，激活竞争，创造收益。反之，人才兼容环境的缺失，就会造成人为的厚此薄彼，影响企业的协调，进而威胁全局。如联想集团，联想让产品开发者上主席台去介绍产品，担任产品的形象代表。给员工压上略重于现有能力的担子，经常的变换工种，让最好的工人搞技术，让最差的技术人员当车间工人，打破界限，能上能下，使每个员工潜能得到最大程度开发，实现人尽其才。5.注重创新精神的培育企业文化一旦形成了，具有相对的稳定性，对企业发展有持久影响，同时又具有动态性。企业在发展，壮大各不同阶段，由于所处环境的变化，企业文化也应该相应的进行改革以适应企业发展，否则会成为企业发展的阻力。知识经济时代就是创新经济的时代，文化的创新是企业可持续发展的动力。企业参与市场竞争就应该不断的创新，建设企业创新的文化。企业在文化的建设中，切忌沉迷于曾经的成功的喜悦中。具体而言，培育企业的创新文化，应从观念创新，技术创新，管理创新，技术创新等方面进行。 （四）改善员工食宿环境，丰富业余生活由于大部分一线员工食宿都在公司内，如果员工连最基本的食宿都有很大的问题，日积月累，员工就没有归属感，就会对企业有很多的意见。在伙食上，公司应丰富饭菜种类，并顾及来自不同地域的员工生活习惯。每天可以制定不同的菜谱，做到一周内每天都有不同的菜式，这样可以为员工提供较多的选择。同时也考虑来自不同地区的员工不同的口味，例如，四川和湖南人可能更喜欢辛辣一些的菜，广东、广西人饭菜会清淡一些，北方人可能不太喜欢米饭而更偏爱于面食等等。可以依据公司员工各地区的分布情况，将饭菜口味分开，在每餐中增加面食，增加一些辣椒酱、豆腐乳、咸菜等，以便满足不同地区的员工的生活习惯，增强员工归属感。另外针对员工去食堂吃饭要排很久的队的现象，公司可以采取两种方法：一是扩大食堂规模，增加座位数量满足员工就餐需要；二是适当错开不同班组的吃饭时间，减少员工的就餐高峰期。在住宿上，公司可以根据一线员工不同上班时间来调整热水供应时间，对于宿舍设备的维修，公司后勤部门必须要及时反应，尽快解决员工生活上遇到的困难，保证员工的正常生活。员工每天在车间里面工作，工作时间久了会感到单调和枯燥。除了工作之外，员工应该有丰富的业余生活。企业应该适当增加娱乐设施的投入，如增加图书室书籍数量和种类，增加乒乓球桌、台球桌数量，从而为员工提供活动和娱乐的平台。另外定期举办篮球赛、乒乓球比赛等体育活动，通过举办各种活动，在弘扬企业文化同时的，也可以淡化员工打工的观念，让员工感觉到企业就是他们的家，感受到企业的温暖，从而增强员工的忠诚度和归属感。 （五）建设一支高素质的领导队伍公司及部门领导的能力与领导风格也是影响员工去留的一个重要因素，当员工对上司的不满程度越强时，其流动倾向也越大。所以，建设一支具有高管理素质，高领导魅力的管理队伍，就显得很必要。首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质的管理者进行换岗或降职；对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方面了解的知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；如何在管理中贯入企业文化的培训；如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员工信服的好上级。再者，从反面来说，应该多加强管理者与员工的交流，让员工多了解领导，更多的时候是从工作本身实际去看待事情。这样，下属与上级的冲突也就相应要少一些。真诚信任，情感留人。俗话说“士为知己者死，将为爱已者亡”，企业管理者应礼贤下士，关心人才的发展，多听听他们的想法，了解他们需要，尽可能地为他们搭设一个宽阔的舞台，给予必要的自主权，让他们充分展示自己的才华和智慧。如果忽视了尊重员工,不重视与员工的情感交流与沟通,不善于倾听员工的意见,就会使员工长期生活在一种受压抑的氛围中,工作的积极性和创造性就会受到很大的影响。 （六）提高人力资源管理完善人力资源规划，建立配套政策，能够及时、有效地进行人员的增补，方便培训计划的制定，有效开发、利用企业内部人力资源，同时还能提高现有人力资源的效率。值得注意的是，在进行人力资源规划时，应充分考虑到劳动力的变化、企业文化气氛、经济指标、企业人力资源现状等关键因素的影响，全面分析，重点把握，从而保证其规划、与政策的合理、科学性。（七）做好后期管理工作离职的员工对企业来说同样是资源，如果不善加管理和利用，不仅是自己的损失，更主要的是很有可能为竞争对手提供最具优势的竞争