经营管理现状全面盘点总结会.ppt

重庆博瑞变压器有限公司经营管理现状全面盘点总结研讨会,北京金蓝盟企业管理顾问集团重庆博瑞项目组2014年2月21日,文件编号：JLM-CQTS-CQBR-00-004,2,金蓝盟研讨学习风格,坚持“量体裁衣、思路落地、全程辅导”的金蓝盟实战风格,坚持“专业、严谨、务实、责任、协同、开放”的金蓝盟敬业风格,关于金蓝盟研讨会？,3,我们的目的、出发点和原则我们的几点建议和要求这不是在培训，更不是批评而是用事实在敲响所有重庆博瑞人的警钟请放下你的情绪，一起来盘点我们的现状,再次强调,4,公司几经易帜，而今的博瑞在吴总带领下用短短一两年的时间销售额直逼3亿元大关；公司在困难时刻，许多老员工能不离不弃，风雨同舟，共克难关；公司不负重望，励精图治，为近四五百名员工及家庭提供了就业谋生和人生发展的平台！纳税大户等一鼎鼎桂完光环四射！,值得称赞的累累硕果,5,我们听到了什么,有抱怨有困惑有无奈有失望,领导为人很好忠诚老员工多大家都想做事,问题到底出在哪里？,流程？！制度？！标准？！绩效考核？！执行力？,6,具体落地较少,访谈期间老师的纠结,几天来我不断在思索，这是一个什么样的团队？,制度规定很多,抱怨他人很多,检讨自己很少,系统思维太少,经验打法较多,7,重庆博瑞现场调研结果,8,这就是我们的车间,9,仓库？还是垃圾区域？,10,问题是谁对这样的现象负责？,11,管理需要落地！,12,这说明什么呢？,13,这就是我们的帐卡物管理？,14,如何确保帐物准确一致？,15,这样能确保ERP有效运行？,16,仅有术又有何用？,17,发现什么问题了吗？,18,成功者还需要不折不扣地去执行,19,知道这是什么地方吗？,20,重庆博瑞管理系统调研现状,21,重庆博瑞人才建设综述,整个管理团队的基础学历素质处于中等水平，大家都能认真、努力做事，只是不善于管人和带团队；整个管理团队的综合管理能力不高，经营战略性思维人才较少，技术人才相对较多、实干型人才较多，但是系统性思维的管理人才欠缺、换言之是自身的领导能力与所担任职务而应该具备的任职资格有较大的差距！更为甚者，部分管理人员在工作中处于：资格论道、经验论道、来历论道！管理团队中部分领导推诿责任，上下级之间相互信任度不够，团队凝聚力较差，人心较为涣散！,22,解读重庆博瑞之管理机制现状,23,解读重庆博瑞之组织系统现状,24,解读重庆博瑞之文化建设现状,25,解读重庆博瑞之经营现状,26,因此，访谈初步结论,经营战略待深化目标落地待细化组织平台待夯实管理机制待健全基础管理待提升团队人心待凝聚,不禁再次要问:这是一支什么样的队伍？这样的队伍能满足攻城掠地的要求吗?,27,公司的经营目标和发展方向到底是什么？到底将何去何从？公司的核心竞争力在哪里？重庆博瑞人必须坚决而果断地做出回答！,因此，这一切使专家组的目光再次回到原点，不禁要问重庆博瑞,28,所以，我们说，这不是培训，更不是在批评！而是给在座所有的重庆博瑞人重重地敲响警钟！因为响鼓仍需要重锤！我们需要变革吗？,29,为什么很多管理者都接受过高等教育，取得了很多学历头衔，诸如大专、本科、研究生、硕士、博士而结果却不尽人意，问题依然得不到解决？答曰：中国目前教育机制使然！为什么公司里人人都想好好表现、做好事情，而结果却出现事与愿违、相互推诿、扯皮、指责、抱怨、不满、责任尽失？答曰：人性使然、文化使然、机制使然！为什么每个企业都存在这样或那样的问题，在前行的道路上总会遇到发展瓶颈？即便豪情万丈的优秀领导也感困难重重，始终不能如愿以偿答曰：蜕变前的组织共性使然！,这些让我想起了对企业人的思考,30,对中小企业管理常见困惑的思考,31,企业管理的困惑,“短板现象”这在中国中小企业是一种比较普遍的现象之一，企业过分的追求某一方面的效益，比如：销售业绩，而忽视企业其他资源的管理，使企业的整体综合竞争力相当弱，如果遇到市场低潮或国家政策一旦发生改变，企业的弊端显露无遗，最先被淘汰的就是这类企业。,木桶原理之短板现象,32,木桶原理之接缝现象,“接缝现象”表现在企业业务流程不规范或不结合公司实际运营水平、跨部门、跨层级、跨岗位之间人员不能充分了解和配合对方的工作、工作常有多人管理或无人问津、工作中出现价值内耗等现象，由此延伸到职能职责的颠覆；,企业管理的困惑,33,木桶原理之底漏现象,“底漏现象”表现在企业组织平台不坚固，与企业发展当下所处阶段的不匹配，管理层级、责权关系细则、部门职能、岗位职责、定岗定编出现问题。总让人觉得企业管理停留在人治或过于依赖制度为主，因此企业一旦高速发展就觉得底气不足，导致困难重重、企业缺乏活力；,企业管理的困惑,34,支,根,干,文化,组织,机制,叶,绩效,由此，我们进一步想到了什么,组织的共性：,35,今天工作不努力，明天努力找工作！今天工作不好玩，明天没人跟你玩！,职场语录,36,为什么大家喜欢花钱去,玩游戏去旅游去聚会去挑战极限,37,关于重庆博瑞梦！,管理者：有着“梦想”的公道人高管团队：有着共同梦想的公道人群体公司事业：有着共同梦想的公道人，带领一群相信梦想的追随者去实现自我千军易得，一将难求！你是将才吗？,38,有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃”。第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国数一数二的石匠活”。第三个石匠停下来，凝神望着远方的天空说：“我在建造一所世界上最有特色的大教堂。”十年之后，第一个石匠手艺毫无长进，被领导炒了鱿鱼；第二个虽然勉强保住了自己的饭碗，但只是普普通通的泥水匠；第三个石匠却成了著名的建筑师。,三个石匠的故事,前两个石匠之所以会落到这般境地，完全是因为他们只顾眼前利益，对于未来并没有一个明确的目标，对待工作的态度与第三个截然不同。所以，第一个石匠对待工作毫无感情，“做一天和尚，撞一天钟”；第二个对待工作缺乏热情，只把它当作一种谋生的手段；而第三个石匠，不仅热爱自己的工作，而且充满激情，并且朝着这个目标不懈努力。,相信梦想就能成就大业，对工作不同的境界就会产生不同的态度，最终获得不同的结果,39,为什么不少的领导没有威信？为什么大部分员工士气低靡？为什么管理者只会用钱激励？为什么管理团队形不成合力？为什么管理总是显得很徒劳？,管理者必须回答的问题,40,问题清楚了，从哪里开始解决？,41,重庆博瑞现象，其本质为,是传统国企管理机制、南瑞集团组织管控模式以及特大型国家电网企业文化与发展略条件下形成的经营管理系统与几经风雨的重庆博瑞当下虚弱的市场应变能力在整体行业不景气，市场白热化竞争等形势和环境中被动形成的经营管理格局之间严重的不匹配所致！因此需要形成具有“博瑞特色”的企业文化与管理系统；,42,究其根源是,由于缺乏真正需要二次创业的系统匹配，被动格局下的人治经验或习惯以及人心凝聚力变成了阻碍公司蓄势待发的瓶颈。因此，必须释放首先组织效能，然后才能释放机制效能；是机会效益向管理效益过渡的必受之痛；只是痛之恨、痛之切的程度决定了博瑞管理变革的决策激情和速度问题；中国中小企业在经营管理及其发展过程中急需打通的任、督二脉，即思想脉与系统脉！重庆博瑞内部思想脉、人心凝聚力打通近两三成，系统脉也只打通了四五成！,43,现状总评（一）,总体说来不容易！不简单！摆明我们面前的路”任重道远”!重庆博瑞在目前这种体制和运营模式下能做到现在这样的成果，这主要得力于两个方面的原因：一是公司领导、老班底、老干部们的忠诚、勤劳、不离不弃，风雨同舟；二是全体员工的踏实、肯干的敬业精神和拼搏精神。对此，金蓝盟专家组深表称赞和敬意！但是，我们除了看到公司取得的一些点状和模块上的管理成绩以及经营上的丰收硕果之外，我们必须同时看到在当下管理系统中凸显出来的一系列矛盾和问题，这些矛盾和问题正在直接影响到团队的凝聚力、执行力和创造力！制约和限制着公司的经营管理效益，如果我们回避或视而不见则势必导致组织的新陈代谢机能失调，同时会影响新鲜的管理血液的注入，久而久之表面上一团和气，私底下却波涛汹涌。即使老班底再赤胆忠心，也会身心疲惫，进而失去工作激情和奋斗目标，这更直接决定了重庆博瑞在当前这种日益剧变的内外环境里能否取得长足、可持续发展。无论我们怎样修饰和掩盖，这些现象已经客观存在了，因为我们看到了团队都在喊心累，甚至在抱怨，人心在涣散！企业在负债经营！这表明重庆博瑞的经营管理现状捉襟见肘已经明显和清楚!因此要求所有重庆博瑞人（尤其是重庆博瑞的管理层和领导层）必须率先转变思想,变革管理!,44,现状总评（二）,综上所述，通过几天的调研、访谈，诊断，金蓝盟专家组从行业、专业以及系统的角度出发，结合重庆博瑞实情，在未来一两年管理变革上提出以下建议和方案：即通过强力打造公司以目标绩效为首尾呼应的管理系统变革（二次创业：做格局、抓管理、建系统），最终使公司真正去到实现扭亏为盈、开源节流的良性发展轨道上，因此必须首先凝聚人心、释放组织效能，以此提升管理机制运营的执行力和穿透力！继而高效实现公司既定的经营目标和战略目标；因此，锁定这个目标，就必须导入以下“五个工程”，具体是：1、团队建设“人心”工程（即深化落地企业文化、团队建设、职业心态等综合素质建设）；2、理念落地“目标“工程（即从使命愿景、管理理念到经营战略、目标规划的计划分解）；3、组织平台“合力”工程（即从责权利界定、职能职责、定岗定编等组织平台扁平优化）；4、绩效机制“效能”工程（即从流程、制度、标准、绩效、薪酬、激励的各运行机制建设）；5、基础管理“专案”工程（即从营销、项目、信息化、现场等各基础管理模块建设）。与此同时，要实现以上五个工程，公司还必须实现“三个转变”，具体是：1、从管动作(管理如何做事)向管人心(如何激励人心,稳定团队)的转变(除了注重管”,更要强调“理”）；2、从人治(老一套的历史经验,领导或个人的毅志和善意想法)向法治(规范的现代化企业管理系统)的转变；3、从完成任务（做好做坏一个样）向目标计划下的业绩效能（多劳多得）的转变。以上五个工程、三个转变还紧紧围绕“目标计划下的业绩效能以及团队执行力”两大核心环节为检视点，专家组将此简称为“532工程”。这是金蓝盟通过调研访谈诊断后给重庆博