东风悦达起亚零部件供应商选择研究.doc

学 位 论 文 东风悦达起亚零部件供应商选择研究目 录第1章 绪论21.1 研究背景与意义21.1.1 选题的背景21.2 国内外研究动态51.3 研究的方法与内容91.4 研究的可能创新之处10第2章 汽车制造企业供应商选择理论分析112.1 汽车制造企业供应商选择方法112.1.1选择步骤112.1.2汽车制造企业供应商选择指标标准132.2 汽车供应商的特点182.4 简要述评20第3章 汽车制造企业零部件供应商选择指标体系框架构建及调研实施213.1 汽车制造企业零部件供应商选择指标体系框架构建213.2 研究方案设计263.3 问卷调查分析及指标结构的确定27第4章 基于层次分析模型的东风悦达起亚零部件供应商选择实证分析284.1 东风悦达起亚零部件现有供应商简介284.2 基于层次分析模型的东风悦达起亚零部件供应商选择324.4 实证研究结果分析36第5章 研究结论与展望37参考文献38致谢39扬州大学学位论文原创性声明和版权使用授权书42第1章 绪论1.1 研究背景与意义1.1.1 选题的背景作为社会化大生产的典型代表之一，汽车工业有着巨大的产业联动效应，与电子商务、钢铁、塑料制品、贸易、机械、橡胶、信息等多个产业相关密切。根据相关的数据，汽车工业的关联效益高达其本身产值的2.5倍，带动的就业比是1:7。在世界的部分发达国家，汽车工业是制造业的支柱产业。而在我国汽车工业的在国民经济中的地位也在逐年提升中。作为综合经济和科技实力的重要标志，汽车工业的发展在一定程度上能够体现出我国改革开放所取得的成果。中国的汽车销量呈现出了逐渐增长的良好趋势，这促使我国在2003年成为了全球第三大汽车市场，仅次于美国和日本。目前，汽车工业连续四年产销量居世界第一，2013年有望突破2000万辆。由于我国经济增速放缓，当前汽车市场进入平稳增长阶段。未来，由于我国加快城镇化发展和依靠内需消费为主拉动经济增长，汽车依然是市场需求的主要产品之一，未来十年我国将继续保持产销大国的地位。 我国作为一个人口大国，随着经济水平和人们生活水平的不断提高，对汽车的需求量必将不断提升，汽车市场有着巨大的商机。但是最近几年来，我国的汽车行业面临着不断接踵而来的严峻考验。从2003年开始到现在，汽车在不断的大幅下调价格，降幅平均达到10以上，而实际销量并未因此有所增加，一度呈现了销售市场的萎缩。而整个的世界环境格局对汽车工业发展也非常不利，比如我国宏观调控中的汽车贷款限制、石油价格的不断攀升、以及我国道路交通状况等都给我国汽车工业的发展带来的不可小觑的压力。考虑到汽车工业对国民经济的重大作用，我们又不得不对这一行业给予足够的重视。汽车工业在国民经济中的重大作用和其所面临的困境使我们不得不关注这一行业。东风悦达起亚是江苏省盐城市龙头企业，而现代摩比斯公司作为该企业的最大供应商已经基本上垄断了该市场，国内其他零部件供应商根本无法进入，这就意味着国内尤其是盐城内供应零部件企业的发展势能受到了很大的制约。目前，供应链管理作为有效方法之一，在面向客户并组织、集成和优化物流等方面发挥着重要作用。90年代以来，随着市场竞争的全球化，产品的生命周期越来越短。为了满足瞬息万变的市场需求，企业越来越注重自身的核心能力，而非核心生产资源，则倾向于从供应商获取。供应商作为供应链中的重要一环，其选择直接决定了核心企业的采购成本。而企业中成本中又主要取决于采购成本。因此对供应商选择方法的研究，具有重要的现实意义，选择方案的正确与否直接决定了企业未来的发展方向。供应链管理把不同企业整合起来以提高整个供应链的效率，强调企业之间的合作，是一种新的管理策略。其中，整个供应链管理的思想精髓在于制造商和供应商之间的合作。面对多种多样的供应商选择机制，企业的决策者要因地制宜，在详细分析企业内外环境的基础上，综合考虑企业的长期发展战略、核心竞争力等重要因素，选择适应的理论和方法，并制定出相配套的实施细则。供应商选择方法大致可以分为三个发展阶段，即从定性方法到定量方法，最后是定性和定量相结合。能够选择方法主要包括直观判断法、经验判断法、采购成本比较法、协商选择法、公开招标法、ABC 成本法、层次分析法、神经网络算法等。本文的模型将选用层次分析法，在TOPSIS法的基础上实现供应商的最优选择。在供应链管理中供应商和购买商之间的关系和传统的采购管理有很大的不同。传统的采购管理重点是达成供应商的交易，且常常倾向于一种物料选用多个供应商，以便不同商家之间形成多头竞争。在交易活动中，比较爱看重的是供应商的价格，在此基础上做出最优选择。不难发现，在这种管理体系中，采购方和供货方二者之间是临时的、短期的交易关系。这促使采购工程中存在很多的不确定性，不利于企业长远稳定的发展；而在供应链管理体系中，更倾向于减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。强调的是一种高效的、协同采购的管理理念，充分利用供应链企业之间的资源，信息共享。从而是企业充分利用自身外部的资源，减少库存，节约过程费用，实现管理成本的降低。其优势主要体现在以下诸多方面：大大简化了采购流程和调配；实现经济批量采购；减少了库存，有助于降低沉默成本等。虽然目前企业之间的合作已经十分普遍，国内外对此也进行了很多理论研究。但是，有关供应链管理体系中合作企业行为的研究还很少。再加上，我国的制造业在企业运作与管理方面较为封闭，受到传统思想的影响十分严重，同全球化的开放式制造供应链关系相差甚远。制造商和供应商之间的关系还依旧是传统的供需关系，从短期的利益出发实现采买，相互之间并未建立长远高效的信任与合作。随着全球经济的不断自由化趋势的发展，自由贸易区也将不断扩大，国内企业面临的竞争将更加激烈，为此研究制造商和供应商之间的关系，并倡导国内企业建立这种长远高高效的采购关系，对国内企业打破自身困境，培育自身竞争优势，提高其在国际市场上的竞争力，具有极其重要的理论和现实意义。1.1.2 研究的意义（1） 丰富了理论体系 本文在前人研究的基础上，辨析了以往的研究方法不足，选择了较为有效层分析法来研究，在一定程度上丰富了汽车供应商的选择的理论体系，也又助于进一步推广层分析法的应用（2）实践意义面对全球竞争日益激烈的汽车工业发展趋势，如何科学、全面而又有效地对零部件供应商进行评价与选择，进而建立良好的合作伙伴关系，对于汽车制造企业来说是一个尤为关键而又很有意义的问题。本文研究尝试为汽车企业选择零部件供应商的选择实践提供新的方法和模式，有一定的实践意义。0.1.2 国内外研究动态1.2.1国外研究现状（1）选择标准方面的研究Dickson是自1966年以来国外对供应商的研究比较早、影响力也最大的人物，他发表的关于供应商选择的开拓性论文中提出，质量是影响供应商选择的一个非常重要的因素，而相当重要的一级指标因素为准时交货、信息系统等9个因素，行业名誉与地位、交易的迫切性等12因素为重要二级指标;互惠安排等被认为是不太重要的三级指标的，该结论是他通过对采购代理人和采购经理的170份调查结果进行分析，得到在选择供应商的过程中需要考虑的23个准则，具体见表1-1。表1-1 Dickson关于供应商选择的准则排序准则重要性指标1质量一级指标2准时交货一级指标3历史绩效一级指标4担保与赔偿一级指标5生产设施/生产能力一级指标6产品价格一级指标7技术能力一级指标8金融地位一级指标9流程合理一级指标10信息系统一级指标11行业名誉与地位二级指标12交易的迫切性二级指标13管理与组织二级指标14运作控制二级指标15维修服务二级指标16态度二级指标17印象二级指标18包装能力二级指标19劳工关系二级指标20地理位置二级指标21以往业务量二级指标22培训二级指标23安排三级指标Weber，Current和Benton综述了1966年以来74篇有关供应商选择的文献后，他们发现价格是讨论最多的一项标准，接下来依次是交货、质量、生产设施生产能力、技术能力、地理位置、管理和组织等，其他因素很少提起。SChmit认为不同的公司在选择供应商时应有各自不同的特别要求，他研究了欧洲汽车产业，认为选择供应商时主要考察以下内容：供应商产品状况、公司战略、管理信息、信息传达、供应商的动机、协调和联盟、决策制定和优先权以及学习能力等。Ellrara (1990)根据策略合作关系特点提出包括组织文化、策略议题、供应商财务、技术议题等在内的四种供应商选择标准Choi和Hartley (1996)以美国汽车行业采购经理在其采购过程中考察的26个属性为基础,通过具体旳实证分析，选择出了质量和交货的一致性、技术能力、长期关系与紧密程度、顾客服务、可靠性和价格、柔性、财务状况因素作为最重要的8项评价指标。Tracey and Tan以产品品质、交货期可靠性、产品绩效与单位价格等因素来构建供应商评选准则，另外再以竞争价格、产品品质、产品多样性、交货期服务等维度来衡量顾客满意，从而评价企业的整体绩效。SChmit认为不同的公司在选择供应商时应有各自不同的特别要求，他研究了欧洲汽车产业，认为选择供应商时主要考察以下内容：供应商产品状况、公司战略、管理信息、信息传达、供应商的动机、协调和联盟、决策制定和优先权以及学习能力等。schmitz&Platts(2004)指出，关于汽车零部件供应商的选择方法，不同的行业应有不同的选择指标，如对于欧洲的汽车行业，其指标包括战略规划，信息管理，供应商协作能力等。svensson(2004)运用一些评价指标对供应商进行研究，通过时间，社会，经济，技术，市场等多个角度来选择供应商。（2） 汽车零部件供应商的选择方法 Roodhooft&Konings(1995)利用作业成本法(Aetivity Based Costing),通过计算供应商企业生产流程所产生的总成本,以提高供应商选择的客观性。定量分析方法要求所有的变量都能以定量的方式给出,因此对于很多定性的因素很难衡量。Thompson(1990)用顾客概况分析法进行供应商评选的研究,将各准则(现有设备产能、制程设计能力、售后服务、生产弹性)等分别给予权数,对供应商在各准则下可能的表现以蒙地卡罗方式来仿真,以仿真后各准则所得分数之总和决定适当的供应商。shyur&Shih运用结合多目标决策和网络分析方法获得指标权重，改进了的业绩评价法对战略型供应商进行选择。他们通过实证证明了此对战略型供应商选择的有效性。webe:&cuoeni(1993).等学者以数学规划法对供应商评选问题求解。Webe以采购成本为目标函数,以各供应商之最大订单数量。供应商产能、供应商交货期等为限制式，求解各供应商之供应量与最低采购成本。此法优点是利用数学工具进行求解所得到的解较为客观,但其中所有的变量必须都是可量化的项目。Roodhoo丘&Konings(1995).利用作业成本法(AetivityBasedCosting),通过计算供应商企业生产流程所产生的总成本,以提高供应商选择的客观性定量分析方法要求所有的变量都能以定量的方式给出,因此对于很多定性的因素很难衡量。1.2.2国内研究现状（1）选择指标方面的研究1997年，华中理工大学管理学院CIMS一SCM供应链控制课题组研究指出，目前我国企业在选择供应商时，最主要的指标是产品质量；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；另有69.7%的企业考虑了交货期而批量柔性和品种多样性。该研究在国内供应商选择方面具有代表性。而李又朴、程耀东、潘晓弘、钱碧波等人分别运用了定性和定量相结合的方法对供应商的选择进行分析，李又朴(1993)在解决供应商选择问题时，则利用了模糊综合评判法对供应商进行选择。郭耀煌(1999)以质量、价格、技术能力和发送可靠性等四个指标为基础，建立了供应商选择评价的AHP判断矩阵。程耀东、潘晓弘和钱碧波(2000)等人提出了敏捷虚拟企业伙伴选择的三阶段结构化进程和伙伴选择的参考体系，给出了一种多目标决策数学模型，并基于AHP法对权重因子的取值进行确定，提出了采用一种基准对比法对关键因素的决策值进行量化计算的方法。魏世振(2002)认为供应商选择己成为制造商提高竞争优势的关键，一般从质量、价格和交货期等方而进行考察，而质量是关机。纂振法(2002)、邓铁军(2002)提出把企业的合作能力和态度作为一个重要的指标；龚颖彩(2002) 、李漫墩(2003)提出要把企业经营外部环境作为一个重要的指标。在汽车零部件供应商的选择问题中，方明等(2000)根据目前汽车零部件市场的整合及汽车主机厂的发展情况，介绍了多渠道供货制和供应商协会实施办法和作用。宋毅玮，刘西林(2004)在其关于供应链的汽车零配件供应商选择方法研究中指出:在供应链条件下，汽车零配件的招标采购涉及面广，决策考虑的因素很多，需要同时兼顾。马士华、林勇(2006)根据供应商在供应链中的增值作用和供应商对企业的重要性进行了分析，并在此基础上将汽车制造企业的零部件供应商划分为战略性供应商、技术性供应商和普通供应商三类。刘彬,朱庆华,蓝英(2008)从绿色釆购出发,提出了包括生态设计、供应链管理、外部环境管理、运作管理、环境认证5个二级指标的供应商评价指标体系。毛太田，陈英武，邹凯(2009)构建了适应连锁零售企业需求的供应商评价指标体系,认为供应商可以从销售能力、赢利能力、服务能力、配送能力和发展能力来进行评价。（3） 选择方法方面的研究沈阳工业大学的祁振华、张颖（2005）用层次分析法和模糊评判法对动态联盟中合作伙伴选择问题进行了研究。南京航空航天大学的王玉燕等人把 FAHP法应用到供应链合作伙伴选择的问题中，先用 FAHP 法求解评价指标的权重，再用其评估备选企业。清华大学经济管理学院冯蔚东、陈剑、赵纯均等人提出了基于遗传算法的动态联盟伙伴选择过程及优化模型；朱国锋等人用模糊综合评判方法对航运企业联盟伙伴选择进行研究；郭海丰等人用 ANP 法研究了供应链的合作伙伴的选择。奚慧杰(2005)以昌河汽车公司为研究对象，阐述了制造商在推行精益生产、打造精益企业进程中与供应商之间的关系，并通过对战略伙伴关系关键成功因素的有效识别，建立了供应商选择的指标。该指标体系包括产品质量，产品价格，售后服务水平，地理位置，技术水平，供应能力，经济效益，经济效益，交货能力和市场影响度共九个评价指标;并运用墒值评价模型对供应商进行评价选择。杜利珍、余利琪、陶德馨（2005）等通过研究分析建立了一套层次化的供应商选择评价体系，依据层次分析法的基本原理在 Matlab7.0 软件平台上自主研发了一套 SES（Suppliers EvaluationSelection）系统，实现了供应商的选择与评价。谌述勇、陈荣秋指出，供应商的评价应依据供应商在质量状况、生产柔性、交货期、价格与批量的权衡、交货期与价格的权衡、多样性等方面的水平，而不是仅仅依靠价格评价。奚慧杰阐述了制造商在实行精益生产、创造精益企业过程中与供应商之间的关系，并通过有效识别战略伙伴关系关键成功因素，建立了供应商评价指标，该指标体系包括产品质量，售后服务水平，产品价格，技术水平，地理位置，经济效益，供应能力，市场影响度和交货能力九个评价指标，同时运用嫡值评价模型对供应商进行评价选择。1.3 研究的方法与内容研究方法：本文拟采取理论与实践相结合的研究思路，采用常用的文献分析法、数据搜集比较法、层次和综合分析法、问卷调查等来进行研究。解决了传统供应商选择的耗时长、主观性强、适用范围小等问题。研究基本框架：绪论汽车制造企业供应商选择理论分析汽车制造企业零部件供应商选择指标体系框架构建及调研实施基于层次分析模型的东风悦达起亚零部件供应商选择实证分析研究结论与展望图1-1研究基本框架图1.4 研究的可能创新之处本文的创新点主要体现在以下几个方面：在总结前人关于供应链和供应商评价指标体系研究的基础上，通过对我国二十多家汽车制造企业的调查数据分析，并结合我国汽车制造业零部件供应商的特点，构建了一整套完整的供应商评估体系，对我国汽车制造企业有十分重要的参考价值。本文强调在供应链环境下对供应商的绩效考核，在阅读大量文献之后，结合汽车制造企业所在供应链类型的性质和特点，构建更加适合汽车制造业两不见供应商的评估指标体系，提出定性和定量相结合的供应商评价指标体系，并同各国问卷调查，验证了该假设指标体系的实用性和全面性。选取东风悦达起亚公司为研究对象，以细化的指标对其供应商进行评价，提出了备选供应商，在此基础上使用层分析法创建模型对供应商综合考评。评价指标体系进行深入分析研究，确定最终的供应商。第2章 汽车制造企业供应商选择理论分析2.1 汽车制造企业供应商选择方法2.1.1选择步骤1)分析企业内外环境 企业是社会大系统的一部分。必然受到各种经济的、政治的、文化的和市场的因素影响。作为企业的决策者在评价供应商时,建立基于信任、合作和开放的供应链长期合作关系，必须首先分析其内部与外部环境企业的内在环境主要包括企业文化、企业的发展阶段、企业核心竞争力。2:)建立供应商评价目标 供应商评价是程序化的，因此根据供应商评价程序进行评价时，必须从战略高度建立供应商的评价目标。综合考虑供应链管理的总目标和制造商个性需求，全面规划确定供应商的评价目标。通常情况降低成本!提高质量和供应速度等是具有共性的评价目标，此之外可以结合企业发展阶段的不同需求增加其它评价目标。这些目标必须要与企业的长期目标、规划和战略相适应,要为企业提高核心能力和市场竞争力服务企业在制定规划时不仅要确立目标的原则性问题,还包括确定供应商评价的时机!方法和具体实施细则。3)组建评价小组 供应商评价作为企业的一项重要决策，不仅仅是采购部门可以单独完成的简单决策,而是一项跨部门、跨职能的复杂决策。因而,企业必须建立一个专门的评价小组。来认真实施和完成供应商的评价。4)建立供应商评价标准 供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标,按隶属关系。层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性!稳定可比性、灵活可操作性原则,建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但不外乎都涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。5)供应商参与 一旦企业决定实施供应商评价,评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认它们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来，由于企业的力量和资源有限，参与的供应商应尽量少些。6:)评价供应商 评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选,则返回步骤2重新开始评价选择。7)实施合作 在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候,应给予旧供应商以足够的时间适应变化。 2.1.2汽车制造企业供应商选择指标标准如今的汽车行业都是基于供应链之下的，在对供应商的评价中需要在供应链的基础上对其进行评级。供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。供应链模型供应商是指供给生产者及其竞争者所需资源，以生产特定产品或服务的公司或个人。在供应链管理环境下，供应商和汽车整车制造商之间是合作伙伴关系，它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，以达到双赢的目的。这与传统的供应商关系又很大区别。所需要考核的指标也更多。同时为了赢得更多的客户，整车企业必须多方面满足客户的要求，价格、质量、服务、外观等方面，表面上看是对整车行业的要求，实际上也是对零部件供应商的要求。因此应当站在客户的角度去选择汽车零部件供应商。应该考虑到质量、成本、交货期、研发能力、合作力等多方面。（1）质量指标产品的质量指标包含产品合格率、退后比率、优等品率。产品合格率是指汽车零部件供应商生产的产品中合格产品所占的比率。优等品是指供应商所生产的产品中优等品占产品总量的比率。退后率反应供应商产品或服务不满足要求的比率。用退货产品金额与销售总额的比表示。（2）服务指标服务指标包括订单完成比率、准时交货比率、顾客抱怨比率。订单完成率反映了汽车零部件供应商对客户采购需求的满足情况，该指标可以用己完成订单的数目与总订单数目的百分比来表示。 准时交货率是汽车零部件供应商准时交货次数与总交货次数的比率，反映了供应商在规定的时间内准时交货的情况。因此准时交货率可以用准时交货次数与总交货次数的百分比来表示。 顾客抱怨比率是指汽车零部件供应商顾客抱怨次数与总交易次数的比率，是一个逆指标。这个公式中“总交易次数”可以从供应商销售数据库中得到，“顾客抱怨次数可通过企业客户管理数据库获得。（3）成本指标 低价格不等于低成本，在成本包括产品成交价格和订货成本两大部分。设制造商从零部件供应商那里订购产品的价格为 P，订购数量为 Q，而订货成本为 C，则获得成本优势 R获得成本为：（4）市场敏捷性 对市场情况的快速捕捉，以及整车行业怎么能够快速拥有客户期待的产品来迅速占领市场，和零部件供应商的市场敏捷性有很大关系。（5） 新产品研发能力指标 新产品开发成功率是指在一定时期内，从投入新产品研发开始到新产品上市、取得销售收入的新产品数量占新产品研发数量的比例。 新产品开发提前期即从出现市场机遇到企业生产出新产品上市、取得销售收入的时间。（6）生产柔性 柔性是反映一个企业对市场和顾客需求变化的反应能力，包括数量柔性与品种柔性。是供应链模式优势的重要体现（7）信息化水平供应链的主要特点是网络化、协同性、异地性、异构性等,在供应链管理中有大量的信息交流,错误的质量信息会造成成本的增加，无法及时满足顾客的需要,供应链的特点决定了供应链企业实施供应商管理必须借助于计算机辅助管理,从而为供应链上各企业主动!便捷地参与到供应链管理中来,使得各个企业间的协同工作成为可能,共同为降低缺陷!提供顾客满意度努力,同时也能为整车企业很好的保存历史资料数据,帮助完成一些问题的追溯在供应链环境下,要求各个组成企业保持较高的信息透明度,要求各个组成企业之间有较高程度上的信息共享,因此就需要有先进的信息系统作为支撑（8）合作能力指标在供应链环境下，整车企业和其主要零部件供应商是深层次的长期合作，因此合作能力要作为一项指标，包括沟通能力、合作兼容性、信息共享程度。（9）财务状况指标财务状况方面的指标主要包括总资产周转率、前一年的总产值两个指标。（10）地理环境 地理环境主要指供应商企业所处的地理位置，即自然环境对于企业发展、与制造商伙伴关系发展的影响。在目前全球采购的环境下，有的学者研究认为地理位置的远近将产生越来越轻微的影响，而同时有的采购企业对供应商的地理位置的规定仍较为严格。2.1.2选择方法简介 总结国内外专家研究成果,供应商选择方法主要可以分为定性评价方法、定量评价方法,定性和定量相结合的评价方法三种。 a.定性评价方法供应商定性评价方法主要有直观判断法、招标法和协商选择法三种。 (1)直观判断法:直观判断法是指釆购方根据已往的知识经验以及自身的综合分析能力做出供应商选择的一种方法_。这种方法具有操作简单,运作方式快捷方便的优点;但是其选择判断主要是采购人员根据自身经验或者依据.有经验的釆购人员的知识经验做出的,因此,这种方法具有很强的主观性。 (2)招标法:招标法是由采购方根据自身需求提出招标条件,各供应商参与竞标,最后由采购方选择竞标条件最有利的供应商一种评价选择方法。这种方法适用于采购量大,供应商竞争激烈旳情况,它的优点是能在较广泛范围获得最优供应商选择;其缺点是手续复杂,采购周期长。 (3)协商选择法:所谓协商选择法,即由采购方分别与几个供应商条件较为有利的供应商进行协商,从中选择最合适的供应商的一种方法这种方法适用于供应商较多的情况,其优点在于双方协商充分,比较能保证产品质量、交货日期、售后服务;缺点是选择范围有限,判断结果不一定最优。b.定量评价方法 供应商定量评价方法主要有三种:采购成本法、标杆分析法和作业成本法。 (1)采购成本法:釆购成本法,顾名思义就是以釆购成本作为供应商评价选择标准的方法,即通过计算分析各个供应商的采_成本,选择采购成本较低的供应商的一种评价选择方法。这种方法具有操作简单,耗费少的优点;但是这种在供应商选择中只将采购成本做为评价选择标准的方法有很大局限性。 (2)标杆分析法:标杆分析法就是将供应商同行业的先进水平作为评价选择供应商的标杆,通过将各个供应商与之相比较从而选择企业供应商的一种评价选择方法这种方法的优点是将同行业中最先进水平的供应商做为选择标准,能比较出各个供应商与最高水平供应商的差距;缺点是孤立的将同行业最高水平最为供应商评价选择标准,并未考虑最高水平是否与企业需求相适应。 (3)作业成本法(ABC法):该方法将采购总成本做为供应商选择评价标准,认为诸如价格、质量、供货等因素的变化都会对采购总成本产生影响。ABC分类划分标准为:A类产品数量占总采购物资数量的10%左右,物资价值占总采购物资价值的比例却为70%左右；B类产品数量占总采购物资数量的20%左右,物资价值占总采购物资价值的20%左右；C类产品数量占总采购物资数量的70%左右,物资价值占总采购物资价值的10%左右。对于A类产品的供应商,因其提供了数量少,但价值高的重要物资,对其加强管理是降低采购成本的潜力所在,所以要投入主要精力,进行重点管理;对B类C类供应商,因其数量众多但提供的物资价值比重相对小,他们不是降低采购成本的重点,可作一般管理。C.定性与定量相结合评价方法层次分析法（Analytic Hierarchy Process简称AHP）是将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。（1）建立层次结构模型。首先深入分析问题，在此基础上将相关因素依据属性划分为不同的层次，不同层次之间具有从属和支配的相互关系，更层次之间有着相互影响。最上层通常只有一个因素，为目标层。最下层为对象层，中间可以存在若干个层次，通常是指标层或准则层。（2）构造成对比较阵。从层次结构模型的第2层开始，对于从属于(或影响)上一层每个因素的同一层诸因素，用成对比较法和19比较尺度构造成对比较阵，直到最下层。（3）计算权向量并做一致性检验。对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量，利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。若检验通过，特征向量(归一化后)即为权向量：若不通过，需重新构造成对比较阵。（4）计算组合权向量并做组合一致性检验。计算最下层对目标的组合权向量，并根据公式做组合一致性检验，若检验通过，则可按照组合权向量表示的结果进行决策，否则需要重新考虑模型或重新构造那些一致性比率较大的成对比较阵。 指标的说明 产品合格率：在衡量供应商产品质量水平时,产品合格率是一个重要的指标,通常情况下产品合格率越高则产品质量水平越高,因此,产品合格率是一个正指标。产品合格率是合格产品数量与产品总数之间的比率,其具体计算公式为:公式中:Nt时段T内供应商生产的产品总数 Nn 时段T内供应商生产的不合格产品数 订单完成比率,就是完成订单数目与总订单数目的比率(这里的总订单数目必须减掉未到交货期的订单)。这个指标能反映出供应商能否满足企业采购需求,是个正指标。价格竞争优势这是一个正指标,供应商的价格竞争优势为:公式中：PA供应商供应零件A的价格 S%汽车制造企业支付的变动费用层分析法能够适用于主观信息一会不确定性，能够很好的避免人为的干扰，以此来选择最好的供应商，取得很好的经济效益。合适的评价选择方法是有效优选汽车零部件供应商的关键。在构建了零部件供应商评价的指标体系之后,接下来的工作就是选择适合该评价指标体系的评价方法。由于汽车零部件供应商评价指标体系是一个由若干不同类型参数组合而成的。多层次的、复杂的指标体系,这些评价指标有些是可以量化的，可以从零部件供应商销售数据库中取得相关数据,如产品的合格率。返修退货率等；而有些评价指标难以精确量化，带有明显的模糊性，必须依靠专家知识和经验，如供应商质量改善计划。服务水平!合作相容性等因此,汽车零部件供应商的评价与选择实质上是一个多对象，多层次、多准则指标综合决策问题。本问综合考虑汽车零部件供应商定量和定性评价指标因素，提出汽车零部件供应商选择的层分析法模型，能够很好的为汽车制造企业选择最佳零部件供应商提供新的思路。2.2 汽车供应商的特点(1)以整车装配企业为供应链的核心整车装配企业具有信息集成与交换的作用，是供应链的物流调度管理中心，。其主要优势体现在产品设计、制造、装配等方面，既能带动上游供应商的原料供应，也可拉动下游分销商的销售和客户服务。其作为供应链体系中的核心企业，在整个供应链中发挥着至关重要的驱动主导作用，在协调供应商和分销商方面，及构件战略合作关系中，能够很好的整合更方面资源。(2)供应链管理注重构建优质供应链核心企业主要侧重对供应链的优化、推进和战略合作伙伴关系的、创新供应链物流模式、管理供应链上下游，以及协调控制产、供、销关系等方面。(3)供应链各节点企业之间关系密切汽车制造商和供应商之间形成长久合作共同开发的组织。供应商在技术层面创新，提高更高质量和技术的部件，共享设计思想等信息，共同制定双方获益的服务策略。(4)采购和生产的全球化 汽车总成本中汽车零部件占据六到七成，节约零部件成日益成为厂商关注的主要问题。为此在供应链管理上，全球化的采购是节约成本的一项战略性变化。每台汽车零部件多达三万多个，而各零部件的生产厂家遍布全球。面对此种产品状况，汽车企业选取整车装配进行全球生产，将大大节约成本，提高产品质量。(5)信息技术的广泛应用信息技术已经被广泛应用于汽车供应链中的资金流、物流、信息流，搭建电子商务采购和销售平台等过个领域，在此基础上，实现供应链中成员之间信息需要的及时化和共享化，更好的满足客户需求。2.3 决定汽车供应商选择的影响因素本文在对汽车零部件供应商进行调查和综合分析的基础上，从质量控制、技术水平、生产组织、企业基本信息和供应链绩效5 大方面建立了汽车零部件供应商的评价指标体系。 质量认证体系 该指标的评测取决于供应商通过了哪些权威性的质量体系认证，从而体现出供应商运作流程的标准化程度。在汽车行业，比较有代表性的体系认证包括TS16949、QS9000、VDA6.1、ISO9000系列和ISO14001等。产品合格率。很多核心企业要求采用ppm 作为衡量供应商产品合格率的指标。ppm是part per million的缩写，指一百万个产品中不合格产品的数量，用以衡量产品在客户端的质量效果。ppm 可以分为2 种，厂内生产过程中的ppm 和产品出厂后到达客户处的ppm。在制造业，客户看重的是产品出厂后到达客户处的 ppm，因为在运输过程中的损耗程度也是客户非常重视的指标之一。技术水平。自主设计能力， 自主生产能力，科研基础设施，信息技术手段。生产组织。产能规模，该指标指供应商满负荷运转时生产的产品总量，它直接体现出供应商的供应能力。设备利用情况，通常6070的设备利用率是最理想的情况。交货情况，从时间的角度来衡量供应商的供货能力时，准时交货的程度越高，企业需要保留的安全库存就越低。精益生产的开展，精益生产的开展将使供应商更好的消除浪费，管理价值流过程，推行全生产过程的质量保证体系，力争实现零缺陷，从而生产出高性价比的零部件产品。企业基本信息。年收入，经济效益，价格，主要客户，出口价值。供应链绩效。供应链的管理情况：供应链运作的效率将直接影响产品的供货周期和供应商的反应速度。原材料进口能力：该指标主要看供应商是否具备从国外进口原材料的能力。核心企业为了确保产品的高品质，常常要求零部件供应商所选用的原材料必须从国外进口（如有色金属、皮革等）。物流服务，地理位置。以上评价指标体系是在考察了多家汽车零部件供应商后，根据行业发展趋势建立起来的。在实际应用中，整车企业还应该根据具体情况和自身个性化需求对评价指标加以修正和优化，以求更好的满足对供应商选择的要求。建立了综合评价指标体系后，企业应该聚集各方面专家集体讨论各指标的相对重要程度比，给予相应的权重。然后，通过实地考察和资料收集，整车企业的采购团队和质量工程师可以为供应商打分，最后根据汇总的分数优选出符合条件的汽车零部件供应商。如果从供应链管理的角度看，整车厂的采购包括战术采购和战略采购。所谓战术采购（或订购）是对物流和信息流的日常管理，其目的是为了确保零部件在正确的时间送到企业内正确的人手中。所谓战略采购是范围更广、层次更高的过程。因此，企业应从强调“战术采购”逐渐转向“战略采购”，以使自身保持长期的竞争力。在供应链管理模式下，对零部件的订购与日常供应由生产制造部门负责。采购专家既要利用相应的采购和供应链管理系统来优化采购流程，而且还要建立低价的、基于网络的采购系统，并与供应商共同开发新技术，以满足战略采购的需求。2.4 简要述评供应商在汽车供应链中扮演着一个至关重要的角色，它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点，终端用户的所有需求信息都以原材料订单的形式传递给供应商，而用户需求的满意程度最终要追溯到供应商对订单的实现程度。为了加强供应商管理，本文提出了一种供应商分类的方法，并以汽车制造业为背景对该方法进行了实证研究，阐述了该分类模型具有的实际意义。第3章 汽车制造企业零部件供应商选择指标体系框架构建及调研实施3.1 汽车制造企业零部件供应商选择指标体系框架构建评价指标二级指标质量产品合格率优等品率退货比率质量保证系统质量有望改善情况按时率订单完成比率准时交货率历史绩效总资产周转率前一年的总销售额担保赔偿担保赔偿生产设施生产设施成本获得成本成本降低计划研发能力新产品开发成功率新产品提前发布合理安排流程顾客抱怨率信息系统信息系统完善程度行业名誉地位行业名誉地位交易迫切性交易迫切性组织管理能力组织管理能力售后服务售后服务无服务态度服务态度包装精致度包装精致度劳工关系劳工关系地理位置地理位置3.1.1供应链管理模式下的汽车零部件采购汽车零部件生产是整车生产的基础，零部件和整车厂商之间若没有一个科学的专业化分工与协作体系，没有一个有效的竞争和合作的协调机制，整个汽车工业的发展必然是低效率的。因此，站在供应链的高度，从战略角度调整整零关系显得尤为重要。（1）跨部门协作采购在目前竞争环境下，由于产品的生命周期有限，需要形成由采购专家主导的跨部门团队来共同评价、选择和管理供应商。这个跨部门的团队对新车开发过程进行流水线化的设计并改善其运作效率，采购专家在组建运作这些团队中扮演着重要角色。首先要选择流程所需的供应商。如果跨部门团队选定了满意的供应商，采购部门将与此供应商签订合同，并要求企业中的所有用户都从这个供应商那里订货。在这一过程中，采购专家还扮演着联络员的角色。采购部门在做零部件计划的同时，也要参与制定要求供应商达到的目标价格，帮助供应商分析成本构成，寻找达到这一目标价格的途径。最后，如果双方技术共享，采购专家将参与制定不公开的机密协定。 （2）业务流程再造与采购信息化针对目前很多整车厂在订货管理上浪费了太多的时间和资源，需要对低效率的采购业务流程进行再造。整车厂在协调不同地点的供应链活动中处于越发重要的地位，这就要求其采购部门必须承担更为复杂的和战略性的任务。目前，许多整车厂都开发出采购与供应链管理系统，实现了采购的全面信息化。实际上，国际知名汽车企业早从2001年就开始将信息技术应用采购管理上了。例如美国三大汽车集团（通用、福特、克莱斯勒）。3.1.2趋势与总结 （1）对外趋势从一单一单的成本节约，转向长期稳定的成本降低战略。中国汽车零部件外资和私营企业收入比例占据了60%，内采购市场是他们主要的供货源，早些年的大量供应商竞价采购和招标采购的方式，在获得了合约期内的采购成本节约之后，由于采购方更迭，新的供应商进入，老的供应商退出，导致产品规格、供货期、质量水平发生的波动，带来成品成本和采购过程监控成本。长期稳定的供应商在协商成本和障碍上大大降低，产品设计、开发、生产的参与度更为深入，类似于福特采取的Q1认证管理的供应商战略，在汽车零部件行业企业内也开始采用。从多供应商配额选择，转向早期供应商参与产品设计的投资，按照设计投资给予供应商配额份额；供应商参与制造商的许多活动，他们往往最了解企业的强项和弱项。另一方面，供应商本身也可能在某些方面是行业的领先者，他们是制造商进行标竿学习的最好选择。供应商参与到制造商的管理过程中来，可以使制造商在改善质量、降低成本，提高管理水平等方面得益。制造商和供应商通过共同制定质量方案，确定合作目标而获得高度整合。交易型的关系，转向供应商协同。这是一个跨行业的业务话题，基本不用多说，但在汽车零部件行业他的协同机制是在整个汽车制造供应链上层层传递的，协同发生的范围也是所有制造行业最深入和最持久。目前国内的协同仍然体现在交易数据的协同方面，深入的进行生产协同、设计协同等协同，仍然需要进一步深入的发展和设计。从国际采购，转向国内本地化；合乎规格的采购料品，通过进口的长途运输，和昂贵的进口关税之后，在成本竞争上已缺失了很多竞争力。虽然对于目前整车利润仍然高于外国同行的背景下，趋于本地化的采购源发展，不但是对本地备用采购源大力的培育，也是对国际采购风险的规避方案。（2）对内趋势重新整理采购流程：将采购供货权，下放供应商，提供给供应商足够权力进行存货水平、补货频率、库存质量的管理。通过VMI这种方式，来带动供应商的参与，同时也将自身和供应商的关系进行了互相揣摩，猜忌的心理定位，变成了互信，互动。提高采购团队绩效，进行采购人才的大力培养，国内普遍缺少职业化的采购经理团队，大多数汽车零部件行业采购人员大多从技术、质量、计划等其他岗位转过来而且因为采购作为企业花钱的机构，大多不被特别重视。但在采购成本降低方面实际带来了利润的今天，国内汽车零部件行业的采购经理，也是最先，也可以说非常领先的开始了职业化的教育注入CPM等认证。提高供应链采购技术投资。大多数的中国零部件行业还是处在凌乱的供应商管理信息技术投资阶段，EDI业务接入、供应商业务协同、E化采购解决方案在国内零部件企业尚未完全深入应用ERP以来，仍然尚处在听闻雨声不见手湿的阶段。OEM厂商大多应用了SAP、ORACLE、Infor等具有供应商协同管理的软件，并要求汽车零部件厂商登录ERP系统或者在门户上下载采购交易信息来进行快速的采购和供货。随着国内汽车零部件行业的企业规模的不断增大，电子协同、网络互联、内部采购流程电子化、供应商在线发展等也在不断应用中。如江铃发动机，目前通过和用友软件股份有限公司的合作，实现了供应商在计划、订单、库存、ASN、质量和财务上的互联。3.1.3维护和优化供应商关系管理的措施 （1）建立与采购战略适应的供应商管理组织结构。供应链环境下的战略合作伙伴供应商关系使采供双方的接触和合作不再是采购员与销售员之间的接触，而是扩展到双方各层次、各部门间的接触。同时，由于先进信息技术的应用，信息的快速传递和实时共享，使许多业务环节变得更加简捷，从而引起业务流程的变化。这些变化就需要汽车制造商调整组织的结构方式来适应新型关系的管理与发展。建立与平衡采购战略相适应的供应商管理组织结构，必须打破传统的基于职能分工的专业化组织模式，建立起跨职能领域的矩阵式组织结构。在这种组织结构中，供应商管理仍以采购部门为主导，按零部件或供应商类型分成不同的管理团队，该供应商管理团队主要由采购部门、 质量部门组成,而产品设计及工艺部门、 财务部门、 物流仓储部门、战略部门等按采购流程需要派员非固定参与。另外，汽车制造商应赋予采购部门更高的权力与地位，让其领导好供应商管理团队的工作，从供应商的选择、考察和认证到供应商合作计划的执行与考评，都需要在采购人员的组织与协调下，结合其他各个部门的支持和参与来完成以促进供应商关系的发展。 （2）实现合作伙伴间信息共享。信息共享是战略合作伙伴供应商关系能够实现协同运做的关键。信息技术架起了制造商与供应商相互沟通的桥梁，双方可以快速准确地了解对方需求或服务能力，主动采取一些措施以便提供优质的服务，有效地提高合作双方的运转效能。例如，对于整车的设计开发,如果供应商能够在车型设计开发的初期就能够获取制造商的设计信息，并能够参与设计，随时跟踪开发的动态，则供应商在其后的零部件供应方面就能够对自己的技术设备等能够进行实时的改进，将不确定因素降低到最小程度。总之，通过与合作伙伴之间信息的无缝联接，就可以使相互之间的合作提高到一个更具战略性的层次上。（3）战略供应商早期参与产品开发设计。在产品开发过程中，随