零缺陷与持续改进第一部分.ppt

第一次把正确的事情做正确中企智业有限公司2007-02,零缺陷管理咨询服务,零缺陷管理核心内容,一个中心第一次就把正确的事情做正确两个基本点有用的，可信赖的三个代表代表员工、供应商和客户的需要四项基本原则质量的定义是符合要求，而不是“好”产生质量的系统是预防的系统，而不是鉴定或评估系统工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数衡量,过程各项活动（依据需求设计）顾客需求12资源3输入标准产品标准工艺标准作业标准职责分配质量记录,1,2,3,4,6,做正确的事,正确地做事,一次做对,一次做不对，二次、三次做对可以吗？,零缺陷与持续改进课程内容,第一部分零缺陷改进内容第二部分看问题的方法和思维方式第三部分持续改进的程序和工具,第一部分零缺陷改进内容,管理流程的改进损失成本的改进,一、管理流程的改进,战略管理-目标绩效管理体系的建立与完善明确要求-标准化管理者人员素质-员工,1、战略管理-流程,战略管理：四个方面的关系,四个方面与战略行动关系,企业战略实现的要素,目标、职责与绩效的关系,二、设立绩效考核目标,设置绩效管理指标方法,绩效管理的内容,财务维度指标,可采用利润、收入、建设扩大生产设施、资产回报率、现金流量、经济附加值等。成长期企业，财务指标以收入增长为主；维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标；收入增长率、目标市场增长率、地区销售增长率等。收获期企业，以现金流动为重点。投资回报率、经营收入等。,客户维度指标,内部管理维度指标,企业运营流程需要在哪些方面有良好的表现：创新能力指标-新产品开发时间、上市速度、销售额比重生产经营绩效指标-质量、成本、交货期售后服务绩效指标-抱怨处理时间、服务一次成功率、客户付款政策,员工学习与成长维度指标,不同维度的联系,利润,运作成本,销售,财务,客户满意,客户,流程优化,内部管理,员工建议,员工士气,能力,员工学习和创新,目标绩效管理体系的建立与完善,绩效考核=绩效管理是一个持续的交流过程只是绩效管理的一个环节去掉沟通就不是绩效管理,员工,CEO,加油！!,目标绩效管理体系的建立与完善,渗透企业目标非常关键！,战略目标,员工,CEO,加油！!,加油！!,加油！!,总结：确保企业战略实现的要素,就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。”,2、明确要求-标准化,过程各项活动（依据需求设计）顾客需求12资源3输入标准化产品标准工作标准作业标准职责分配质量记录案例：产品标准,1,2,3,4,6,管理要求工艺要求,标准高，员工关注程度高！,2、明确要求-标准化,2、明确要求-标准化,工作程序：关注结果衡量明确要求,2、明确要求-标准化,标准化的定义对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”最好的工作方法标准！,3、人员素质,管理者具备“五德”具备“六能”仁：仁爱、宽厚、理解信：重信誉、守信用智：智慧、多谋，有管理、专业才能勇：勇敢坚定，敢于管理、承担责任严：令行禁止、法度严明,五德,3、人员素质,“前瞻性”的判断能力领导“团队”的能力推动“项目”的能力有效“授权”的能力360度“沟通”的能力解决“问题”的能力,六能,3、人员素质,保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富的经验，多方面的工作以及卓越的才干。-列宁“官”管理者,管理者的角色,确保为每一项任务都确定正确的要求确定有效的必要资源帮助员工符合要求,如何帮助员工成功,沟通要求聆听提问确认（跟踪）沟通方式的选择,如何帮助员工成功,选择选择适合的人“从来没有废品，只有放错位置的资源”教育教育也是塑造职业教育与技能培训氛围营造一个健康的组织氛围，是帮助员工的最好方法组织氛围表现的是组织的文化和成功的意愿,3、人员素质,保持适应变化和不断提高的能力员工：一次做对一个有趣的比喻这么说：如果将字母A到Z分别编上1到26的分数，(A=1,B=2.,Z=26)你的知识(KNOWLEDGE)得到96分11+14+15+23+12+5+4+7+5=96)你的努力(HARDWORK)也只得到98分8+1+18+4+23+15+18+11=98)你的态度(ATTITUDE)才是左右你生命的全部(1+20+20+9+20+21+4+5=100),3、人员素质,问卷调查显示：员工认为“影响公司产品质量的主要因素”中，“工人心态”占了55%，居第一位。,人员素质,企业人力素质态度是决定关键！,二、损失成本的改进,衡量结果：没有衡量就没有行动！,二、损失成本的改进,提高产品质量降低退赔；提高炼胶质量合格率；确保工艺执行率100%；生产作业安排和路线安排的方法和系统；减少库存占用，缩短生产周期，提高资金周转率：如：原材料与成品库存、胶料存量、半成品部件存量等在制品；降低缺陷频次，消除不合格品，减少回掺胶；提高劳动生产效率：比如硫化机台/人、成型机条/班、裁断机米/班、钢圈个/班、密炼机车/班降低废料、能耗；胶料、钢丝帘线的回收利用、废帘布的胶料回收；设备点检保养、维修包机制；运输模式选择；跟踪和客户服务等等。,产品分族矩阵,寻找包含重要共通步骤的若干产品，这些产品就可以被分类为同一个产品族了。,零缺陷要求：一次做对,巴顿将军的案例,一次做对避免双重标准,管理者“一次做对”是员工“一次做对”的前提：快速准确的把握客户的需求，并将需求、零缺陷理念准确的转化为明确的标准和要求。管理人员在当今的竞争环境下，必须善于学习，才能适应知识经济的要求，才能做对事。管理人员必须具有团队精神，主动合作的意识和行为才能实现团队、企业的一次做对。管理人员必须具备解决问题的能力，帮助下属解决问题。管理人员必须全面理解“人”，确定正确的执行文化，企业才能做对事，才能培养出“一次做对”的员工。,零缺陷要求：一次做对,如何让员工按标准化作业-一次做对培养遵守标准的意识全员理解其意义管理人员现场指导，跟踪确认宣传公布公布在显著位置接受别人的质疑对违反行为严格处理不断完善定期检讨修正向新的作业标准挑战,零缺陷要求：一次做对,零缺陷改进推展手法,ZD团队工作法,零缺陷推进手法-ZD团队工作法,为什么使用团队法？使问题有了明确的责任人与组织解决问题有了明确的目标和时间要求，解决问题的速度得到了保障团队工作能够大幅度的提高决策质量使一个人或一个部门不能解决和解决很困难的问题，在团队的环境下得到了解决加强了企业内部的沟通团队成员在一起互相学习和促进，提高了管理人员的工作能力为企业培养了管理人才,ZD团队的任务解决客户不满意的问题、提高客户的满意度降低质量损失成本解决不能“一次做对”的事情解决日常工作中不能符合标准要求的事情提高劳动生产效率和现行工作方式的效率,零缺陷推进手法-ZD团队工作法,ZD团队成员的要求团队成员之间必须坦诚相待，主动沟通，任何事情都可以公开提出团队队员必须具有很强的学习能力和执行能力积极的发表自己的建议对团队有所贡献没有指责，团队是为了解决问题，而不是追究责任没有派系，团队中没有特权，来自每个角落的想法都应该得到尊重。没有地盘，团队成员之间不应该有部门的边界，而应该从流程和客户的角度来看问题，不管它是哪个部门或职能的问题。没有抱怨，团队会议不能互相抱怨。提出的每一条建议都有人负责落实、并有实施的权利,零缺陷推进手法-ZD团队工作法,零缺陷推进手法-ZD团队工作法,ZD团队的组织管理ZD团队采用有组织的管理方式。团队一般根据解决问题所涉及的内容设计人数，团队规定312人，不少于3人，最好57人。ZD团队成员角色规定领导者：领导者的工作是组建团队，召集团队会议活动，领导团队制定改进目标，形成改进计划和建议、促进改进活动，达成改进目标。,零缺陷（ZD）行动小组,案例：某汽车厂的ZB1023车型“刹车跳”问题一直是顾客抱怨最多的问题，技术中心委派一人用了近一年的时间仍然毫无头绪。顾客不满意，厂长更不满意。10月8日在咨询组指导下成立“刹车跳”ZD行动小组，组长由技术中心底盘室孙主任担任，组员分别来自全质办、质检科、总装车间。制定了小组活动制度，包括活动时间、人员分工等。对比同类型车的设计图，掌握技术设计变化情况，收集问题车的数据（车型、频次、比重及供应商情况），排查近一年来所有试验，总结有效和无效的措施，理出可能的影响因素，并进行逐一验证。最后确认外配件的钢圈质量问题是主要原因，两个供货厂家暂停供货限期整改，增补一个供应商。12月中旬问题得以彻底解决。,零缺陷（ZD）行动小组,剖析,ZB1023车型的问题是几个销售市场上顾客反馈回来的问题，技术部门人员接受该项目后，没有进行必要的调研分析，主观地对该车型底盘涉及的所有因素进行了逐一测试工作，包括技术设计的因素、装调因素。,ZD项目组的测量数据显示：3031、1032等其他车型也存在刹车跳问题，为此不能排除配套件的质量因素,零缺陷（ZD）行动小组,剖析,负责该项目的技术人员，在项目实施过程中没有详细记录各种测试数据，因而没有寻找出规律性的