中小企业薪酬管理.ppt

中小企业薪酬管理,内容介绍,全书共四部分：基础篇、构架篇、制度篇和操作篇每部分有三章，共12章：基础篇：薪酬基本范畴、薪酬理论、薪酬发展构架篇：薪酬的宏观环境、薪酬水平、薪酬结构制度篇：薪酬制度、福利保险制度、薪酬制度方案设计操作篇：薪酬支付管理、薪酬的日常管理与维护、薪酬诊断与再造,本书结构特点,体系完整、理论性强每一章都有内容简介、正文和小结依据内容附有思考题，思考题与所讲述的内容一致，是该部分内容的重点部分大部分章节附有参考两个案例，案例后面有讨论题，供讨论参考每一章后面都有补充与提高的内容提示，指出相关网站和参考读物，以扩大知识面,第一章薪酬基本范畴,本章包括四节内容薪酬概述薪酬体系薪酬基础薪酬管理的原则,一、薪酬的含义,现代薪酬的基本含义：是指组织以现金或其他价值形式给付其成员的报酬。通常包括工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的酬劳的总和。有狭义和广义之分。狭义的薪酬主要是指员工劳动所得的工资。或者说是出卖劳动力的价值。广义的薪酬除工资以外还包括组织给员工的各种福利待遇、对员工付出的认可、满足员工需求的其他给付，以及晋升、决策参与、素质提高的机会和条件给予等。,二、薪酬的功能,对于组织的功能：激励员工的功能、人力资源配置功能、企业文化强化功能对于员工的功能：生活保障功能、工作激励功能、价值实现衡量功能薪酬的功能属性：在组织与其成员之间的利益关系以及相关组织与成员之间的价值测度。,薪酬体系,基本薪酬：基础薪酬、工龄薪酬、职务薪酬、技能薪酬、岗位薪酬、学历薪酬；绩效薪酬：与员工的努力程度和工作绩效直接相关的薪酬，往往随着绩效的变化而变化；成就薪酬：由于为组织作出重大贡献，组织以提高基本薪酬的方式给付的薪酬。一经给付基本不再变化；综合薪酬：劳动分红、普遍股权收益、股票期权；其他薪酬：以附加报酬或福利等形式支付的报酬，例如工作餐、优惠住房或用车、医疗咨询或保险、带薪休假等。,常见的薪酬类型,研究表明，常见的薪酬类型有三种：1，以职位/岗位为核心的薪酬类型；2，以技能/能力为核心的薪酬类型；3，以绩效为核心的薪酬类型。,职位/岗位薪酬类型,1，类型描述：这种薪酬类型是以岗位/职位评价为基础，依据对于岗位/职位评价结果来确定这个岗位/职位上的人的薪酬。2，特点：主要考虑岗位/职位因素，较少考虑人的因素，员工取得什么岗位/职位，就获得该岗位/职位的薪酬。3，设计程序：搜集信息进行工作分析编写工作说明书和职位/岗位规范进行岗位/职位评价对岗位/职位排序，确定岗位/职位系列。,技能/能力核心类型,1，类型描述：依员工所必须掌握的知识和技能为基础而确定的薪酬体系类型。2，特点：员工获得的薪酬的多少以知识和技能为衡量依据。而不是依岗位/职位为依据。3，实行条件：管理层与员工愿意合作；职位结构可以使人不受职位约束的自由发展。,以绩效为核心的薪酬,1，类型描述：员工及其团队的薪酬依其绩效高低为转移的薪酬。2，特点：薪酬的多少随着绩效的高低而变化。3，实施条件：需要科学的绩效评价标准。,薪酬管理的基本原则,1，组织发展与薪酬战略相协调；2，公平与效率相统一；3，以实现薪酬功能为依归；4，适用于本组织又适当超前；5，合乎情理又不违法规；6，简明且易于操作；7，经济适度原则；8，劳资两利。,第二章薪酬理论主要内容,1，早期的工资理论：生存工资理论、工资基金论；2，薪酬决定论：边际生产力薪酬论、供求均衡薪酬论、集体谈判薪酬论、效率薪酬理论；3，薪酬分配理论：按劳分配理论、分享经济理论、整体薪酬理论、4，薪酬运用理论：薪酬公平理论、薪酬激励理论、委托代理理论、战略薪酬理论,早期工资理论,薪酬决定论,薪酬分配理论,薪酬运用理论,第三章薪酬发展主要内容,本章包含三个基本内容：企业发展战略与薪酬的关系组织文化与薪酬的关系企业国际化过程中的薪酬管理前两部分是重点。在附录中有两个案例，需要进行讨论。,传统薪酬特点及问题,1，传统薪酬的含义：是指缺乏战略背景或与组织战略脱节的薪酬。2，特点：以工作为导向、以实现组织短期利益为目标、主要考虑组织内部因素、薪酬体系设计以组织为基础，薪酬是单一成本。3，问题：不利于提高组织的学习性、不利于提高组织的知识资本、不利于组织的持续发展、不利于员工的全面发展。,战略薪酬特点和作用,1，含义：与组织发展战略相适应的薪酬战略。作为组织赢得战略优势的重要工具，2，特点：以组织战略为前提，为企业整体和长远利益服务；把薪酬作为组织实现战略目标的手段，而不仅仅是成本；考虑到企业内在的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度，以及企业的外部环境。,战略薪酬的影响因素,1，宏观经济环境因素：通货膨胀率、劳动力供求关系、宏观经济政策、经济开放度；2，行业环境因素：行业寿命周期（引入期、成长期、成熟期和衰退期）、行业市场类型、行业技术资本密集度、行业工会谈判能力；3，企业内部因素：企业文化特点、企业经营规模、企业组织结构类型。,薪酬战略选择及原则,1，选择原则：薪酬制度与企业战略定位相适应；与企业战略类型相适应。2，与企业战略定位相适应低成本战略低薪酬、有限奖金和基于成本的薪酬决定制度；差异化战略实行团队工作用品补贴和额外津贴和团队薪酬制度专一化战略技术等级薪酬制度和股权激励、长期薪酬计划,薪酬战略选择及原则,3，与企业战略类型相适应稳定发展战略薪酬结构稳定，与发展水平相适应的增长比例；快速发展战略多样化薪酬方案，突出业绩薪酬和可变薪酬；收缩战略薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来。强调制度的统一性。为了防止恶意收购，可以实行金降落伞或锡降落伞策略。,企业文化内涵和分类,1，企业文化的内涵：企业文化是企业的实体存在以及其经营理念、行为方式、价值观念和道德规范的综合整体表现。2，企业文化可以分为功能型、流程型、时效型和网络型。,功能型文化下的薪酬制度,1，功能型文化特征：责任体系清晰、控制跨度合理、技术和业务专业化、团队以委员会为基础、强调预算和业务计划的财务结果。2，薪酬制度：基本薪酬是主体、奖励性薪酬使用面窄且条件严格、采用以职务或技术为基础的等级薪酬制、薪酬等级多而交叉少、员工薪酬增长以职务提升或技术提高为条件。,流程型文化薪酬特点,1，流程型文化特点：以客户满意为导向确定价值链、基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任、非常强调质量与改进、围绕流程和供应价值链来设定部门。2，薪酬制度de特点：设计基础是工作流程、尽可能采用团队薪酬、激励制度主要考虑团队绩效。,时效型文化薪酬特点,1，时效型文化主要是虚拟组织和学习型组织，其特点是：强调高增长和新市场进入、项目驱动、权利取决于对资源的控制、包括高水平专家的跨部门团队。2，薪酬特点：关注远程上班对最大工时限制、最底工资保障和社会保险等制度的冲击；较多运用小时制、项目制薪酬；雇员薪酬依据可比工作价值确定；劳动法合同不确定性和不完善性增加，长期固定条款减少，弹性条款更适用。,网络文化薪酬特点,1，网络文化特点：网络组织和组织战略联盟适用。其特点有：以合伙人方式分配权利、强调对公司总体目标的贡献、以合作方式在合伙人间形成网络。2，薪酬战略特点：设计基于利润和约的薪酬制度、采用项目导向的薪酬制度、薪酬制度以知识为基础。,国际化条件下薪酬管理,1，全球性薪酬战略要注意的因素：国际薪酬市场水平、东道国薪酬政策、有利于强化企业和企业所在国的全球竞争力。2，实施跨文化薪酬管理要注意的问题：国家文化的权力距离、不确定性规避程度、个人主义还是集体主义、男性度或女性度；3，跨国公司的薪酬管理的三类对象母国人员、第三国人员和东道国人员。母国人员基本薪酬、激励薪酬和边缘薪酬；第三国人员与母国人员在结构薪酬和薪酬水平、福利结构和福利水平之间、内在薪酬方面存在差异；东道国人员以东道国的薪酬结构和薪酬水平为基础设计薪酬制度、注意东道国雇员的特殊需求、注意能够吸引本地优秀人才。,第四章薪酬的宏观环境,主要内容社会经济发展与薪酬的相互关系-经济发展对薪酬的作用-薪酬对经济发展的影响政府有关政策与制度对薪酬的影响-政府倡导的模式与原则-最低工资制度-工资指导线制度-税收制度政府对薪酬的宏观管理与控制-宏观管理体制-体制改革-宏观调控模式,个人收入构成,1，劳动收入。（1）工资收入工资、奖金、津贴、补贴、加班工资、特殊工资（2）非工资劳动收入农民与个体户的收入；劳动或技术股、专利、技术分红等收入2，非劳动收入：社会福利和保险收入、政府补贴与救济收入、存款与国债利息收入、土地和资本收益、投资和经营收入、股份分红，以及遗产、馈赠、中彩保险赔偿等收入。,宏观经济对收入影响,个人收入在国民收入体系中占有重要位置；社会薪酬水平取决于社会经济发展水平；-薪酬水平应该随着经济发展而提高，但是增长幅度应该低于经济增长水平；-薪酬增长水平比劳动生产率过低，也会制约经济发展,薪酬对宏观经济发展的影响,1，薪酬是实现消费的主导因素。而消费是宏观经济的一个重要环节；-薪酬水平过低，会导致消费萎缩，对经济发展造成不利影响；-薪酬水平过高，社会供给不足，对经济发展不利；2，薪酬增加意味着消费增加而投资减少；3，薪酬与利息、地租、利润不协调会导致经济发展的结构可能出现问题。,薪酬增长与经济增长关系三原则,1，薪酬地增长必须与经济增长相适应；2，名义薪酬增长幅度应该超过物价上涨的幅度；3，实际薪酬的增长幅度必须低于劳动生产率增长的幅度。,最低工资制度考虑因素,最低工资含义：是员工维持自身生存和延续后代的最低生活费用。包括个人基本生活费用、最低教育培训费用和赡养人口的基本生活费用。国际劳工组织列举的决定最低工资的因素：工人及其家庭的必需品以及经济发展要求、生产率水平、获得和维持高水平就业的需要等经济因素。,我国最低工资构成,基本含义：基本工资加奖金。基本工资主要是指计时、计件工资。以下几个方面应该不在最低工资范围内：加班加点工资、各种津贴、法定的各种保险福利、伙食和住房补贴、非经常性奖金。适用范围：除限制产业之外的各类产业；除公务员、实行租赁承包的承租人、处于见习期、不熟练期、学徒期的劳动者、假期临时就业的学生、各类残疾人。,最低工资确定与调整依据,1，劳动者本人及其家属的最低生活费用；2，社会平均工资水平；3，劳动生产率；4，就业状况；5，地区之间经济发展差异；6，社会救济、失业救济水平。,最低工资确定、调整办法,确定方法：1，比重法居民调查、确定贫困户、统计贫困户人均生活费水平、乘以赡养系数、加调整系数；2，恩格尔系数法根据营养学会提供的标准食谱及其摄取量，计算出最低食物支出标准、除以恩格尔系数、乘以赡养系数、再加一个调整系数。调整方式：国外有定期调整和不定期调整两种方式。我国目前是不定期调整。,工资指导线制度,1，含义：是在市场经济条件下，政府为保证宏观经济目标的实现，通过提供信息、建议等措施引导企业合理增长薪酬的宏观调控措施。2，特点：指导性、直观和灵活性、宏观和微观结合。,工资指导线的目的作用和意义,1，目的和作用；使工资增长与经济效益增长相协调、利用工资增长率调节失业率、调节消费与投资的关系、防止工资增长过快影响企业竞争力、保证分配公平。2，意义：对城乡各类企业都起到调节作用、有利于企业面向市场进行经营、有利于企业控制成本、有利于员工的基本合法利益的保障、有利于控制全社会的投资与消费比例，使经济协调稳定增长。,工资指导线的内容、制定原则与方法,1，内容；经济形势分析、工资增长预测、工资增长建议2，制定原则：与国家宏观经济计划相协调、工资增长额低于GDP增长及工资增长率低于劳动生产率增长率、分级管理分类调控、各方协商一致原则。3，定性分析和定量分析回归分析、四分位法。,个人收入所得税制度,1，调节对象：有纳税义务的中国公民和中国境内取得收入的外籍人员。2，种类：超额累进税和比例税率。3，适用范围和特点。九级超额累进税工资和薪酬所得；五级超额累进税个体工商户所得、对企事业单位承包承租经营所得。特点是规定起征点，通过调节起征点和税率高低调节收入差距。比例税率没有起征点，一律按20%征收。对象是：劳务报酬、稿酬、特许权使用所得、利息、股息和红利所得、财产搞租赁转让所得、偶然所得等。,薪酬收入宏观管理与调控体系,现行收入宏观管理体制宏观管理体制的改革未来薪酬收入宏观调控模式本节内容略阅读案例中国工资改革50年,第五章薪酬水平,主要内容；1，概述2，外部竞争3，个人绩效4，案例讨论职工持股,1.宏观薪酬水平的决定因素,宏观薪酬水平通常指一个国家、地区或产业的薪酬水平。（1）劳动生产率水平（2）积累与消费的比例（3）劳动就业状况（4）政府的政策法规调节（5）物价变动,微观薪酬的决定因素,微观薪酬水平主要指一个组织的薪酬水平。（1）组织的经济效益与实力（2）劳动力供求状况（3）组织的分配方式与结构（4）劳资双方的谈判（5）心理因素,名义薪酬水平与实际薪酬水平,所谓名义薪酬水平，就是以一定的货币量表示的的薪酬水平；所谓实际薪酬水平就是一定量的货币薪酬所代表和反映的实际消费品和劳务的数量。名义薪酬水平和实际薪酬水平可以用以下公式表示：,薪酬指数化,即通过挂钩的方式以某种比例形式建立起物价和薪酬的稳定联系，使薪酬增长依据消费品价格指数定期按一定的比例自动增加。从挂钩的薪酬结构上看，它有两种表现形式：全挂钩与半挂钩。从挂钩的比例上看，有4种方法：（1）完全指数化；（2）部分指数化；（3）极限指数化；（4）超物价指数化。,最低薪酬水平,所谓最低薪酬水平是指国家和省（市）通过立法形式规定的经济组织在不破产和劳动者按照合法劳动合同从事了规定的劳动时，劳动者应得或该组织应付的最低劳动报酬。,最低薪酬的范围,按我国现行劳动法律规定，最低薪酬水平包括按现行薪酬总额组成规定应列入薪酬总额内的标准薪酬、奖金、津贴等项收入；不包括加班加点薪酬，中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境条件下的津贴，国家法律、法规和政策规定的劳动保险、福利待遇，用人单位通过贴补伙食、住房等支付给劳动者的非货币性收入。,最低薪酬水平的确定方法,1.恩格尔系数法式中：M最低薪酬水平Z最低食物支出费用N恩格尔系数S人均赡养系数T调整额,2.比重法,式中:M最低薪酬水平P贫困户家庭人均生活费支出额S人均赡养系数T调整额,业务流程改进与薪酬调整,在组织的业务流程改进过程中，原定的职位评价要素可能与职位的关联度下降了，需要进行调整；还有些因素可能变得不再适合对某一职位的评价，也需要从该职位评价的报酬要素中剔除；此外，以前没有重要影响的一些要素现在可能成了影响员工职位价值的重要因素。如此等等，这些都决定了要对职位薪酬水平进行调整。,基于职位与基于绩效的薪酬水平调整区别,基于职位的薪酬水平调整与基于绩效的薪酬水平调整，虽然都是调整薪酬水平，但其根本目的是不同的。基于职位的薪酬水平调整，主要是要调整职位的相对价值，以便从新定位职位的薪酬水平；而基于绩效的薪酬水平调整，主要是在个人平等的前提下，调整从事相同工作员工的相对薪酬。,基于职位的薪酬水平调整方法的缺陷,基于职位的薪酬水平调整是一种旨在保持内部一致性的薪酬水平调整方法。这种方法存在不少争论，主要是那些没有作为报酬要素加以评价的方面很可能是组织长远发展所必需的，但没有受到公正的待遇，而对既定要素的付酬也不利于人们其他知识、技能的开发。因此，不少组织采用按工作簇来确定报酬要素，以增强员工的适应性，宽带薪酬法就是源于这种考虑,基于资历的薪酬水平调整,许多组织都将员工的薪酬水平调整与员工的任职资历挂钩。即根据员工工作时间的长短定期增加其薪酬水平。员工通过工作经历获得了提高生产力的知识和技能，而基于资历的薪酬水平调整则可以巩固员工获得的知识和技能。资历薪酬（senioritypay）或工龄薪酬（longevitypay）都是明确通过永久性的增加薪酬水平来激励工作任期或作为组织成员的时间。,基于市场的薪酬水平调整,薪酬水平的调整既要体现内部一致性，也要体现外部竞争性。基于市场的薪酬水平调整，就是从薪酬水平的市场竞争力角度调整薪酬水平，使组织内各种职位的薪酬水平与市场薪酬水平相一致。,基于市场的薪酬水平调整方法,其常用方法是在市场薪酬调查的基础上，组织可以直接将薪酬水平调整为同行业的薪酬水平，或者通过调查确定关键或标杆职位的薪酬水平，然后按照相对价值调整其他职位的薪酬水平，还可以借助市场薪酬曲线进行调整。市场薪酬曲线的含义是按照市场目前的薪酬水平，组织中各种职位应得到的薪酬标准。,绩效考核与市场薪酬水平调整的结合,薪酬结构中的位置绩效水平中间值以上中间值低于中间值优秀MR%1.5MR%2.0MR%胜任0.5MR%MR%1.5MR%有进步或尚需改进00.25MR%0.5MR%注,注：MR=市场薪酬水平资料来源：美托马斯J伯格曼、维达吉尔比纳斯斯卡佩罗著，何荣等译：薪酬决策（第4版）第335页，中信出版社2004年版,四、非货币性薪酬,（一）非货币性薪酬的主要作用为货币性薪酬计划提供补充；2，为组织激励计划的改进提供更加平稳的环境；3，帮助引进目标驱动或成本减少/总利润增加计划；4，认可突出的绩效；适用于大多数员工。非货币性薪酬受到青睐的原因：纪念价值；比货币性奖励有更强的认可效果；比货币性薪酬更灵活；比货币性奖励便宜；促进家庭的介入。（二）非货币性薪酬的表现形式1.感情社交；2.商品奖励；3.旅游奖励；4.象征性奖励；5.假日奖励。,第二节外部竞争性定位薪酬水平,一、薪酬水平外部竞争性的内涵所谓薪酬水平的外部竞争性，实际上是指一个组织薪酬水平在劳动力市场中的相对位置高低以及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。薪酬水平的外部竞争性应当是就职位或职位族而言的一个概念，而不是就企业层面而言的概念。由于外部竞争性是与外部劳动力市场相联系的一个概念，故它与内部一致性要求之间有时可能会产生矛盾。,决定因素与决策类型,二、外部竞争性的决定因素1.劳动力市场2.组织因素：（1）行业类型。（2）企业规模。（3）组织战略。3.产品或服务市场与企业支付能力三、外部竞争性薪酬水平的决策类型：（一）领先型；（二）跟随型；（三）滞后型；（四）竞争型；（五）混合型。,决策类型比较,第三节个人绩效决定薪酬水平,一、绩效测量与标准（一）绩效与绩效的构成要素绩效是个体或群体在实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果，即该个体或群体的行为表现、工作成绩及其对组织的贡献。绩效的构成要素：工作效率-输入与输出的关系；工作效果-即工作活动对预定目标的达到情况。,决定员工绩效的三个因素,越来越多的证据表明，员工的绩效取决于三个因素，可用公式表示如下：员工绩效=f（S，K，M）其中：S完成任务的技能和能力；K关于时间、规则、原理和程序的知识；M完成任务的愿望。,绩效的测量,二）绩效测量相关因素绩效测量是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程，是判定员工绩效状况的基本方法。绩效衡量直接关系到组织对四个问题的认识：（1）如何让优秀的员工加入自己的组织；（2）一旦这些员工加入了自己的组织，如何留住这些优秀的员工；（3）组织如何使员工为现在和将来的工作开发技能；（4）组织如何使员工更好地干好现在的工作。,表5-11绩效测量与薪酬战略的关系,绩效测量的方法（如下表例）,A特征导向法根据下述特征对员工进行评级1对公司的忠诚很低低平均高很高2沟通能力很低低平均高很高3合作精神很低低平均高很高B行为导向法根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率1从来没有2极少3有时4经常5几乎总是（）1.以愉悦和友好的方式欢迎顾客。（）2.没有能力向顾客解释产品的技术问题。（）3.正确填写收费卡片。C结果导向法根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息。1本月生产的产品数量：2质检部门拒绝通过并销毁的产量数目：3质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目：4本月中员工没有正式医院诊断情况下的缺勤天数：,（三）绩效标准,完整的绩效管理制度，除了要有明确的绩效项目外，还必须有严格的绩效标准，二者是绩效内容与绩效尺度的关系。绩效标准从类别上看，主要包括三类：即员工的特征、员工的行为和员工的工作结果。员工的特征是员工行为的原因，员工的行为则有助于认识员工是否在完成工作任务，员工工作联系。一个值得注意的倾向是负责员工绩效测量的主管人员经常采用自己最熟悉或者说自己最有把握的标准来对员工进行评价。,绩效标准确定的一般要求,绩效标准的确定，一般应符合PRAMKU要求：1.具体精确（Precise）2.现实性（Realistic）3.可实现性（Achievable）4.可测量性（Measurable）5.知名性（Known）6.被理解性（Understand）,二、绩效薪酬体系-产出型(1),（一）产出型绩效薪酬体系1.绩效薪酬（Paymentbyresults,PBR）它是将薪酬水平直接同员工个人的产出量连接起来的薪酬形式。其前身是计件工资制，即将薪酬水平同员工生产的产品数量挂钩。该方式主要是基于以下考虑：员工受到激励将投入更多的努力，因为这样会得到更多的收入；虽然做同样工作的员工可能收入不同而不再有全面的平等，但报酬与产量挂钩也是公平合理的；这种方式具有成本优势。因为由于薪酬水平与产量挂钩，减少了中间的监控环节。实行这种方式应注意防止质量下降，注意生产安全，注意避免员工与管理者之间的不信任，这种方式不适用于那些产生不易测量的工作,产出型绩效薪酬体系-(2)成就薪酬,2.成就薪酬（MeritPay）这种方式是在对所有员工进行周期性绩效考核的基础上，按同一尺度增加薪酬水平。其中绩效考核根据明确定义的目标进行。通常为生产率，其他方面如出勤、工作态度、主动性等也可以包括。实行这种薪酬方式，应事先满足以下条件：第一，个体的工作绩效差别必须足够大，在管理上值得花时间和努力去测量这些差别并与薪酬连接；第二，薪酬幅度应足够大，能够设定绩效薪酬差别；第三，个体工作绩效差别能够测量出来；第四，上级主管人员必须有能力测量员工的绩效并提供有意义的反馈；第五，管理上能认可，员工能接受其薪酬差别来自工作绩效。,产出型绩效薪酬体系-(3)业绩薪酬,员工的绩效依照预先设定的目标，或对比工作描述中所列的各项任务，利用绩效测量手段进行测量。测量后，根据测量结果和设计的薪酬制度分配报酬。其有效实施的必备条件有：第一，为了使绩效测量成为一项有意义的活动，个人之间的绩效必须有显著的差异；第二，薪酬范围应足够大；第三，绩效测量手段必须有效可靠，且能将绩效结果与薪酬水平挂钩；第四，管理人员能熟练设定绩效标准，并能操作测量过程；第五，组织文化支持绩效薪酬体系；第六，薪酬水平既有竞争性，又不失公平，组织在薪酬与绩效连接方面富有经验；第七，主管和下属之间相互信任，各项绩效指标能进行积极的交流。,产出型绩效薪酬体系(4)小组绩效薪酬,4.小组绩效薪酬是将小组的绩效测量结果同个人薪酬水平连接起来。其中最典型的是利润薪酬。优点：员工自身利益与组织成功关系密切，因而有助于增加责任感，提高绩效水平；有利于消除员工中“他们”与“我们”的心理屏障；有利于鼓励员工为了共同利益进行合作和共同努力；员工能意识到绩效与组织盈利水平之间的关系，因而对成本和自身表现更加关注，这种认识对组织应付员工提出的薪酬有利；当经营环境恶化，如组织遭受衰退时，利润中用于薪酬的部分就会下降，这种情况比起裁员手段对员工的影响要小；小组压力有利于提高组织内绩效较差员工的表现。,（二）投入型绩效薪酬体系技术薪酬,1.技术薪酬(skillsbasedpay,SBP)这种薪酬形式是将员工获得的技术和知识与基本薪酬水平链接起来。其中的技术和知识一般根据工作族中各种工作所需的知识和技术来确定。这种挂钩形式首先要建立技术薪酬计划来确定需掌握的技术，然后组织需对员工的这些技术水平进行考核。最后，相关工作的培训机会和组织目标必须提供给有关员工。技术薪酬模式有三种：一是梯步模式(stair-stepmodel)；二是建筑砖模式(buildingblocksmodel)；三是工作点获利模式(job-pointaccrualmodel)。还有一种将绩效水平与技术连接起来的方式是表格法。（如下表）,表绩效水平与技术连接,投入型绩效薪酬体系-能力薪酬,这种薪酬形式假定作为员工最基本特征的能力与工作绩效之间存在着因果关系。其中能力可以是动机、品性、自我观念、态度或价值、丰富的知识或辩别力、行为技巧。从组织角度看，主要是核心能力（corecompetencies）,包括分析思维能力、模式的认识能力、战略思考能力、压力、权势战略的利用、个人打击、动机引导等。能力薪酬这种方式需投入相当的时间，并要注意不要让这种投入的成本超过这种方式带来的利益。,（三）绩效薪酬与其它薪酬制度-基本薪酬型、薪酬等级调整型,1.基本薪酬型这种形式是将绩效薪酬直接嵌入基本薪酬制度体系内，即将绩效薪酬作为基本薪酬的主体。在这种情况下，基本薪酬通常每一级均设计为高、中、低三个标准，然后依据员工的工作等级和绩效测量结果进行对号入座。这种方式需建立经常的绩效管理制度，同时还应建立员工正常的工作升迁制度。2.薪酬等级调整型这种方式是依据绩效标准和事先设定的薪酬等级调整标准，将绩效测量结果加挂在原有的薪酬制度上，使之成为一种薪酬升级的机制。一般先将绩效标准分为不升级，升半级，升一级，升一级半等几种方式，然后按测量结果确定升级幅度，并据此调整员工的薪酬等级。,其他类型-百分比增长型、一次性奖金型,3.百分比增长型即将绩效标准与薪酬增长链接起来，并设计成几个绩效区域，不同绩效区域确定出不同的薪酬增长率。这种方式在设计时，一般经验是让绩优者薪酬增长至少10%以上，显著高于中等者增长8%-10%，在期望水平上进步较好的增长5%-7%，稳步发展的增长3%-5%，3%以下的增长率通常不予考虑。4.一次性奖金型这种方式是将绩效标准与奖金挂钩。在这种情况下，通常要按不同的绩效水平设计出不同的奖金额度，员工根据测量的绩效水平获得相应的一次性奖金。此外，还可将绩效薪酬制度设计成持股制的形式。,三、收益分享：短期绩效认可,（一）收益分享的内涵及其适用性收益分享隐含的基本理念是试图使工作处于双赢的位置，使员工和其所属的组织都能从绩效的成功运作中获益。当可衡量的绩效得到提高后，员工不仅可以得到正常薪酬，而且还可以按照一个事先设计好的收益分享公式，和组织分享该绩效所带来的收益以及由组织成功所带来的收益。收益分享的核心在于：在这个过程中，员工和管理者是带着提高组织绩效的共同目的和成功的决心走到一起的。,收益分享（续）,收益分享最早始于19世纪30年代的美国，其代表是简单的斯坎龙方案（ScanlonPlan）。JoeScanlon是曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席，它向工厂提出了一个旨在挽救工会成员职位的建议，为了回报对这次行动所产生的节约的平等收益分享，钢铁工人一致同意更有效地开展工作。这个计划获得成功后被大量拷贝应用于其他公司。由于作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法获取或者节约出来的钱；它是经过员工们的努力之后创造出来的自筹资金，所以，它不会对组织的收益存量产生压力，这是收益分享方案的一个非常重要的特征，也是其得到企业界普遍欢迎的一个重要原因。（二）收益分享的类型：到目前为止，收益分享经历了三个发展阶段，按照其所使用的衡量标准的种类，可以分为三种类型。财务衡量标准型（斯坎龙方案和卢卡尔方案属于这种类型）、生产率衡量型、群体衡量标准型。,财务衡量型-单因素斯坎龙计划实例（1）,财务衡量型-单因素卢卡尔计划实例（2）,收益分享-生产率衡量型,2.生产率衡量型这种收益分享是用生产率的提高来计算收益分享。最典型的计划是“通过分享提高生产力方案”。在此方案中，通过对单位产出的标准劳动工时进行测量，计算出既定单位产品中节约的工时来估算产出的生产率的提高。节约的价值由公司和员工分配。这个计划的主要缺点与第一种类型相似，它是基于单因素而没有考虑价格、收益量、顾客满意度、顾客忠诚等多种可能会在组织中起作用因素的变化。因此，企业很少会对计划作出修改，这样计划就会显得比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。此外，这些计划的标准是为制造型企业提供的，除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。,3.群体衡量标准型,这是收益分享的最新发展和成功的形式。它通常是在综合短期衡量标准和长期衡量标准、财务衡量指标和非财务衡量指标的基础上设计出来的。其实质是将范围更为广泛的经营目标作为核定收益分享资金来源的依据和报酬确定的标准。优点：第一，它不仅依据历史实践来制定发展目标和衡量标准，而且依据未来导向型目标来确定绩效衡量的标准。第二，该收益分享计划的绩效衡量指标与组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构密切相关。第三，这种收益分享计划的设计有利于组织根据组织的目标和需要的变化以及环境的变化作出调整，根据组织文化和价值观确定参与分享的程度，或将基本薪酬在未来的增加变成风险性薪酬，从而使实行这种计划不必遵循某种硬性的或速成的规则,（三）收益分享的设计与实施过程,一个成功的收益分享应该涵盖以下原则：（1）广泛的咨询；（2）短期与长期、财务与非财务等综合的衡量；（3）能保证当绩效改进后总能有薪酬支付；（4）员工与管理者例行碰头，讨论绩效改进；（5）对绩效的衡量结果例行反馈；（6）来自高级经理的有力支持。收益分享本质上是一个行动过程，而不仅仅是一个计算和分配收益的方法。,引入收益分享系统的五个关键步骤：,1.设计参与收益分享的政策；2.咨询；3.定制组织的收益分享目标；4.培训；5.实施与监控。,收益分享的实施过程：,（1）向即将参与的人员解释收益分享；（2）建立一个咨询指导团体；（3）设计收益分享的细节；（4）识别改进的目标；（5）核查潜在收益的数目；（6）建立项目团队；（7）培训管理人员和员工；（8）让所有参与人员计算怎样改进；（9）衡量业绩，进行反馈并计算收益；（10）分享收益；（11）监控和评述整个过程。,收益分享中的几个关键决策,1.收益衡量与角色定位2.支付频率3.支付方式4.沟通5.收益保障,四、所有权分享：长期绩效认可,（一）所有权分享产生的原因所有权分享是在利润分享的基础上发展起来的,包括员工持股、股票分红、股票期权等。利润分享在工业经济时代得到了广泛的应用，但其吸引力随着时间的流逝开始减弱了，其原因在于这种基于现金的利润分享很少能得到政府的任何法律或税收支持，这是收益分享方案产生的一个重要原因。收益分享只能从短期解决问题，还需要从长期解决解决问题的方案，这便是所有权分享产生的重要原因。Kruse（1996）指出了公司采用员工持股的四大理由：1.提高生产效率；2.灵活性与风险分享；3.阻挠员工联合；4.立法与税收减让。,（二）基于股票的利润分享,利润分享是最早也是运用最广的绩效薪酬方式。1996年财富杂志评选出的全球100强企业中有69%使用利润分享方案，有33%的企业在使用利润分享方案时涵盖了其所有员工。在引入基于利润的薪酬制度以前，英美各国在20世纪80年代大多数采用的利润分享计划是一种“核准的利润分享”（APS）计划形式。一些组织运行此方案的一种变异形式，被称为BOGOF（买一个赠一个）。利润中有多少分配方案每年由组织自己决定，但是大型组织通常是采用一个预先设定好的规则。组织的税收优惠主要是留下部分利润来购买股权、消除执行方案所带来的直接管理成本可能与公司税相矛盾的地方。,（三）股票期权方案,1.三种不同类型的股票所有权计划常见的股票所有权方案主要有三种：现股计划、期股计划和期权计划。现股是指通过组织奖励的方式直接赠予员工其组织的股票或参照股权的当前市场价值向员工出售股票。员工可以立即获得股票，但一般规定员工在一定时间内必须持有该股票，不得出售。期股计划是指组织与员工约定在未来某一时期内以一定的价格购买一定数量的该员工所在组织的股权。购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时一般也会规定一个购股后出售前的持有期。期权计划与期股计划类似，其主要区别是在期权计划下，组织给予员工的是在将来一定时期内以一定价格购买其一定数量股票的权利。购股价格一般参照股票的当前市场价格确定。到期时，员工可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。同样，如果行权，则对购股之后出售股票的期限有一定规定。,表不同类型股票所有权分享的比较,2.股票期权计划,目前西方国家许可的股票期权方案是在20世纪80年代早期由保守派政府引入的，20世纪90年代中期对它进行了修改。1980年引入的第一个方案，被称为储蓄股票期权方案（SAYE）。员工可以按当时市场价或低于市场价80的价格购买3年、5年或7年后的股票期权。同时他们通过一项免征所得税的“储蓄购股”储蓄计划积攒现金来实现这种期权。到期时，员工可以选择是否行使期权，而这种决策会受到从取得期权到行使期权的这段时期内股票价值波动的影响。除了SAYE合同的税收优惠外，对员工因折扣价获得股票期权和在持有期权期间股票增值获得的利润可以免除所得税。,股票期权计划（续）,SAYE股票期权方案向所有具有5年以上服务期的员工开放。而1984年引入的任意股票期权方案（ADST）则仅限于公司选定的员工。任意股票期权方案的核心机制与SAYE方案的机制类似，被选定的员工可以取得等于目前的工资4倍或100000英镑（两者之中更大者）的期权，以目前的价格购买未来（310年）的股票。伴随着对法人治理的普遍关注，1995年任意股票期权方案被公司股票期权方案所取代。基于股票的薪酬制度正在升温并日益成为一种趋势。在1996年财富杂志公布的100强企业中有87%的企业采用了股票期权方案。股票薪酬从其资金支付额度上看，可以分为全值股票和增值股票。,股票期权行权收益图,股票期权计划（续）,股票期权使员工薪酬与股票价格挂钩，有利于员工与股东形成共同的利益和价值偏好，此外，由于员工获得的是新增股票价值，不会对组织的资本存量发生侵蚀。股票期权目前有激励性股票期权（ISOs）和非法定股票期权（NQSOs），前者可以得到税收优惠，行权时不缴所得税，而延迟到出售股票时和行权所得合并按较低的资本所得税率交纳；后者不能享受税收优惠，但对行权条件无过多限制，公司行使股票期权的损失可以税前列支。公司提供的股票期权行权股票来源，一是公司从股市回购的股票，二是增发的新股。,第六章薪酬结构,结构变化趋势及其强调因素1,薪酬结构最初强调内部一致性。2,随着薪酬理论的发展，强调薪酬结构与组织发展目标的协调性。3，由于竞争的强化，薪酬结构开始关注外部压力，如何平衡内部一致性与外部竞争性之间的关系，成了当前薪酬结构中必须解决的主要问题。薪酬结构要反映组织设计和组织工作流程，是组织确定薪酬战略的一个重要原则。“工作的相似和差异构成薪酬的内部结构。”不同的组织其薪酬结构的分层往往是不同的。Flannery,Hofrichter和Platten(1996)将组织的文化模型分为功能型、流程型、时效型和网络型四种。,四种不同的组织类型,1，功能型组织强调严密的自上而下的行政管理体系，清晰的责任体系，以及技术与业务的专业化；2，流程型组织以客户满意为导向确定价值链，由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作和团队工作；3，时效型组织追求以最快速度把新产品和服务推向市场，强调对商业环境变化的迅速适应能力，具有项目驱动性；4，网络型组织往往通过内部和外部的合伙人和合作协议的具体商定来确定。一个组织不可能完全符合某一模型，从而出现混合模型。,组织类型与薪酬结构,功能型组织中，员工的工作就是承担工作所定义的责任，个人在公司所能发挥的价值取决于职位本身的价值，因此薪酬结构要反映职位差异；流程型组织个人的价值取决于其对全流程的贡献，则需要淡化职位约束，认可员工能力的发展；时效型组织具有成果导向，薪酬需要着重于产出；网络型组织的合作性质决定它更可能采取协议薪酬。,二、以员工职位为基础的薪酬结构,常用的职位评价法包括排序法、归类法和薪点法。排序法以职位对组织的贡献为基础，按职位高低进行排序。归类法依据等级说明书，将职位说明书归纳为一系列等级。与前两种方法不同的是，薪点法为评价职位确定了明确的标准报酬要素，即在工作中受组织重视，有助于追求组织战略并实现其目标的特征。各报酬要素依据其对组织的重要程度，被赋予适当的权数。各个职位中报酬要素的体现情况决定了每项职位的总点数，从而决定了该职位在职位结构中的地位。局限性：鼓励官僚主义的滋生；环境快速变化时，可能不是在对它所期望的行为付酬。P197,三、基于任职者的薪酬结构,与以职位为基础的薪酬结构不同，基于任职者的薪酬结构，其薪酬等级标准是人们与所开展工作相关的技能或能力方面的差别。基于任职者的薪酬结构的一个基本理念是，如果你希望自己的员工学习更多的技能并且在他们所从事的工作中变得更加富有灵活性，那么你就应当按照能够促使他们这样去做的方式来支付工资。包括：技能薪酬结构和能力薪酬结构。,（一）基于任职者的技能薪酬结构,以技能为基础的薪酬结构把员工的薪酬与一个人所获得的，与工作有关的技能、能力、知识的深度或广度联系了起来。技能方案可以侧重于深度也可以侧重于广度。对组织来说，其重要的潜在优势是它对于增加工人的灵活性所起到的作用，而工人的灵活性反过来又为把决策分散到那些最有知识的员工身上提供了方便。它还为员工层级的精简提供了机会，因为那些因员工流动或者缺勤而留下的工作空当可以由那些掌握了多种技能的现有员工来填补。以技能为基础的薪酬结构，就意味着组织必须进行技能分析。,（二）基于任职者的能力薪酬结构,以能力为基础的任职者薪酬结构是为了保证组织所有的关键需要得到满足：重要的并不是开展目前的工作所需要的技能，而是是否具有适应不同情况的能力。能力的重要性在于其与组织战略的直接联系，确认能力的过程也是确定组织核心问题的过程。以任职者能力为基础的薪酬结构的问题是人们对于能力是什么，能力能够带来什么还没有统一的看法。,四、结构差异与结构战略的选择,王长城对薪酬结构进行了类型划分，并从技术的角度给出了薪酬结构的确定方法。根据他的分类，薪酬结构可以分为工作型薪酬结构、技术型薪酬结构和市场型薪酬结构，并可以运用工作评价、技能测定、市场定位等方法加以确定。,组织如何选择适当的薪酬结构战略？,在选择薪酬结构的时候除了考虑组织的工作流程外，必须兼顾到组织战略、发展阶段等因素。薪酬制度依据组织经营战略而设定，并服务于经营战略，最终达到提升组织竞争优势的目的。组织不同的经营战略需由不同的薪酬战略支持。组织薪酬结构还必须结合组织自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。高速成长期的组织与处于平稳发展期或衰退期的组织，在制定薪酬结构时就有较大不同。,第二节薪酬结构的厘定与调整,一、薪酬宽带薪酬宽带是，组织将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动幅度拉大。通过减少等级数量，薪酬宽带使职位变动与薪酬变动的联系松散化。宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对组织的价值更高；一位技术非常熟练的工人对组织的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对组织的作用更重要。,宽带薪酬的特点和作用,薪酬宽带扩大了员工通过技术和能力的提升来提高薪酬的能力，使员工薪酬增长更少依赖于本人的地位变化，从而也进一步减少了对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力。此外，宽带薪酬体系使组织能密切配合市场供求变化。宽带薪酬结构的水平是以市场薪酬调查的数据以及组织的薪酬定位为基础确定的，这使组织更能把握其薪酬在市场上的竞争力，并相应地做好薪酬成本控制工作。,二、内部薪酬结构与外部薪酬水平的结合,统一的薪酬标准（如基于职位/技能/能力）有助于组织内部公平的实现，但是组织在确定薪酬结构的时候，不但要考虑内部一致性，还必须考虑到外部竞争性。随着人才资源竞争在组织竞争中战略地位的形成，以及人才的频繁流动。组织需要通过薪酬制度的设计来吸引并留住人才。因此，组织须把以外部竞争市场数据为基础的外部薪酬与本组织以工作分析与技能/能力评价为基础的职位结构结合起来。,续内外一致性,薪酬模型由内部一致性结构和外部薪酬率两个要素组成。外部薪酬率是与本组织相关的竞争对手所支付给那些基准职位的薪酬，外部薪酬率通过薪酬调查获得。运用薪酬调查数据，组织可以获得一条反映各基准职位薪酬水平的市场薪酬线，通过比较当前的市场薪酬率和组织自身的薪酬率能可以看出当前薪酬水平的竞争力。通过构建反映市场薪酬率，并根据组织的薪酬策略（领先、追随或滞后）对其加以调整，组织就把薪酬的内部一致性和外部竞争性联系了起来。,平衡内部与外部压力：调整薪酬结构,使用两个依据（内部一致性和外部竞争性）构建一个薪酬体系存在的问题是：有可能出现两种不同的结构。根据内部因素和外部因素确定的职位排序可能并不完全相同。当市场薪酬与职位评价存在差异时，就需要重新检讨某一特殊职位评价和市场定价，经过再次分析，通常能够解决问题。,续,这需要考虑组织的战略，组织都必须确定哪些目标对于它们来说是最基本的，从而准备选择哪种战略。对关键岗位，为了确保能够吸引到人才，组织可能需要采取高于市场水平的策略，对其他人员则采取跟随市场水平的策略。总之，内部与外部平衡问题是一个判断问题，是从薪酬制度战略的高度和目标作出判断的问题。弱化内部薪酬关系会使员工感到内部处理的不公平，感到组织文化基础不一致。忽略外部薪酬关系不仅会影响组织吸纳应聘者的能力，也会影响吸纳符合组织需要员工的能力。,四、薪酬结构的动态优化,组织往往在发展中会对薪酬体系的多个方面进行调整。调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。纵向等级结构常用的调整方法包括：（1）薪酬等级的增减。（2）调整不同等级的人员规模和薪酬比例。横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中，不同的薪酬要素分别起着不同的作用。薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。,第三节薪酬差别,一、薪酬差别的主要类型薪酬差别的五种因素：一是业务上难易、污洁、尊卑的不同；二是业务学习上难易、学费多少的不同；三是职业所需业务稳定程度的不同；四是职业所需责任大小的不同；五是胜任某种职业可能性大小的不同。薪酬差异可分为行业差异、职业差异、地区差异、组织差异、个人差异等等。现代经济学一般用职业的非货币特征来解释职业之间的薪酬差别，并将这种差别分为补偿性薪酬差别、竞争性薪酬差别和垄断性薪酬差别。,薪酬差别的含义,1.补偿性薪酬差别。补偿性薪酬差别包括劳动负效用补偿性薪酬差别、风险补偿性薪酬差别以及人力资本补偿性薪酬差别。2.竞争性薪酬差别在市场经济下，那些素质高的劳动者可能从事报酬较高的职位，那些素质低的员工只能从事薪酬较低的职位，由此产生了薪酬差别；此外，即使在基本相同的环境，个人机会完全一样，两个人的劳动效率也有高低之分，也会导致薪酬高低差别。3.垄断性薪酬差别垄断性薪酬差别指由于劳动者的特殊素质或特殊阶层而造成的薪酬差别。前者主要表现在劳动者具有某方面的超常天赋而从事别人难