跨国公司人力资源管理 (2).ppt

跨国公司人力资源管理,1,2019/11/29,GUIHONG,本章内容提要,人力资源管理的基本功能国际人力资源管理导向海外派遣,2019/11/29,GUIHONG,2,1-1人力资源管理的基本功能（1）,招聘：确认和吸引合格的雇员申请组织中空缺的位置。选拔：公司在本组织中选拔雇员填补空缺职位的过程。培训与开发：雇员为在当前和将来可能在组织生涯中的工作职位取得成功的业绩而去获取知识、技术和能力的过程。,3,2019/11/29,GUIHONG,人力资源管理的基本功能（2）,业绩评价：一个组织用以衡量和评价雇员工作业绩的体系。报酬：组织支付的全部的报酬篮子，包括金钱方面的报酬和福利及工作保障等无形报酬。劳工关系：劳动组织所代表的雇主与雇员之间的持续关系。,4,2019/11/29,GUIHONG,2-1国际人力资源管理导向,国际人力资源管理导向有民族中心导向、多中心导向、地区导向和全球导向四种。这些导向反映了公司在协调其对经理和技术雇员的国际人力资源管理活动上的基本战术和哲学。跨国组织中雇员的类型：东道国公民：来源于业务单位所在的东道国。母国公民：来自母国的海外雇员。第三国公民：既不来自东道国也不来自母国的海外雇员。,5,2019/11/29,GUIHONG,民族中心导向,在经理和技术人员资源管理的各个方面，公司都倾向于遵循母公司母国的人力资源管理习惯。,6,2019/11/29,GUIHONG,多中心和地区中心导向,两者都强调在国际人力资源管理方面要适应各国文化和制度差异。多中心的公司强调按国家调整国际人力资源管理方式。地区中心的公司强调按地区调整国际人力资源管理方式。,7,2019/11/29,GUIHONG,全球国际导向,该导向的组织将其最优秀的国际经理委以国际任职；在世界范围内任何可能发现优秀合格雇员的国家开展招聘和选拔。国际任职是经理人员成功的管理职业生涯的一个先决条件。经理需要在文化适应方面不断培训，并开发平衡当地需求与公司整体目标的技能。,8,2019/11/29,GUIHONG,2-2国际人力资源管理导向与多国战略,将国际人力资源管理与确定的多国战略相配合，是成功地实施战略的主要内容。当公司需要十分了解东道国问题的雇员时，国际人力资源管理的决策就关注当地反应能力。当公司需要具备世界级竞争力的经理而不在乎其国籍时，国际人力资源管理的决策会反映全球化的压力。,9,2019/11/29,GUIHONG,国际人力资源管理导向与多地战略,多地区战略重视对当地的反应能力，适合用多中心导向的人力资源管理政策。如采用地区中心的人力资源管理政策时，须估计在招聘、培训与开发第三国经理及支付报酬等方面的投资与收益的关系。,10,2019/11/29,GUIHONG,国际人力资源管理导向与地区战略,地区战略适合采用地区中心的国际人力资源管理政策。但是，当公司强调生产的地区性协调时，用多中心的国际人力资源管理政策十分有效。当公司强调在地区范围共享研发和产品知识时，需利用国际导向国际人力资源管理政策。,11,2019/11/29,GUIHONG,国际人力资源管理导向与国际战略,国际战略需要产品的标准化和集中化控制，所以民族中心的国际人力资源管理政策最合适。对大多数公司而言，国际战略要作地区或当地调整，因此需结合其他国际人力资源管理政策一起使用。,12,2019/11/29,GUIHONG,国际人力资源管理导向与跨国战略,跨国战略需要实现其价值链上区位优势最大化，所以实施全球导向国际人力资源管理政策最合适。,13,2019/11/29,GUIHONG,3-1海外派遣还是东道国经理,任职决策问题：在考虑国际人力资源管理导向的前提下，对这一职位的偏好如何？是否有具备该职位所需的必要技能的经理人选？这些经理们愿意接受外派任职吗？外派经理的任职是否会受到法律方面的影响？东道国经理是否具备该职位所需的专门知识？能否从公司外部招聘到具有合适技能的经理？,14,2019/11/29,GUIHONG,海外派遣的缺点,派遣成本高。失败率高。,15,2019/11/29,GUIHONG,海外派遣的优点,国际任职有助于经理获得在全球背景下制定成功战略所必要的技能。海外任职有助于公司协调和控制在地理和文化上分散的经营活动。全球任职提供了重要的战略信息。,16,2019/11/29,GUIHONG,国际骨干,跨国公司内专门从事国际任职的独立的经理群体被称为国际骨干。特点：有永久的国际任职；聘自任何国家；被派往世界各地。作用：扩大公司世界范围的视野；促进所有组织趣味和所有国籍的雇员的共享和学习。,17,2019/11/29,GUIHONG,3-2外派经理的选拔,外派任命的关键成功因素：技术与管理技能；动力；社交能力；家庭状况；语言能力。,任职条件：任职的时间长短；文化相似性；必要的交流与沟通；工作复杂性和责任。（图11-4）,18,2019/11/29,GUIHONG,外派经理的培训与开发（1）,外派经理的培训包括跨文化培训与其他培训。跨文化培训降低了外派人员的失败率，提高了外派人员的工作业绩。跨文化培训的重要目的在于增强未来外派人员及其配偶和家庭的交际能力。培训强度受海外任职条件的影响。,19,2019/11/29,GUIHONG,外派经理的培训与开发（2）,其他的培训需求应有助于支持公司多国战略选择。主要集中于公司与当地国家环境的沟通；母公司雇员和第三国雇员在公司总部与东道国环境之间的纽带作用。,20,2019/11/29,GUIHONG,外派经理的业绩考核,难以考核的因素：国际经营与多国战略相吻合；不可靠的数据；复杂多变的环境；时间差别与地理分隔；当地文化情况。,考核过程：使评价标准与战略相适应；调整合适的评估标准；将多种渠道评估与不同时期评估相结合。,21,2019/11/29,GUIHONG,外派经理的报酬,美国公司决定外派人员报酬的一般方法是资产负债法。资产负债法是使外派人员在东道国购买力与其在母国购买力相等或平衡的一种报酬体系。对国际骨干的报酬采用全球支付系统，即采用世界范围的报酬标准，不以母国的生活方式为标准。,22,2019/11/29,GUIHONG,外派经理的归国问题,经理在重新回到母国并从事原来相关工作时遇到的困难被称为归国问题。许多归国问题与逆文化冲击现象指人们必须重新学习其文化观念、价值和信仰有关。外派经理必须重新适应母国的工作环境、生活环境与沟通方式。,23,2019/11/29,GUIHONG,解决归国问题的战略,为归国人员提供战略目标；建立帮助外派人员的小组；提供母国的信息；为归国提供培训和做好准备工作；为外派人员及其家庭的重新融入提供支持。,24,2019/11/29,GUIHONG