KPI-李传政.ppt

組織管理與關鍵績效指標（KPI）,主講人:李傳政先生亞碩國際管理顧問股份有限公司日期:90年11月8日,核心競爭力演變,研發設計,運籌管理,客戶回饋,附加價值高替代性低,附加價值低替代性高,附加價值高替代性低,研發設計創新,組合生產,服務行銷整合,產業主力推移,資策會,競爭優勢,產品生命週期的縮短，加上全球競爭的壓力，廉價的資源與生產成本已不再是企業最重要的考量，所在乎的是產品的附加價值與消費者的及時需求。企業的競爭優勢首先來自於企業本身相對於其他競爭者所創造出來的差異性與良好的服務策略正是企業創造出差異化競爭的途徑。隨著對於服務需求的增加，行銷、生產與服務需求整合的迫切與重要。,遠景規劃,策略規劃,方針管理,日常管理,專案管理,流程管理,部門目標管理,ISO9000,標準化,策略方針管理,制度管理,策略與方針管理,李傳政,現職:亞碩國際管理顧問股份有限公司總經理曾任：中國生產力中心資深顧問兼事業群經理國家產品形象獎評審委員,協助企業,陽明海運、所羅門集團、中國頂新集團、晶華飯店、媚登峰集團、永光化學、正新輪胎、廣東步步高、華邦電子、瀚宇彩晶、博達科技、台灣電力、創見資訊、錸德科技、互助營造、匯橋工業、艾訊電子、華特電子、美台電訊、連宇電子、世郡電腦、味全集團、聖馬爾定醫院、復興航空、宏亞食品、高雄港務局、勝創科技、台硝化學、昆盈企業、中鼎工程公司、神達電腦、楊智科技、瀚宇彩晶、日立電子、全友電腦、全虹通訊、台灣建經、顧問與講師。,學習拍檔,找學習拍檔,互相訪問以下資料:姓名部門及工作職責,平衡計分卡BSC：,公司價值鏈,公司經營願景及發展藍圖,產業分析：五力分析,SWOT分析,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,研發,採購,生產,行銷配送,顧客服務,DPI日常管理,策略規劃,策略展開-平衡計分卡,ABC/ABM成本管理,經營管理系統垂直整合圖,目標管理,CPI職能管理,人力發展計畫CDP,行為指標管理,核心職能,價值觀,產業價值鏈,PPI流程管理,管理資訊(ERP),KPI方針與專案管理,績效管理,願景規劃,EVA企業價值,目標體系,方針管理與日常管理,部門別管理的定義,所謂的部門別管理，是指以職別為基準所編成的部門做為管理單位，將管理務依職位別來分擔管理的體系化活動。部門日常管理的活動內容及體系，主要是從該部門的使命、任務、職掌等基本功能展開而來；因此基本上屬於維持及小改善的管理。而方針管理內容及體系，則主要從總經理的年度方針及企業的長期經營方針而來，是突破及較大改善。,維持活動與突破活動,管理活動的構成突破活動：提昇水準方針管理活動維持活動：維持水準日常管理活動,方針管理與日常管理之關係,組織體系日常管理查檢表,1.您當初進入該企業之際，公司是否有明確地授與職務？2.被授與的職務是否有以職掌(工作說明書)的形式，書寫成文來加以提示呢？3.在職掌的業務之中，最重要的業務為何呢？4.有沒有該業務是否有達到目的的衡量指標？5.其衡量指標為何？數據如何取得？6.該衡量指標的管理水準是否明確？7.該職務的進行方式是否有標準化？8.其步驟是否有做成流程圖(flowchart)？或是有歸納出檢查(check)的方法？9.是否有明確記錄完成此職務上所需之要件(資格、教育、能力等)？10.最近，是否有向上司報告該衡量指標可否滿足管理水準？11.是否知道該衡量指標未達管理水準時該採何行動？12.若改善後達到管理水準，是否有標準化？,日常管理運作架構,部門使命職掌表,部門職掌分析表,部門：,日常管理指標（DPI）,對企業而言，知道自己的公司是否有方針、或經營活動處於何種狀況是極為重要的管理活動。但為了掌握是否有依據預定之目的達成業務，絕對需要一些衡量指標，此衡量指標即是管理項目。將管理項目數值化、以收集成數據(data)、或藉著圖表化等，即可進行一目瞭然的管理。管理項目之週期(頻率)依對象之職務編制而有所差異，而就期間來看，是日勝於週、週優於月。在以季為單位或年為單位之項目中，採取的行動就會成為季行動或年行動。即經理級應以月為單位；而課長級則以週為單位。如此一來，管理項目在階層上也就顯得相當的具體。若管理項目得以明確的話，則對於該管理項目之目標值或管理水準應加以設定，並決定該管理項目在何時應達成怎樣的目標或水準、或當管理項目下降至何種水準時須採取行動等。,景氣動向指標中領先指標,為具有領先景氣變動性質之指標，可用來預測今後3-10個月內的未來景氣變化。目前編製領先指標綜合指數係選定平均每月工時、新接訂單指數變動率、海關出口值變動率、股價指數變動率、躉售物價指數變動率、貨幣供給M1B變動率、台灣地區房屋建築申請面積等七項領先景氣變動的經濟指標，將七項指標經過統計處理後，再加權平均計算而成。,績效衡量指標(KPI),主要目的為提供較佳的決策與改善整體的產出結果且其為部門現代化與革新的關鍵要素一、領先指標(leadingindicator)：反映出現在的行為，對未來可能造成的結果。乃指績效之驅動因素以顯示落後指標可否達成之早期訊號二、落後指標(laggingindicator)：反映出過去行為的結果。即成果衡量指標，緊密結合策略與願景,是指企業管理系統防止、糾正或回避失誤與波動方面所具有的一種功能，它是保証企業管理系統功能與秩序處于可靠、可控狀態的“安全”能力。其目標是將不安全行為和過程處于被監視之下，為制止逆境提供一種管理模式和行動方式。,管理預警,管理指標,營業額退貨率客訴處理所需日數交期縮短天數庫存迴轉率預測準確度新產品營業額,營業利益進口成本提案件數交期達成率客訴件數工程不良率批退率製造成本,以製造部門為例-1,生產績效主要評核項目：1.機台生產效率：機台稼動率機台機器效率機台稼動率機台可用率機台生產效率機台稼動率機台可用率產量達成率2.人員效率：人員出勤率人員生產效率人員效率人員出勤率人員生產效率3.材料損耗率,以製造部門為例-2,4.產品之品質不良率5.交期達成率6.單位用人費(勞動分配率)7.其他生產績效指數：每人每日生產量(勞動生產力)。每人每日生產價值。每單位薪資之生產價值。用電費用與生產價值之比率。每人每月附加價值。設備投資效率,研發關鍵績效指標,1.Quality：(1)智權專利件數(2)技術報告數量(3)品質抱怨數2.Cost：(1)標準成本達成率(2)CostDown比率(3)研究開發比率費3.Delivery：(1)新產品開發數(2)新產品佔營收比(3)開發時程延遲,梭羅教授指出：傳統的管理典範已無法解決現今企業所面臨的問題，現在的環境不再是傳統的大量生產以降低成本，並講求專業分工，讓企業獲取最大利闊，隨之而來的是藉由知識的創新提昇企業價值，進而創造企業智慧(BusinessIntelligence)。個人擁有大量知識，因此稱為知識份子;組織擁有大量知識，稱為知識型企業;當知識大規模的參與影響社會活動，就是所謂知識經濟。,企業智慧,平衡計分卡BalancedScorecard,源自於哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執行長DavidNorton於一九九年所從事的未來組織績效衡量方法研究計劃，在於找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的策略能夠轉變為行動。它是連結關鍵績效指標(KeyPerformanceIndex/KPI)和企業組織作業流程，讓作業資訊藉由企業績效指標成為企業策略的要素。,顧客的期望CustomerPerspective,Goal,Measures,內部流程與作業InteralBusinessPerspective,Goal,Measures,創新與學習Innovation&LearningPerspective,Goal,Measures,財務的成果FinancialPerspective,Goal,Measures,股東是怎麼看我們的？,我們能持續地改善並創造價值嗎？,顧客是怎麼看我們的？,我們必需達成什麼？,BalancedScorecard.By:Kaplan&Norton,組織績效衡量,目標的績效驅動因素,由外界顧客的期待，衍生出內部流程的績效衡量因素1.改進品質增加良品率Q2.擴大產量並降低成本C3.縮短週期時間S4.創新與服務造價值V,智慧資本,財務資本,顧客及關係資本,創新及發展資本,內部程序資本,個人的營業額訓練經費佔營業額比率從合作企業轉入轉出的員工所佔的比率,由間接供應商創造的附加價值佔總體附加價宜的比率與間接供應商有關的品質成本佔總生產成本的比率市場佔有率顧客滿意度指數由合作夥伴創造的營業額關係維持的時間長短平均的產品週期顧客的抱怨比率間接供應商提供不良產品的比率擁有ISO認證的間接供應商佔的比率與合夥者共同研發的產品所佔的比率,整體的生產能力內部的生產能力獲利預定的獲利品質成本產品成本產能的運用資本的成本營運資本比率不符規定的比率配送時間的偏差率執行例行公事的時間所佔的比率投資資訊科技的金額佔總體營業額的比率,新顧客的營業額佔總營業額的比率研發經費新產品的營業額佔總營業額的比率研發新產品的成功機率,重要管理項目（KPI）一覽表,部門：,職位說明書的格式,處重要管理指標管理表,重要管理項目（KPI）實績報表,部門：期間：,KPI績效評估,職掌,目標,達成實蹟,安排生產排程負責存貨控制負責機器維修,準時交貨降低存貨成本降低機器故障停工,交貨遲延率10%存貨減少15%機器故障停工0hr,財務構面目標的績效驅動因素,1.成長期財務目標：營業收入/銷售成長率1.1.新產品(服務)：擴大產品服務的種類1.2.新通路：開拓新市場或新客源1.3.新組合：改變產品和服務的組合1.4.新定價：重定產品和服務的價格1.5.新應用：開發舊產品的新用途,財務構面,2.整理期財務目標：毛利提高，成本下降，營業利益/進口成本/廣告費/促銷費/2.1.降低單位成本：降低產品與服務的直接成本2.2.節省營業費用：減少間接成本2.3.改善通路組合：將業務組合從高成本的通路移轉到低成本的通路,財務構面,3.降低現金週轉期的營運資金水準現金週轉期=庫存天數+應收帳款回收天數應付帳款天數財務性指標1、營業預算達成率9商品庫存與迴轉率2、商品銷售毛利額(率)10應收帳款回收天數3、部門營業額11催收款與呆帳4、營業費用12商品構成比目標的達成5、營業利益13銷售數量、單價目標的達成6、每人營業額14降低銷售退回銷售增長率7、每人利潤額8、損益平衡點,顧客構面-目標的績效驅動因素,知名度/舖貨店數/市場佔有率/續購率1.顧客忠誠度2.顧客滿意度/顧客抱怨數目3.顧客獲利率4.重點顧客占業務量的百分比5.顧客延續率挽留目標區隔的既有顧客衡量既有顧客的業務成長率,顧客構面,6.顧客爭取率6.1.招攬活動評估轉變率=新顧客人數/潛在顧客人數6.2.衡量招徠一個新顧客的平均成本招攬成本/新顧客人數新顧客營收/推銷活動次數新顧客營收/招攬成本,內部流程構面內部價值鏈-創新流程,創新流程的量度1.新產品佔營收的百分比2.核心產品佔營收的百分比3.新產品上市速度4.開發產品的時間縮短新產品和服務上市的前置時間，以滿足目標顧客的期望,內部流程構面-營運流程,1.定義從收到顧客訂單開始至遞交產品或服務給該顧客為止2.要點1週期時間-迅速回應,縮短內部流程的週期或產出時間-貨物準時運送達成率2品質-不良率/良品率/退貨率3成本,內部流程構面-服務流程,1.售後服務1.故障回應速度週期時間顧客提出要求至問題完全解決所需時間2一次成功率要求一個電話就能解決問題的顧客比率3付款手續衡量產品或服務遞交後到顧客付清尾款的時間,價值鏈,認識顧客需求,創造產品,決定製造,市場和銷售,配銷和服務,滿足顧客需求,創新流程,業務流程,服務流程,公共關係,管理風險,管理業務,策略重點,重點市場,組合顧客與研發,服務品質,重點客戶,策略量度,重點市場佔有率,新產品佔營收的百分比重點產品組合,顧客滿意度客訴次數,重點客戶比率業務平均營收,創造市場,Kaplan,出處:Kaplan,R.andD.Norton,學習與成長構面,1.員工滿意度(最重要)2.員工留任率-以主要員工為指標3.員工生產力-平均人效4.職位適任率符合特定重點職位資格的人數/組織預期需求人數5.技能檢定合格6.平均訓練時數,什麼是方針管理,根據日科技連的定義，所謂方針管理，指的是：依據其經營方針，制定長、中期經營計畫及短期經營方針，而為了有效率地達成這些計畫及方針，在企業組織的整體合作基礎下所進行的活動。,關鍵績效指標,企業願景目標,經營策略,KPI,Plan計劃,Do執行,See績效評價,SWOT,優勢與劣勢對於本身在實體世界裡就擁有一些優勢的公司來說，是否能夠直接將本身的優勢，轉換到網際網路上，使其產生綜效，將是SWOT分析的重要課題。機會與威脅機會(Opportunities)與威脅(Threasts)來自外部環境。而分析總體環境主要可以SLEPT（sleep的過去式）來切入：社會（Society；S）、法律（Law；L）、經濟（Economy；E）、政治（Politic；P）、科技（Technology；T）。,SWOTModel策略,機會。,威脅。,長處。,缺點。,SO策略集中利基市場開發產品開發創新研究,WO策略水平整合集中式多角化合資興業,ST策略垂直整合非關聯性多角化,WT策略轉進撤資清算重整,-策略方針形成SWOT交叉分析,平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構,策略重點,營收成長策略擴大來自重點顧客的營收,產品策略把顧客轉移到效益較高的產品,財務構面,顧客構面,內部構面,學習成長構面,擴大重點顧客營收,成本降低,增加顧客滿意度,提高服務的滿意,了解重點顧客,開發新產品,重點產品銷售,客訴減少,提供快速的回應,發展技術訓練,知識分享,個人成長目標,改善利潤,提高員工知識,出處:Kaplan,R.andD.Norton,平衡計分卡,財務財(1)：改善利潤利潤率財(2)：擴大重點顧客營收重點顧客營收營收組合財(3)：成本降低成本降低,顧客客(1)：增加顧客滿意度顧客滿意度客(2)：增加服務的滿意度忠誠顧客延續率顧客滿意度調查,內部內(1)：了解重點顧客顧客拜訪次數內(2)：開發新產品新產品的營收產品開發週期內(3)：重點產品銷售重點產品銷售比率拜訪顧客的次數內(4)：減少客訴顧客抱怨率內(5)：迅速的回應顧客回應時間,學習學(1)：培養技術訓練訓練小時職位適任率學(2)：知識分享學(3)：個人成長目標員工滿意度個人目標達成(%),策略目標策略衡量標準(落後指標)(領先指標),出處:Kaplan,R.andD.Norton,必需是可以量化或質化且可衡