KPI的开发应用指导与指引.ppt

KPI的开发应用指导与指引,美国哈佛商学院的著名管理学家波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经营活动。那么,企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。根据价值链理论,价值链活动分为主要活动和辅助活动,价值链理论认为在这些活动之间的关系以及对企业的作用可以总结如下几个方面：第一,企业各项活动之间都有密切联系；第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务,如果企业注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉,从而带来无形价值；第三,每一种价值活动都和一定的经济效益相结合,因为每一种价值活动在发生成本同时产生效益。因此,在此环节就会产生阶段性的利润或者损失。第四,价值链的各项活动有着完全不相同的经济效益,对竞争优势的确立起着不同的作用,应该加以区分,权衡利弊,加以取舍,以确定核心和非核心活动。核心活动就形成了企业的关键成功因素。在此过程中,有的价值活动还可能不易被其它竞争企业模仿,企业可以充分利用和加强,从而形成持续稳定的竞争优势。在关键成功要素的基础上确认关键绩效指标,每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器,同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。,KPI绩效管理产生的背景,KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力,使企业取得高效益。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准。KPI是绩效指标，不是能力或态度指标。KPI是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。,什么是KPI,原理KPI符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,KPI绩效管理体系实施程序,KPI的特征,KPI所体现的内容取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。KPI随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。,特征1：KPI来自于对公司战略目标的分解,企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。,特征2：KPI是对绩效构成中可控部分的衡量,每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。,KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。,特征3：KPI是对重点经营活动的衡量,特征4：KPI是组织上下认同的,KPI的意义,KPI使绩效考核客观、公正、有效KPI为企业的绩效评估提供了更为客观、公正的基础性数据，极大限度地避免了各级主管因各种人为因素而造成的评估偏差，使绩效评估客观、公正，保证了员工对绩效评估系统的认同。,KPI提高员工的工作效率有了KPI这个评估标准，员工们一方面对企业的战略目标、远景规划有了实实在在的认识和了解，同时，根据或对照KPI，员工们更清楚自己该做什么，哪些行为是最重要的行为，是对企业发展有利的行为，工作的目标是什么，该怎么做来达到目标等，从而有利于提高员工的工作效率。,KPI增进员工与管理人员的沟通为了在KPI指标上达成的承诺与共识，员工与管理人员就可以就工作目标、工作期望、工作表现和未来发展等问题进行沟通。KPI是绩效评估沟通的基石，是企业中上下级关键绩效沟通的共同辞典，有了这样一本辞典，员工与管理者在沟通时就有了共同的语言。,增强企业的核心竞争力作为关键经营活动绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。,KPI体系的建立流程,2,3,4,1,然后，找出关键业务领域（KPA），确定企业级KPI。,接下来，依据企业级KPI和业务流程建立部门级KPI。,随后，根据部门级KPI和业务流程建立各职位的KPI。,各级KPI的分解方法可以采用鱼刺图的方式进行,愿景及目标,。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,KRA1,KRA2,KRA3,KRAn,KRA4,鱼骨图：KRA及KPI,根据关键业务领域及部门职责确定部门KPI,根据部门KPI、业务流程以及各职位职责，建立各职位的KPI。,案例：东方铜业公司,东方铜业公司成立于1993年，目前拥有员工1300余人，粗铜年生产能力为6万吨，副产品硫酸的年生产能力为21万吨。站在集团公司的角度上看，东方铜业公司中层生产管理人员有三人，分别为生产副厂长、设备副厂长和技术副厂长。对于考核他们的关键绩效指标如何设计，直接影响企业的战略目标是否能够实现。东方铜业公司目前设置四个主体生产车间，分别为备料车间、熔炼车间、精练车间和制酸车间，其中备料熔炼车间和精练车间为粗铜生产的核心生产车间，备料车间为粗铜生产的最重要的辅助生产车间。车间和工段生产管理的人员的设置与冶炼厂，也分为生产、技术和设备三个岗位。相对应有职能科室四个，分别为调度室、技术部、设备部、安环部和综合业务部。直属工段有六个，分别为制氧工段、检修工段、电力工段、化验室、车队和仪表工段。粗铜生产的核心生产车间和重要辅助车间是完成冶炼厂关键绩效指标的最核心的车间，中层生产管理人员考核的关键绩效指标是否能够在上述几个重要的生产车间得以合理的分解并实施，关系到冶炼厂战略目标是否能够完成。同时调度室、设备部、技术部和综合业务部也在关键绩效指标的完成上起着重要的作用。可以想象，没有职能部门的管理和监督，许多指标完成起来是有难度的。,对于一个以生产粗铜为主的铜冶炼厂，该冶炼厂为HX公司的下属企业，没有经营权，在没有经营权的情况下，中层生产管理人员的管理重点无非是成本和质量的管理，其它所有的工作都是围绕着这两个主题展开。由于东方铜业公司没有经营权，所以说，我们所提及的粗铜成本应该定义为粗铜加工费。所说的质量有两个方面的含义，一是指阳极板的物表质量，一个是指阳极板的化学质量。从上述的分析可以看出，从集团的角度考虑，东方铜业公司的关键绩效指标就是加工费、阳极板物表质量和阳极板化学质量。这三个指标就是中层生产管理人员的关键绩效指标。关键绩效指标的确定较容易，但是分解起来却有一定的难度。这里面加工费的包含项目应该是最多的，也是分解起来难度最大的，下面以加工费为例采用“鱼骨图”分析法进行分解，确定与加工费相关的主要因素，进而确定岗位和岗位人员的关键绩效指标。,关键绩效指标的分解关键绩效指标包括加工费和粗铜质量。在此只对粗铜加工费进行分解，给出一种在该类企业关键绩效指标的分解方法。根据生产的实际情况，粗铜的加工费包括焦耗、电耗、石英石消耗、石灰石消耗、镁砖消耗和重油消耗等主要消耗指标。在国企内，职工的工资情况是较为恒定的，对加工费的影响波动不大，在此不进行分析。加工费分解情况见图5-1。,在上述消耗项目中,其中焦炭消耗在熔炼车间，电耗主要消耗在熔炼车间和精练车间，石英石消耗在熔炼车间和精练车间，石灰石消耗在熔炼车间，镁砖!重油和压缩空气均消耗在精练车间。根据实际情况,各项指标尚未彻底分解,影响关键指标的最终因素尚未出现,需要进一步对指标进行分解,直到影响关键绩效指标的因素出现,分解过程便宣告终止。对影响加工费的上述消耗情况分解情况如下：（1）焦耗分解焦耗的继续分解情况见图52。,从上述分解情况可以看出,焦耗的影响因素已经分解到了可以定性或定量衡量的因素,在此情况下,可以确定岗位的关键绩效指标。在实际生产过程中,影响焦耗的岗位见表-。,运用上述的分析结果,可以制定各个与焦耗关联度较大的岗位的关键绩效指标并制定考核细则。完成对焦耗的考核细则。,（）电耗分解电耗的继续分解情况见图-。,从上述分解情况可以看出,电耗的影响因素己经分解到了可以定性或定量衡量的因素,在此情况下,可以确定岗位的关键绩效指标。,在实际生产过程中,影响电耗的岗位见表-。,运用上述的分析结果,可以制定各个与电耗相关联程度较大的岗位的关键绩效指标并制定考核细则。完成对电耗的考核细则。,从上述分解情况可以看出,石英石消耗的影响因素已经分解到了可以定性或定量衡量的因素,在此情况下,可以确定岗位的关键绩效指标。,（）石英石消耗分解石英石消耗的继续分解情况见图-。,在实际生产过程中,影响石英石消耗的岗位见表-。,运用上述的分析结果,可以制定各个与石英石消耗相关联程度较大的岗位的关键绩效指标并制定考核细则。完成对石英石耗的考核细则。,（）石灰石消耗分解石灰石消耗的继续分解情况见图-。,从上述分解情况可以看出,石灰石消耗的影响因素己经分解到了可以定性或定量衡量的因素,在此情况下,可以确定岗位的关键绩效指标。,在实际生产过程中，影响石灰石消耗的岗位见表-。,运用上述的分析结果,可以制定各个与石灰石消耗相关联程度较大的岗位的关键绩效指标并制定考核细则。完成对石灰石消耗的考核细则。,（）镁砖消耗分解镁砖消耗的继续分解情况见图-。,从上述分解情况可以看出，消耗的影响因素己经分解到了可以定性或定量衡量的因素,在此情况下,可以确定岗位的关键绩效指标。,在实际生产过程中,影响镁砖消耗的岗位见表-。,运用上述的分析结果,可以制定各个与镁砖消耗相关联程度较大的岗位的关键绩效指标并制定考核细则。完成对镁砖消耗的考核。,（6）重油消耗分解重油消耗的继续分解情况见图5-7。,从上述分解情况可以看出,重油消耗的影响因素已经分解到了可以定性或定量衡量的因素,在此情况下,可以确定岗位的关键绩效指标。,在实际生产过程中,影响重油消耗的岗位见表5-6。,运用上述的分析结果,可以制定各个与重油消耗相关联程度较大的岗位的关键绩效指标并制定考核细则。完成对重油消耗的考核。,具体来讲，关键绩效指标的设定要遵循SMART原则。SMART是5个英文单词的缩写，其具体含义如下：S（Specific）是明确具体的，即各关键业绩指标要明确描述出员工与上级在每一工作职责下所需完成的行动方案；M（Measurable）是可衡量的，意思是指各关键绩效指标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；A（Attainable）是可达成或可实现的，包含两方面的含义：一是任务量适度、合理，并且是在上下级之间协商一致同意的前提下，在员工可控制的范围之内下达的任务目标；二是必须是“要经过一定努力”才可实现，而不能仅仅是以前目标的重复；R（Relevant）是关键职责的相关性，也有两层含义：一是上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层；二是员工的KPI目标需与所在团队尤其是与个人的主要工作职责相联系；T（Time-bound）是有时间限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别；,KPI设定的原则,指标设计的工具和方法从总体上来看，KPI体系包含财务指标和非财务指标两大类指标。财务指标的基本设计方法是杜邦分析法；而非财务指标的基本设计方法是鱼刺图分析法。具体分析时又可以用关键策略目标法(KSO)、关键成果领域法(KRA)、关键成功因素法(CSF)、关键业务板块法(KBA)和多元分析找主要因素法(PF)等。,KPI指标设计的方法,杜邦分析法由美国杜邦公司首创，它利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况。典型的杜邦分析系统图6.2.1所示：,杜邦分析法,根据杜邦分析法，KPI财务方面的指标可以是：净资产收益率(投资报酬率)、资产负债率、销售(营业)收入增长率、各种成本(费用)降低(控制)率、销售利润率、现金流量净额、应收账款周转率、存货周转率等。综合性程度高的指标一般用于对组织(企业)业绩的考核，而细化的指标一般用于对团队(部门)或具体职位的考核。,鱼刺图其本质是将分析问题时的逻辑思路作直观呈现。将最终目标(一个)作为“鱼脊梁骨”，把最终目标分解为若干个子目标作为“鱼腹骨”，再将实现子目标的主要影响因素作为“小刺”，以此类推，这种将问题逐一分解的方法便是鱼刺图分析法。确定“鱼腹骨”和“小刺”可以有不同的思路和方法，如CSF、KSO等。图6.2.2是鱼刺图分析法的典型示例。,鱼刺图分析法,关键成功因素法(CriticalSuccessFactors，CSF)以“什么最需要或最有把握就做什么”为指导思想，根据必须实现目标的实际情况，找到最需要做的事，然后再确定KPI。KSO、KRA、CSF都是从一些不确定的情况出发，分析各种因素，设计KPI。关键业务板块法(KeyBusinessArea，KBA)的设计思路是先确定业务板块，然后提出关键衡量指标。以上四种方法都能建立KPI系统，但是很可能各不相同。“多元分析法找主要因素”(PrimeFactor，PF)，即综合应用KSO、KRA、CSF、KBA等方法，找到实现战略目标的主要因素。通过PF再找到它的衡量指标，即关键业绩指标KPI。KSO、KRA、CSF、KBA和鱼刺图等提供了设计KPI体系的基本思路，但是具体该如何选择指标呢?借助平衡计分卡可以使这个工作事半功倍。,关键成功要素分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。,关键成功要素法简介,关键成功分析法选择KPI的步骤,三步骤确定KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标,成功关键法与KPI指标设计案例,背景：该公司是一家电信软件供应商。步骤1、KPI维度分析,优秀的软件企业,领先的专业市场,贴身的客户服务,快速的利润增长,文化和组织的保证,技术领先的人力资源,严格的质量保证体系,步骤二：KPI要素解析,技术领先的人力资源,贴身的客户服务,领先的专业市场,快速的利润增长,文化和组织的保证,严格的质量保证体系,技术人员数量,专家保有数量,人员流失率,合作资源,组织的效率,文件接受程度,步骤三：选择KPI指标选择指标的时候有三个要求：第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。,步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表,汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续）,步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表,在将任务转化成指标的时候,使用的是QQTC模型,即从数量、质量、时间和成本四个纬度来对目标进行指标化的。Q（quantity数量），即在规定条件下完成工作的数量,数量纬度的指标,一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示。Q（quality质量），即在规定条件下完成工作的质量,质量纬度的指标,通常采用比率、评估结果、及进性、满意度、准确性、完成率、达成情况、合格率、周转次数等表示。T（time时间），即在规定条件下完成工作的时间,时间纬度的指标,通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间、最晚结束时间等来表示。C（cost成本），即在规定的条件下完成工作所耗费的成本,成本纬度的指标,一般采用费用额、预算控制等表示。,任务的指标化,在利用模型对任务进行转化时,并不是所有的任务都要硬性地从四个纬度进行分析,有些任务只从一个或两个纬度进行衡量就可以了,因为在转化指标的时候,公司还考虑指标数据的可获得性和获得指标数据的难易程度,即考核的经济性与可行性,同进也尽量避免将指标搞的过多过细,对于一些无关紧要的、无法衡量的、数据很难获取的指标都删去。,对KPI权重的确定直接影响责任部门和责任者的工作重点和倾向，一般来说，越重要的指标，其权重应该是越大的。在权重确定的时候,主要考虑三种常见的方法：直接判断法、按照重要性排序法、三维确定法。,KPI的权重,直接判断法直接判断法是指由决策者个人根据自己的经验和对各项考核指标重要程度的认识,或者从引导意图出发,对各项考核指标的权重直接进行分配。直接判断法是一种非常简单的定性分析的方法,如果要使其达到预期的效果,就要求决策人对各个指标的情况非常了解。直接判断法的最大优点就是省时省力、简便易行,非常容易操作,而且由于排除了其他因素的影响,决策效率很高。其缺点是,在这方法中,权重分配仅凭个人经验和判断而定,带有很强的主观色彩,客观性不够,容易招致员工的不满和质疑。,按照重要性排序法重要性排序法就是将考核指标按照其重要性依次排序,最终根据每个考核指标的重要程度得分在绩效指标体系整体重要程度得分之和中所占比重来确定各个考核指标的权重。比如有三个指标A、B、C。首先通过比较找出最重要的指标B,并赋予其分值为4分,然后找出次重要的指标A,赋予其分值为2分,最后,赋予最不重要的指标C为1分,则指标A的权重为2/(4+2+1)=0.29,指标B的权重为4/(4+2+1)=0.57,指标C的权重为1/(4+2+1+)=0.14。按照重要性排序法也是一种比较简便易行的权重分配方法。在多个人各自做出的判断基础上,将其判断结果以定量的方式进行综合处理,从而在一定的程度上消除了主观片面性。当然,这种方法在其单个人打分的时候仍然在较大程度受主观臆断的影响,其结果的客观性和准确性仍然不如下面将要用到的三维确定法。,三维确定法三维确定法是一种定性与定量相结合权重确定方法。相对于前两种方法来说,其客观性和准确性要高得多。三维确定法认为,决定一个指标权重的主要因素有三个：一是在目前现有资源配置和条件下该指标可实现程度；二是该指标的重要程度,三是该指标的紧急程度。只有三者综合起来考虑才能得出合理的权重系数。三维确定法的主要操作步骤有：第一步,将一组指标先从重要程度、紧急程度、可实现程度采用1-5分分别打分。第二步,将每个指标的重要程度、紧急程度、可实现程度的得分相乘,得出该指标