企业日常管理_KPI.ppt

企业日常管理(KPI),KeyPerformanceIndex,本次培训研讨会的目标,全面质量管理与企业经营方针管理与日常管理的关系管理项目的确定，部门日常考核部门的日常管理内容(KPI)推行日常管理实施步骤部门日常管理实施方法日常管理推行案例讨论,企业存在的任务与使命-1,一个组织的存在的目的就是赢利，是为了：赚钱而经营；永续经营而追求利润；,因此一旦企业跨出了第一步，就要永远走下去。,组织的经营目标,远景,长期目标,中长期目标,10年以上,当前的目标,日常管理KPI,5-10年,1-3年,当年,短期目标,3-5年,老板的梦,企业存在的任务与使命-2,组织如何达到既定的目标,航行到即定的目标,总经理,远景,机能别管理,企业存在的任务与使命-3,职能：为了达到一个经营目的，而实施的活动。它存在于一个组织的工作流程中。有如一个人的身体各部分器官一样，只有都能充分发挥作用时，才能保障一个健康的体魄。组织之“织”拆字解释：如同由“线”编制的状态，要由上下、左右的经纬线编织而成。职能别管理：站在公司的立场，就质量、成本、交期等经营要素制定职能别的计划，透过个职能部门的实施，并从全公司的立场进行评价，采取必要的改善行动的管理活动。,组织的基本职能,当你第一次步入公司之际，公司是否明确到授予职务？被授予职务时是否以职务说明书的方式加以提示呢？在职务说明书中是否说明最重要的任务是什么？有没有该职务是否达到目的的衡量尺度？其衡量尺度如何？衡量数据是否能获得？该衡量尺度的管理水平是否明确？该职务的工作顺序是否明确？其工作顺序是否可以做成流程图？或者归纳出检查的方法？是否有明确记录完成此项职务的必要资质条件？（如教育、资格、技能、生理等）最近，是否知道向上司报告该衡量尺度是否达到了目标的要求？是否知道该衡量尺度未达到管理目标时应采取的行动？如经过改善后达到了管理水平，是否具有及时标准化的工作？以上这些问题请使用“有”和“没有”来回答，根据回答的结果可能你会对一个部门的管理工作有一个初步的认识，日后工作的重点指向也就明确了。,以下问题请你进行一下自我测试：,组织的基本职能是否清楚,总经理,经营企划,质量,成本,生产,行政,（管理部门）,行销企划,采购,服务,生产制造,设计开发,(实施部门),组织机能别与TQM-1,TQM中组织综合管理的体制模式,管理过程的职能化划分（行销、财务、人事等）,生产过程的职能化划分（涉及提供产品与服务）,层次的职能化划分,经营,管理,作业,我们一直探索能否以最简单的绩效指标来展开部门的职责？,日常管理是组织全面质量管理的基石,组织机能别与TQM-2,方针管理（PolicyManagement）在组织内制定中长期经营计划或年度经营方针，作为达成经营目标的手段，并且有系统化达成目标的行动。主要涉及增长的项目。日常管理（DailyManagement）各个部门有关日常必须实施职责的业务，为有效地达成业务目的所必须的活动，这活动是经营管理的最基本活动。,组织的方针管理与日常管理-1,时间,特性值,维持,改善,维持,（C）,（A）,（B）,突破现状（改善）,管理水平2,管理水平1,40,60,20,目标,依靠方针管理实现。,日常管理,方针与目标管理的关系,评价,实施,每日循环,每月循环,实施项目展开,方针制定展开,步骤,总公司,部级,科级,基层作业小组,担当级,前年反省,前年反省,前年反省,前年反省,前年反省,方针制定,方针制定展开,方针制定展开,沟通,沟通,部长诊断,评价,评价,评价,评价,实施项目（管理项目）,实施项目（管理项目）,实施项目（管理项目）,实施项目（管理项目）,沟通,沟通,沟通,实施计划,职责,实施计划,职责,方针管理与目标管理的流程,在一个组织中可能会有以下管理项目：有关销售：营业额、营业利润、订单金额、缺货率、回款率市场占有率、交付率、退货金额有关生产：制造成本、人员效率、工程不良率、损失金额、定单达成率、工程能力指数、设备故障率、换产时间有关质量：合格率、不良PPM、供货商进货合格率有关人力资源：人员培训时数、流动率有关财务：,管理项目实例,在目标设定过程中，令人头痛的是辅助部门的项目与目标设定。因为他们不能象考核具体职能部门那样有“刚性”的目标。如何设定，基于以下因素考虑并制定管理目标：改善的目标：共同的目标：程序的目标：行为的目标,具体如何确定，下文详细介绍。要考虑who,when,what,Workinginterface.,辅助部门项目与目标的设定,讨论：我们用什么指标评价公司食堂所供食品口味的工作绩效？,管理项目例,我们希望：绩效指标的考核可以,简单明了，避免过多投入精力,用数字和结果说话具有说服力,避免过异常强调客观因素,达到正面鞭策激励,关注于顾客满意项目,如何建立公司的绩效管理系统-1,人力资源系统管理与绩效考核关系,目标管理/KPI,如何建立公司的绩效管理系统-2,组织的方针,部门分解,通过SWOT分析进行,找出改进项目和维持的管理项目,KPI的确定,按KPI项目确认流程,KPI指标检查考核,绩效差距异常分析,对策计划,实施与改进,定期会议或考核,定期会议或考核,如何建立公司的绩效管理系统-3,管理项目,建立管理项目一览表，需要明确的事项：管理特性管理水准管理者检查频率,上下、左右的工作不会重复（去除管理上的重复现象）上下、左右的工作不会遗漏（去除管理上的漏洞）明确管理上的重点事项（明确工作的重点指向）沟通良好（使上下左右融为一体）责任、权限之间明确，授权下属（利于培养下属）提升管理的应变能力建立全公司管理的网络，提升全员参与意识鼓励维持组织短期利益与长期利益之间的平衡,设定管理项目的优点,首先了解什么是日常管理关键绩效指标（KeyPerformanceIndictor）,管理首先要用数字说话,部门日常管理内容-1,一、部门别管理的意义部门别管理的概念：以职能别为基准所编成的部门，作为管理的单位，将管理业务依职位别来分担，形成经常性管理项目的系统化管理活动。,职位级别,职能别,部门日常管理内容-2,二、部门别管理的结构管理业务种类与结构,部门日常管理内容-3,三、部门别管理的业务展开,P0,P0A,P0B,P1,P1AD1AC1AA1A,P1B,P2,P2AD2AC2AA2A,P2B,P3,P3B,P4,P4AD4AC4AA4A,P3AD3AC3AA3A,P4BD4BC4BA4B,=（D）,C3BA3B,C2BA2B,C1BA1B,部门经理,科长级,组长级,实施人员,部门日常管理内容-4,我们曾经看到这样的职责与关键绩效指标的对照图,工作职责,关键绩效指标（KPI）,安排月度生产计划,1。保证达成率95%2。入库准时率95%3。-,设备维护,部门日常管理,日常管理推动步骤,日常管理实施方法,首先学会描绘出一个组织的使命，也就是一个组织或部门存在的价值。我们经常使用“动词+名词”的方式表达如：质保部通过*，以达到*。请练习“物料部”、“制造部”、“生产车间”评价部门职责时应考虑以下内容：部门现有的运作机能；业务相关部门请求协助或需求项目，需列入职掌者,一、部门使命的确定,部门使命-职责表,主管：日期：版本：,比重很重要，因为它决定将来KPI的项目,日常管理实施方法-部门的职责确定,首先明确你的作业流程是什么,日常管理实施方法-顾客的确认,日常管理实施方法-顾客需求的确认,确定客户产出的几个原则,一、增值产出的原则二、客户导向的原则三、结果优先的原则四、设定权重的原则,日常管理实施方法-顾客需求的确认,利用客户关系流程图的方法,销售部秘书,财务部,经理,业务人员,起草日常信件、通知等，录入打印文件,财务部门所需的数据和相应票据,差旅安排、会议后勤和其他日常服务,首先明确你的作业流程之间的相互关系是什么,日常管理实施方法-确定所有的顾客,日常管理实施方法-顾客需求的确认,顾客需求调查表,顾客：,初版日期：修订日期：修订版本：页次：,填表人：部门：填表日期：,参见范例,如何确定客户的产出,顾客：产出所交给的部门或人员，广义顾客的概念；承接的产出：离开本部门的具有附加价值的实体、资讯或服务；顾客需求：顾客对产出的要求；可衡量的指标：能满足顾客需求，可量化的指标；,日常管理实施方法-顾客需求的确认,重要度：ABC的划分A：非常重要的评价项目予以“”,给予5分B：一般重要的评价项目予以“”,给予3分C：不很重要的评价项目予以“”,给予1分,日常管理实施方法-顾客需求的确认,在目标设定过程中，令人头痛的是辅助部门的目标设定。因为他们不能象考核具体职能部门那样有“刚性”的目标。如何设定，基于以下因素考虑并制定管理目标：改善目标：这些可以帮助组织整体做间接的贡献，以下目标经过识别后就是不错的管理目标项目。如：缩短处理时间、增加处理件数、减少错误率、减少加班时间、裁减人数等。共同的目标：这些目标就是公司的总体目标的一个项目，如对于公司整体的培训计划、人力资源目标等，技术开发部门完成技术改进*项，质量管理部门需要完成改进项目数量等。程序目标：包括工作的程序，应是执行者与评估者共同一致的程序。,再谈辅助部门目标的设定,顾客需求与部门职责分析,部门职责分析表,部门：,日期：版本：,这张表完成后，第一阶段工作基本完成。,日常管理实施方法-顾客需求与部门职责,品质展开表,核准：审核：制定：,日常管理实施方法品质机能展开,核准：审核：制定：,KPI管理项目一览表,单位：,日期：,质量因子的管理,KPI差异项目对策立案实施计划表,质量因子的管理,行政部门、财务部门、设计开发部门、对后勤辅助部门绩效项目的确定时，应掌握以下几个原则：如何与公司的具体职能部门之间建立联系注重过程，不要片面考虑结果可以使用定性的指标进行评价，定量要测量，定性要监控对具体考核评价指标是，注意以下几个原则：一定要具体，比如对设计开发部门进行绩效指标设定时，由于一个开发项目周期时间很长，不一定保证项目一次开发成功。因此可以设定“所开发的产品比同类产品多3个功能。”,用KPI考核部门工作绩效,5.4.1质量目标最高管理层应确保组织的相关职能和层次上建立质量目标,质量目标应包括满足产品要求所需的内容（见7.1a）。质量目标