关键绩效指标 (2).ppt

第十一章关键绩效指标,本章主要内容：,关键绩效指标概述：含义、优势与局限；关键绩效指标的设计与实施；1、设计原则；2、实施流程；3、实施过程中应注意的问题；关键绩效指标的应用（示例）,第一节关键绩效指标概述,一、含义关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。,具体来说，KPI是基于企业经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。可以从以下三个方面理解其含义：1、它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系2、体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。KPI的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。,原理：“二八原理”,KPI符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,KPI体系与一般绩效考核体系的区别,关键绩效指标（KPI）的特点和价值,关键绩效指标的特点,有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,关键绩效指标的价值,关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,二、关键绩效指标的优势和局限（了解）,第二节关键绩效指标的设计和实施,一、关键绩效指标的设计原则KPI是基于战略与流程制定的，对企业长远发展具有战略意义的指标体系。设置KPI应将公司远景和战略与部门、个人运作相连接，与内外部客户的价值相连接。指标要少而精，可控、可测，具体明确，并且要有有效的业务计划及目标设置程序的支持。,1、战略导向原则：强调与企业战略一致；2、可操作性原则：可衡量3、平衡性原则：部门之间的配合和平衡4、敏感性原则：能敏感的测量绩效的好坏5、精炼性原则：不在于全，而在于聚焦6、可控性原则：必须是员工可控的事项,在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。,唐僧师徒的故事,唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。,于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。,过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。,第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义,二、KPI体系构建流程,指标与行为模块的对接,企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。,KPI控制体系构建框架：,KPI管理体系操作实施程序：,1、分解企业战略目标，提取关键成功要素（CSF）；具体方法：标杆基准法；成功关键分析法；策略目标分解法；工作产出：明确所辖部门和个人在一定时期内应该完成的任务，注视是界定某个个体或团体应该做什么，最终的工作结果，即工作产出是什么。通常，以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。,确定关键成功要素的工具鱼骨图问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。,企业战略目标,2、以关键成功要素为基础，设定KPI考核指标。,1、企业级KPI：是基于企业战略的关键成功要素法分析得来的；2、部门级KPI：是根据企业级KPI、部门职责、业务流程分解而来的；3、个人KPI：是根据部门KPI、岗位职责和业务流程分解而来的。,企业关键要素图,部门级KPI的确立1、建立起企业级KPI和各主要业务流程的关系，找出流程的关键控制点；2、在企业各流程关键控制点确定以后，根据各流程的职能部门的职责确定各部门在流程控制点上应承担的任务重点；企业KPI业务流程关键控制点,部门KPI,业务流程与职能部门的关系（业务流程）,部门级KPI,岗位级KPI,3、关键绩效指标的审核工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否可以证明和测量？这些指标的总和是否可以解释被评价者80%以上的工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？,4、KPI考核的实施与监控KPI计划的明确与分析；KPI跟进与监控；KPI评价；KPI反馈；,二、应用KPI进行考核应该注意的问题,1、KPI的实施需要一定的支持体系，包括：企业要有明确而清晰的战略目标；以绩效为导向的企业文化；各级管理者承担起绩效管理的任务；保证绩效沟通的制度化；针对绩效考核的激励与约束体系；,2、KPI在实施过程中常见的问题对设计原则的误解所产生的问题；指标数量过多或过少；指标不可量化；指标信息来源不明确或来源成本过高；,第三节关键绩效指标的应用实例,以KPI为核心的企业绩效管理体系一、G公司的公司概况:1、中日合资企业；2、大型企业；3、业内前四名；4、2003年制定过一套员工绩效考核制度，但存在一定的问题：,具体问题如下：1、绩效管理环节中存在的问题：计划、实施、评价、反馈、改进，而其只有评价；2、绩效评价指标中存在的问题：第一、公司绩效目标、部门绩效目标个个人绩效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系；第二、评价指标体系不健全；第三、评价指标过于抽象且标准设计不良；,二、构建G公司以KPI为核心的绩效管理体系1、建立绩效管理循环；2、建立以KPI为核心的绩效评价指标体系即：1、企业级KPI：是基于企业战略的关键成功要素法分析得来的；2、部门级KPI：是根据企业级KPI、部门职责、业务流程分解而来的；3、个人KPI：是根据部门KPI、岗位职责和业务流程分解而来的。,步骤：第一步：确定企业及KPI1、明确企业战略和战略目标；2、确定关键绩效领域；3、设计企业级关键绩效指标如下图：,企业级KPI维度利润与成长：利润；资产管理；技术支持：新产品开发、核心技术地位、国产化；KPI优秀制造：质量控制；成本；交货；要素人力资源：员工满意度；员工开发；客户服务：响应速度；服务质量；主动服务；市场领先：市场份额；销售网络的有效性；,第二步：确定部门极KPI企业级KPI的分解；部门职责；部门KPI的建立,优秀制造企业,质量控制,交货,成本,来料批通过率次品废品率降低率,准时交货率,单位产值费用降低率,来料批通过率分解矩阵,技术品保部KPI,确定岗位KPI：如技术品保部部长KPI,财务指标：国产化费用节约率；质量问题处理成本；新产品目标市场占有率；经营指标：新产品开发完成率；新产品立项率；国产化率；产品和生产用物资检验的准确性；产品和生产用物资检验的准确性；生产技术问题处理的及时性和有效性；制造指标书准确率；国产化方案；供方评价；,服务指标：客户拜访计划完成率；质量问题处理的及时性；管理指标：绩效改进计划完成率；员工技术与质量培训满意率；制度规程的建