从技术走向管理之心态转型.ppt

从技术走向管理之心态转型,Anne2014-2-7,常犯的错误：,身先士卒，不知道分工委派不给对方留有余地和一定的空间希望能不折不扣地执行指令对人往往很挑剔缺少耐心，容易脾气急躁希望能改变别人不太重视激励机制的建设不懂得管理主要是要别人做事,五个槛,角色认知：错位,错位一：业务员错位二：官,技而优则仕：,小刘因为专业能力强，业绩好，被提升为经理，朋友纷纷祝贺，小刘却高兴不起来。她负责的是一个素质良莠不齐的团队，对于团队里个别态度差的人，她不好意思开口批评。一个月下来，大家都觉得小刘不像个领导，连小刘自己也觉得自己不像领导，听到有人叫她刘经理，她心里特别别扭。,损失业务尖子，获得了平庸的领导,角色认知：,为什么是我？,蜂王：,基因,狮子王：,单挑、打,猩猩：,人缘好,好汉：,仗义疏财,自我认同,威信的来源法定地位经历业绩能力努力性格外貌关系,PositionPower,PersonalPower,他人认同,积极抗拒,消极抗拒,消极接受,积极认同,小王和小李是同进公司的员工，两人被分到了不同的部门，后来小王参加了储备培训，并且阴差阳错的分配到了小李部门，任命为小李所在的部门经理。小李平时工作也很积极，但是比较内向，始终没参加储干培训。后来小王明显感觉到小李离自己越来越远，而且有时候还故意跟自己作对，并且把部门的人心都拉到他那边。,小组讨论：假如你是小王，你会怎么做？,小王的参考做法1、私下找小李进行沟通，打开小李的心结。2、帮助小李认知自己，找到自己的不足，并且推荐其参加储备培训。3、先了解部门的情况，了解每个人的性格特点。4、分别跟每个人沟通，说出自己对部门的管理看法。5、开会：通过开会让每个人明确自己的任务。,答案,业务员型,精英型,官僚型,堕落型,管理能力,业务能力,价值观：从业务能力到管理能力,方向,五个槛,Bob刚刚升任采购经理。他的上级，负责运营的副总跟他讨论，是否应该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时担心新供应商供货的质量和速度。所以，副总决定先听取掌握大量一手信息的Bob的意见。Bob权衡利弊，越想越觉得问题复杂，难以取舍。他迟迟拿不出意见，就对副总说：您定吧。副总非常失望,小组讨论：请您给Bob出些建议？,给Bob的建议参考1、先改改习惯。“不敢做推论，不习惯拍脑袋。”2、胆子要大一点儿。（怕失误，怕承担后果）3、激活被抑制的本能、常识和直觉。4、要抓大放小，形成战略思维。5、敢于发表意见。,答案,不能决策的心理障碍,对数据的依赖分析数据vs拍脑袋本能图式、经验、概念、常识、刻板印象、偏见、理论同化和顺应克服偏见，提升洞察力对风险的恐惧,决策：,是在有限时间内，面对不完整甚至相互矛盾的信息，作出有风险的决策。炒股高手索罗斯“先投资，再决策”。以色列前总理沙龙：果断取舍管理果断弊端。“遇重大决策必等三天”,五个槛,Frank从一家外企的专家转身成为一家国企的经理，如愿以偿走上了职业经理人的道路。他把100%的精力投入到管理团队和业务上。半年过后公司反馈结果让Frank震惊：领导对他失望，同事对他有微词，客户不知道他是谁。总之，Frank的业绩评估不及格。Frank的感觉一个字：冤。,没有留出精力放在上行管理、平行管理,十字型领导,上行管理的三个诀窍：,平行管理的三个心态,别人挑头要捧场。,没人挑头的时候自己要挑头,包容异己。,利益相关者交易分析,五个槛,不授权的原因,授权的步骤,向下属解释该项工作，令他有全面的理解，并引起他对工作的兴趣给予下属所需的资料，由他决定处理的方法解释权力范围定出完成工作的时间表及工作标准确定下属完全明白要求商讨需提供的训练和协助定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度通知各有关人士本次授权安排,五个槛,不能培养人的心理障碍,心理安全感（后生可畏）心理发展停滞上行管理失败与下属竞争不会当教练,ErikErikson的心理成长阶段论,1、信任与不信任（婴儿期0-1岁）2、自主与羞怯、怀疑（幼儿时期2-3岁）3、主动性和内疚感（学前时期4-5岁）4、勤奋与自卑感（学龄时期6-11岁）5、认同与角色混淆（青少年期）6、亲密与孤独感（青年期或成年早期）7、关注后代和关注自我（成年期或中年期）8、完善与绝望（成熟期或老年期）,教练式辅导的L.E.A.D.模型,Listen倾听理解Engage激励士气Align沟通战略Develop发展团队,Listenfor,成就,自主,关系,稳定,权力/影响力,平衡/舒适,Engage：激励的技术和艺术,Establishtrust建立信任Recognize认可Setexpectations施压Inspire感召,Engage1：建立信任,坦诚言行一致实事求是承担责任公平不过度承诺坚持原则,Engage2:认可,认可业绩认可能力认可努力认可挑战,Engage3：施压,设定高标准不容忍低标准给负面反馈,Engage4：感召,倡导业绩文化建立信心赋予工作以意义感链接公司发展和个人成长,Align：沟通战略,杰克韦尔奇的成功经验艰苦的思考严紧的逻辑简单的语言频繁的沟通,故事一：,一位朋友在不久前谈起了他参加的一个研讨会。开始时气氛还是比较融洽，但这一切都被一名专家给搅乱了。这位专家在探讨到自己涉及的领域时显得十分激动，滔滔不绝，其他与会者发表意见时时遭到他的打断，整个会场只有他一人口若悬河地发表意见，引起了大家的不满，研讨会在很尴尬的气氛中草草结束,故事二：,一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，却无法将它撬开。一个瘦小的钥匙来了，它把身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”,Develop,了解下属职业价值观给予平衡的反馈为下属寻求发展机会,职业价值观A-Z,专业对口发展空间学到东西个人成就感对公司使命的认同发挥创造力的机会工作有挑战性工作内容的丰富多彩工作成果可见度高，容易被认可自主性（自己决定做什么，不被指使）在组织阶梯中的位置对公司发展方向有影响力领导一个团队,有人事任免权上级公平上级consistent,想法不多变上级尊重人不错的经济回报工作稳定工作-生活平衡良好的工作氛围，公司风气正有助理帮助处理技术、财务、行政事务细节公司管理正规、责权利清晰系统的绩效评估体系定期收到正面和负面反馈结果导向的文化,反馈效应实验（赫洛克）,把被试者分成个等组，在个不同诱因的情况下完成任务。第一组为激励组，每次工作后预以鼓励和表扬；第二组为受训组，每次工作后对存在的第一点问题都要严加批语和训斥；第三组为被忽视组，每次工作后不给予任何评价，只让其静静地听其它两组受表扬和挨批评；第四组为控制组，让他们与前三组隔离，且每次工作后也不后也不给予任何评价。,实验结果,成绩最差者为第四组（控制组），激励组和受训组的成绩则明显优于被忽视组，而激励组的