预算KPI培训.ppt

,内部资料注意保密,DocNo:RDMU2008-7-5,预算KPI培训,北京楚星融智咨询有限公司,项目目标和任务项目原理、工具和方法项目组织、计划和工作方式,目录,预算KPI要解决的问题,使命愿景与战略及实施计划匹配保持稳定的利润增长率下核心竞争力的持续提高公司的战略和各级计划能变成KPI层层落实并能监控业务计划与预算及绩效测评和奖励能关联互动，而不是孤岛式的分立积累经验数据库及时的预警和修正公司的运营,企业在市场充分竞争情况下持续发展的必要条件,必须达到的四个财务指标（与国内、国际竞争对手相比）销售收入及增长率：评价公司的规模新业务在销售中所占的比例：评价公司的的可持续发展人均创造利润及增长率：评价公司的利润和效益人均成本降低及降低率：评价公司的管理水平必须达到的核心竞争力指标（与国内、国际竞争对手相比）产品收入及利润结构的合理性区域收入及利润结构的合理性客户群收入及利润结构的合理性人员结构的合理性中高层职业经理的管理职业化和责任心及使命（企业做强的基础）,各级管理者制定预算KPI容易犯的通病：,预算不是自上而下制定，自下而上修订的，而是由部门发起，下级报到上级后，双方讨价还价，资源永远不够用；预算不是与产出活动相匹配的，而是搞平均主义，不是强调增加产出活动的预算，减少非产出活动的预算；业务计划与预算脱节，预算是一套，业务计划、执行与监控是另外一套；业务计划与公司战略关联性不强；各部门制定KPI过程中缺乏协同和配合，不能有效减少非产出活动。,项目目标及6项任务,梳理企业的产出价值链，建立产出线与资源线相互配合的责任架构；基于历史数据分析和业界经验，制定基于核算的预算原则；根据战略规划及需要解决的问题，辅导确定2008年下半年经营目标、工作重点、价值导向、战略补贴和特殊奖励政策。根据公司年度经营目标和预算原则，形成公司一级预算和公司级KPI；根据一级预算辅导完成产出线各部门和支撑部门预算，结合公司级KPI进行分解关联，形成各部门KPI；根据预算、KPI和奖励原则形成并签署高管及重点团队责任状，落实责（目标）、权（资源）、利（激励）。,梳理产出线和产出活动，基于目标和产出活动匹配资源和激励，提高产出，降低成本。,项目交付件及最终成果,项目目标和任务项目原理、工具和方法项目组织、计划和工作方式,目录,核算、预算、KPI的3项核心思想,基于核算的开放式预算（财务分析业界经验）基于产出活动配置资源业绩目标、费用预算和薪酬激励责权利统一,原理、工具、方法10项,基于产出流程与活动的组织设计业务管理、预算管理和绩效管理三位一体模型战略绩效管理的五个步骤KPI的三个来源KPI分解的平衡计分卡四个维度KPI分解四个步骤和KPI分解关联预算KPI的“W”过程一级预算表二级预算的十二个步骤责权利统一的责任状,1、以产品和市场为核心的组织矩阵式构架，梳理企业的产出价值链三个“服务于”,示例：以产品和市场为核心的企业的典型组织构架决策层、管理层与执行层分离的矩阵式组织架构,预研部,总裁办公会,产品线解决方案部,产品线市场部,中试部,研究部,研发与市场委员会,国内营销部,人力资源,公司解决方案部,公司市场部,国际营销部,运作支持部,系统测试中心,测试部,产品经理1,采购与认证,生产中心,计划经理,系统经理,产品经理n,产品线研发部,技术部1,产品平台n,供应链管理委员会,战略与财经委员会,绩效管理委员会,企划部,财务部,客户关系委员会,运作支持部,运作支持部,运作支持部,技术部1,技术部n,技术部n,测试部,技术平台1,工艺中心,结构中心,总装中心,鉴定中心,技术支持部,安装中心,售后服务中心,资料中心,技术平台n,产品平台1,产品线1N,质量管理部,科技委,综合办,决策层,管理层,执行层,XXXX改进的组织架构（讨论稿）实现决策层、管理层、执行层分离，建立产出线与资源线矩阵架构,总经理办公会,财务部,项目管理部,生产部,军品纵向产品线,封装测试产品线,人力资源部,市场部,封测中心,微波与MEMS部,应用开发部,产品线15,技术质量部,综合办公室,设计二部,导航芯片部,产品研发部,设计部,设计一部,民品产品线,特种器件生产线,决策层,管理层,执行层,科技部,工程部,物业部,信息中心,动力保障部,深圳办事处,成都办事处,上海办事处,销售部,军品横向产品线,项目管理部物资,2、“业务目标预算管理绩效管理经营预警”是一个完整的PDCA闭环管理过程,业务目标,业务实施,业务总结,业务优化,预算,会计核算/统计,财务分析,成本控制,设定绩效指标,绩效考核,绩效工资及奖金分配,指标优化,经营预警及过程控制,业务目标（责）,预算管理（权）,绩效管理（利）,经营预警,3、战略绩效管理的五个步骤,4、年度KPI产生的3个来源和2类指标,三年规划,费用及预算,公司价值导向,年度KPI业绩指标,年度KPI软指标,公司级要解决的问题,各部门要解决的问题,各部门要解决的问题,各部门要解决的问题,公司核心竞争力提高要求,核心竞争力,财务指标,5、KPI分解的平衡计分卡四个维度：从战略到员工建立公司产品线分级分层的活动和KPI体系,6、经营计划及KPI的制定及分解自上而下的四个步骤及KPI关联图：每个步骤可以在一段时间内互动,基于公司，无部门概念,基于组织或个人,公司一级,产出线二级,部门三级,产出线二级,公司一级,产出线二级,部门三级,产出线二级,公司一级,分级发布,分级修改,分级评审,分级初步确定,7、公司预算制定的“W”过程,8、基于核算原则的公司一级预算表将预算与产出活动费用包统一，明确各级组织的责权利,责任,权力,责任,利益,权力,利益,一级费用核算原则,管理支撑费用包,销售费用包,总费用包,按照产品利润空间100,%,%,生产费用包,公司战略投入费用,%,2%,%,注：产品利润空间收入第三方采购（含公司认可的咨询费）税,市场费用包,研发费用包,共享平台费用包,%,%,%,售后服务费用包,%,基于核算的预算制定原则,基于产出活动划分费用包类别，根据活动贡献确定各类活动费用比例；所有的预算投入必须对当年的产出有贡献，根据贡献的大小决定预算的多少；战略投入是对未来2、3年的投资；战略投入的决策必须符合投资决策的要求，选择的战略投入项目在未来2、3年必须有最佳的产出；公司的一级预算是对产品线的预算，公司根据对各产品线的分析决定对各产品线的投入比例，然后各产品线根据产品线的情况决定各职能部门的预算比例；,研讨：基于核算原则的公司一级预算表,步骤1：详细列出对公司产出目标的独特贡献,步骤2：要实现上述贡献必须开展的工作,步骤3：开展上述工作需要的人员规划,步骤4：根据工作重点细分成财务指标,步骤5：根据工作重点细分成非财务指标，要求可量化,步骤6：完成目标本部门需要解决的主要问题,步骤7：需要其它部门配合的主要问题,9、预算制定的12个步骤,步骤11：预算固定资产及折旧费用,步骤12：按实际活动预算业务费用,步骤8：按照前面访谈表人数填写,步骤9：预算人力成本费用,步骤10：预算办公费用,9、预算制定的12个步骤（续）,KPI制定应注意的问题,KPI是由定性逐步向定性和定量相结合的过程。KPI是一个逐步完善的过程。在建立之初KPI有些指标的来源数据不全面，随着管理水平的逐渐提升和内部数据的完善，KPI必将发挥越来越重要的作用。KPI指标对一个部门来说可能很多，要根据公司的价值导向和部门的职能和目标，一般来说只能选择不超过7项，其中最重要的35项应占到80的比重。,KPI质询要点打通部门界面,KPI组织涉及到跨部门，尤其与目标管理部门及经营部门联系紧密KPI是相互关联的过程，需要各层次的领导相互参与及评审KPI制定过程更是一个沟通过程，完成后需有闭环管理进行完善KPI是绩效管理的一部分，KPI的结果要应用到薪酬与激励机制中KPI涵盖的是关键绩效部分，不能陷入到具体的细节之中,10、责权利统一的责任状模版及KPI模版,个人绩效承诺活动模板（PBC）个人KPI,项目目标和任务项目原理、工具和方法项目组织、计划和工作方式,目录,项目一级计划四个阶段（计划用46周时间完成产品线建设，核算、预算KPI项目实施）,时间,阶段二：公司一级预算KPI编制及分解辅导确定公司1级核算原则调整2008年经营目标、工作重点、价值导向、战略补贴和特殊奖励政策形成公司一级预算和KPI公司一级KPI分解，形成公司一级KPI库辅导各产出线和资源线二级预算和KPI,7月2日,7月20日,项目启动,阶段一：培训、调研、组织建设培训财务人力数据分析问卷调查和访谈诊断报告编写产出线、资源线建设和职责明确,阶段四：预算KPI修订和责任状签署预算质询KPI公示一二级预算KPI修订责任状编制和签署,7月13日,阶段三：二级预算KPI辅导和初步质询二级预算KPI编制二级预算KPI辅导沟通,7月27日,8月10日,二级计划项目实施主要的八个步骤,一、项目启动,1、启动培训2、明确组织3、确定访谈计划,二、调研,1、访谈2、问卷调查3、财务数据分析4、诊断报告,三、组织设计,1、产出线、资源线框架2、产出线、资源线职责设计,四、确定一级目标,1、确定核算原则2、08年下半年经营目标及分解3、工作重点和价值导向4、初步确定特殊激励和战略补贴原则5、初步确定公司一级预算和KPI6、初步分解公司KPI,五、产出部门预算,1、预算辅导2、初步质询,六、职能部门预算,1、预算辅导2、初步质询,七、预算质询、修