耀江教育投资有限公司十年

十年风雨征程路 开拓后勤新天地浙江耀江教育投资有限公司十周年回顾前 言从20世纪80年代初期高校后勤“大而杂、小而全”的传统管理模式，到90年代高校后勤改革与市场经济要求相适应的探索实践，再到如今高校后勤社会化改革的全面推进，高校后勤改革作为支撑高等教育发展的主力军，经过多年的实践和探索，在遵循适应我国高等教育发展的改革之路上，取得了丰硕的成果，也为高校后勤社会化改革的进一步推进和发展积累了宝贵的经验。1999年，浙江省耀江集团正确把握改革方向，在浙江省委省政府和教育行政部门的高度重视和支持下，在省高校后勤管理研究会的积极指导和各高校的有力推动下，出资一亿元组建浙江耀江教育投资有限公司，耗资13亿元建设宁波高教园区和杭州下沙高教园区共8所高校后勤基础设施，历经十年艰辛创业，初步实现了高校后勤管理现代化、服务人性化、经营多样化、文化新型化的管理模式，并取得了显著的成效，为其它企业投身高校后勤社会化改革树立了楷模。耀江人“敢为人先，走在人前；信念坚定，自发自觉；不畏艰辛，无私奉献”的改革精神，不断鼓舞和激励着全省高校后勤同仁发扬艰苦奋斗、敢拼敢闯的精神。新时代，新要求。耀江人坚持以科学发展观为指导，努力实现科技后勤、法治后勤、和谐后勤，全力构建新型的高校后勤服务保障体系。2009年，正值浙江耀江教育投资有限公司成立十周年之际，在董事长张翼飞、总经理杨丽华的指导下，公司领导层深入研究，群策群力，总结十年来高校后勤社会化改革和发展的宝贵经验，耗时一年编撰十年风雨征程 开拓后勤新天地浙江耀江教育投资有限公司十周年回顾一文。本文镌刻着耀江人飒爽英姿和清晰脚印、记录着耀江后勤社会化改革和发展的光辉历程，生动演绎了千方百计、千辛万苦、苦干实干的耀江精神。第一章 引领先河 树立典范1977年，“文革”结束，高校开始恢复办学招生，此时的后勤保障基本沿袭传统的高校后勤体系，按计划经济模式运行，经营不讲效益，服务不讲质量，综合保障能力普遍较低。为最大限度地利用和开发后勤资源，保障高校办学的需求，浙江开始高校后勤改革艰难跋涉的起步。但不论是1978年至1985年浙江高校后勤传统的管理运营模式，还是1985至1999年浙江高校后勤改革与市场经济要求相适应的探索实践阶段，高校后勤管理都还是以政府和学校为主导的经营模式， 而1999年11月国务院在上海召开的全国高校后勤社会化改革工作会议，标志着全国高校后勤社会化改革的实质性启动和全面开展。浙江省委、省政府按照中央部署和国办发20011号关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见等文件精神，并结合浙江省高校后勤运行现状，制订了浙江省关于推进高校后勤社会化的若干规定、浙江省高等学校后勤社会化改革规划，以“政府主导、统筹规划、政策配套、各方支持、分类指导、全面推进”为方针，把改革高校后勤管理体制和加快高校后勤基础设施建设作为重点，全面推进高等学校后勤社会化改革。浙江省耀江集团是浙江省首家国有企业改制成功的大型企业，以经营房地产为主，并涉及酒店、药业和货运代理等其它众多领域。1999年，耀江集团紧紧把握高校后勤社会化改革这一历史性发展机遇，在浙江省委、省政府、宁波市委、市政府各相关部门以及各高校领导的积极指导、协助下，对宁波高教园区和杭州下沙高教园区各高校后勤进行了详细的调查、研究、分析和测算，于2000年注资一亿元成立了浙江耀江教育投资有限公司，成为全国第一家由企业创办，专门为高等院校后勤投资建设并经营管理后勤生活服务保障体系的专业化公司。公司先后投资建设浙江万里学院、浙江大学宁波理工学院、宁波服装职业技术学院（现为宁波城市职业技术学院）、浙江医药高等专科学校、杭州职业技术学院、浙江工程学院（现为浙江理工学院）、中国计量学院、浙江广播电视高等专科学校（现为浙江传媒学院）共八所院校的后勤设施服务体系，其中宁波高教园区后勤生活区（除宁波理工学院）承建区域占地422亩，建筑面积为29.8万平方米，总投资5.7亿元，可容纳学生2.5万人；杭州下沙高教园区后勤生活区承建区域占地734.49亩，建筑面积为53万平方米，总投资7.1亿元，可容纳学生4.7万人，内容覆盖供电、供水（包括热水）、通讯、网络、市政设施、绿化、学生公寓、学生食堂设备、商铺等几乎所有的领域。短短几年时间里，高速度、高质量、高水平地完成宁波、杭州下沙两大高教园区宏大工程的建设，为浙江高校办学格局的改变增添了浓墨的一笔，也为奠定浙江作为教育大省的物质基础作出了巨大的贡献。国务院副总理李岚清在上海发表关于高校后勤社会化改革的重要讲话后不久，于2000年亲自视察公司在浙江万里学院和杭州下沙高教园区的后勤服务设施， 2002年4月15日，在时任浙江省委书记张德江等相关政府部门负责人的陪同下又莅临由我公司承接后勤服务项目中的浙江工程学院下沙校区和浙江万里学院西校区，并作了重要讲话，高度赞扬浙江省高教园区建设的规模和速度之快，也充分肯定了耀江后勤服务在浙江省高等教育发展中所发挥的重要作用，同时对耀江后勤优质、全面、周到的服务和精心打造的安心、舒适的工作生活环境大加赞赏；浙江省委常委、宁波市委书记黄兴国也专程赶往浙江万里学院耀江生活区视察，充分肯定了公司所付出的努力；各大媒体如浙江日报、宁波日报、钱江晚报等也纷纷争相报道，人民日报刊登的“耀江”挺进“象牙塔”和采摘带刺的玫瑰两篇文章，专版介绍了浙江耀江教育投资有限公司探索企业建设高校后勤新模式的成功经验，在社会上引起了广泛的关注。实践证明，耀江集团投身高校后勤领域不仅开创了高校后勤社会化改革的先河，更为其它企业介入高校后勤起了模范标榜作用。第二章 突破困境 逆势而上高校后勤社会化是我国高等教育的一项重大改革措施，对于高校摆脱发展束缚，集中精力抓教育是大有裨益的。浙江耀江教育投资有限公司作为全国第一家高校后勤社会化企业，在创建初期因经验不足，经营之路困难重重，作为一个新生事物，也面临着外在的压力，老观念、旧模式阻碍着公司的管理方向，多数人的观念仍停留在学校自主经营的层面上，部分学生及家长普遍认为高校后勤仍是公益性质，政府政策与高校后勤社会化改革的不完善，社会对高校后勤社会化深远意义理解的匮乏以及学生住宿费价格不合理的限价等一系列因素使公司的经营长期处于严重的亏损状态。面对如此严峻的形势，高校后勤社会化方向的正确与否，是否应继续走下去，成了政府、学校、学生、家长以及所有参与高校后勤社会化建设企业的共同话题，尤其是2002年9月和2003年3月，在政府相关部门的协调下，公司和宁波理工学院以及杭州下沙高教园区五所高校签订项目划转协议书，把公司在宁波理工学院和下沙高教园区后勤生活区所有地块的整体建设权和经营权转让给该五所院校。面对如此艰难、复杂的社会环境，对一个新型的高教后勤社会化企业来说，是否要继续维持对浙江万里学院、浙江医药高等专科学校和宁波城市职业技术学院三所高校后勤生活区的管理经营，该如何维续，以及能不能永续，成为公司极需解决的一个重大议题。耀江集团领导汪曦光总裁高瞻远瞩，2003年，在公司全体职工大会讲话中指出“耀江教育投资有限公司在实施浙江万里学院后勤设施整个工程项目时，在省委、省政府、市委、市政府的大力支持和配合下，从土地规划到投入使用，仅用了10个月的时间，我们耀江人创造了奇迹，也说明耀江集团有足够的实力完成重大工程项目。现在，耀江教育投资有限公司的经营遇到了困难，形势严峻，环境复杂，但这只是暂时的，请告诉我们的员工们，高教后勤社会化是迟早的事，这个方向没有错，只是现在时机尚不成熟，这就要求我们耀江人不仅要有敢于第一个吃螃蟹的胆识，更要有懂得正确烹调的技巧，希望同志们苦练内功，科学管理，规范运作，等待时机，把耀江教育投资有限公司做强做大”。汪总的一席话稳定了耀江教育投资有限公司员工们浮躁的情绪，也指引着他们向高教后勤社会化深入发展的方向前进。加强与政府部门的沟通，争取得到政府的理解和支持，是公司的首要任务。公司在承接宁波高教园区四所高校的后勤项目时，感受到了浙江省委、省政府、宁波市委、市政府的正确决策和指引，为高校后勤剥离、老校易地置换，合并迁到高教后勤园区指明了一条非常准确的道路，也为高等教育提高到一个新的水平奠定了基础。公司在建设初期根据当时的物价水平和学生实际需求，建设标准本着“高起点、高标准；高投入、高回报”的原则，在421工程的指引下，学生公寓按照每生每年1500元的住宿收费标准投入建设。2001年，浙耀教计2002189号文件出台规定“高等学校和社会力量投资兴办、高校后勤实体自行投资经营的学生公寓住宿收费最高标准控制在每生每年1200元以内”，该项政策使公司在这之后一直以低于每生每年1200元的标准进行收费，导致利益大幅下降，亏损严重，公司就此向有关政府部门汇报了经营状况，引起了宁波市教育局的高度重视，当局通过调查研究、核查结算，结果发现单住宿费这一项我公司每年的亏损额就高达800多万元，宁波市政府对公司在经营艰难时期，仍坚持服务于社会、服务于人民和为高等教育发展贡献力量的精神给予了高度赞扬，并在短时间内，作出了一系列行之有效的优惠措施，提出了每生每年200元的政府补贴并减免了房地产税等多个税种的税收，减轻了公司压力。宁波市政府的这一举措不仅稳定了高校后勤社会化企业的队伍，也表明了宁波市政府各部门坚持高校后勤社会化改革的决心。在宁波市政府出台一系列优惠政策的激励下，浙江耀江教育投资有限公司全体员工没有坐享其成，而是苦练内功，稳扎稳打，以更加积极的心态和饱满的热情投入到高教后勤社会化建设中，为企业争创效益。对外，低调处理，对内，不断规范运作，寻求科学管理，2004年，公司顺利通过并实施了ISO9001：2000国际质量管理体系认证，以“科学管理、顾客至上；不断创新、持续发展”的质量方针实施管理，开展的各项工作均以ISO标准运作，做到用事实说话，有理有据，有章可循，使每一个环节、每一个工作流程均有可追溯性，避免因人为因素造成工作操作的随意性；挖掘有利资源，不断寻找商机，拓展市场，为公司增收节支，维持企业生存；积极配合校方工作，为学校留学生及其他外来学生提供住宿、配合学校保卫24小时巡逻、夜间护送学生进出学校以及寒暑假免费替学生保管贵重物品等一系列工作的开展，得到了学校领导、教师和学生的理解和支持。第三章 改革创新 步入正轨2005年初，因耀江集团机构改组调整，公司最高领导层也进行了变动，受集团委托，杨丽华女士新任浙江耀江教育投资有限公司总经理一职。面对公司机构庞杂、人员繁多、制度粗糙、文档保存紊乱等诸多弊端，以杨总为核心的领导班子对公司进行了整顿：对外，主要加强与教育厅、财税局等相关政府部门以及三所高校领导层的沟通和交流，保持密切联系，努力争取得到他们的支持、理解和配合，并由杨总亲自带领骨干员工到其他高校后勤考察学习，交流经验，取长补短；对内，通过对公司管理模式的分析研究和对各部门运行机制的深入了解，对公司的组织机构、经营管理模式和运行机制进行大刀阔斧的调整和改革，通过精简机构，打造精干队伍，为日后创造更加完善的管理模式打下了坚实的基础。一、调整组织机构，完善管理体制随着公司基础建设的结束，公司工作重点转移到了日常管理上，个别部门职责发生了改变，个别职能的设置已不再适应公司发展的需要，原有的办公室、财务部、人事部、监管部、物管中心、综合部、工程部和保卫部八个部门的组织机构日渐显得冗杂，影响了工作效率，且职责分工过于细化，有些部门服务对象一致，导致互相推诿或处理问题缺乏一致性的现象时有发生，一方面浪费公司资源，另一方面也影响公司的办事效率及对外形象。为了界定部门职能，明确岗位职责，理顺管理关系，公司杨丽华总经理根据公司发展实际情况对各职能部门重新定位，界定岗位要求、工作职责和任职条件，把之前的八个部门精简为综合管理部、财务管理部、经营管理部和物业管理部四个部门。机构的调整使管理体制更加完善，分工更加明确，责任更加分明，提高了管理效力，调动了各部门工作积极性和主动性，与之前相比有了显著的提高。二、大胆尝试人事制度和分配制度改革在推动高校后勤社会化的过程中，要真正调动广大后勤员工的积极性，必须妥善、有效地完成人事制度改革，公司在人事制度上一贯推行全员劳动聘任制，按照“公开招聘、竞争上岗、择优录用”的原则优胜劣汰、竞聘上岗。对老职工做到量才上岗、人尽其用。根据“按需设岗、以岗聘人”的原则，对部门功能、岗位数量、岗位职责进行认真仔细的核定，中层管理人员聘任实行一年一聘，年终考核作为续聘、解聘的重要依据。在竞聘过程中，形成领导能上能下、员工能进能出、待遇能升能降的用人机制，形成了“今天工作不努力，明天努力找工作”的局面，增强了员工的危机感和责任感。通过竞争上岗，不再出现部分员工因循守旧、不思进取的惰性心态，而是以爱岗敬业、勤奋学习的积极心态投入工作。分配制度改革是公司改革的重心。从管理层做起，全部实行“风险控制”，即将中层员工工资总额的20%和基层员工工资的10%作为风险工资，年终考核90分以上者予以全额兑现，考核分数越低，兑现额就越少，若不及格，不仅全部扣除风险工资，而且还要进行岗位调整，甚至劝其辞职，这一举措大大激发了所有员工的工作积极性。在积极推行该项制度的过程中，公司逐步形成一个“人随事走，薪随岗移”的良好现象，“薪随岗移”导致竞聘责任岗位的人增多，促使在岗职工以更优良的服务和更精湛的技术投入到一线岗位。工资制度改革的结果是冗员明显减少，劳动生产率大幅提高，员工收入普遍改善，员工对分配制度的明朗化、良性竞争化心服口服，并自觉遵守，一个成熟的企业分配制度正逐步形成。三、独具特色的财务管理模式在现代企业制度下，完善财务管理，加强财务内部控制制度建设，是加速高校后勤企业化运转，提高企业经济效益的必经之路。公司财务管理部在税务、银行信贷、会计核算、费用收取和资产核算等方面摸索出了一条独具特色的管理模式。公司机构调整后，财务管理部由原财务部和资产管理部合二为一，几年来，在遵守国家税收政策前提下，在税务部门的支持下，在减免税特别是在房产税、城镇土地税等税种的减免上取得了一定的成效。在银行信贷上，利用公司现有存量资产，积极配合集团公司的融资需要。在财务预测方面。财务管理部现已能基本预测计划内可能出现的问题，并提出相应的解决措施，对市场预期、资金运转等情况进行调整，使每次计划的实施都能得到最大的安全保障。同时，能严格按照财务制度办事，对工程合同、工程结算、维修合同及日常的费用进行认真审批，认真做好各项财务核算工作，当好领导参谋作用。在学生住宿费收取工作上，通过多年运作，与学校、银行达成了一致的收费程序，保证资金的及时回笼。资产的管理主要通过对现有库存资料进行盘点，将物品分类、标签，按顺序编号，并做好材料的收发和核算；做好新增和报废资产台帐，及时办理入库和报废登记手续，确保公司资产的完整；有效处理公司积压多年的库存物品，变废为宝；设立灵活便捷的服务监督机制，定期组织以树立良好服务态度为主题的业务培训，增强售卡中心工作人员的责任意识和服务意识，保持公司良好的形象。四、打造一支思想好、作风良、业务精的骨干队伍是公司正常运行的有力保障实践告诉我们，没有一支过硬的中坚力量就没有公司的稳定团队，公司始终以培训提高职工素质，以困难磨砺职工意志，以成绩鼓励职工奋进，精心打造一流的骨干队伍，2009年公司以各种方式出资让员工参加各种考察、学习和交流，并通过所学知识在公司内部进行交流，通过这种交流让每个参加学习的员工都能从中吸取知识，并用于日常管理中，受益匪浅，公司的这种学习精神被世华智业集团有限公司董事长、北京华夏管理学院院长姜岚昕老师称为“最具学习型企业”头衔，公司的这种学习氛围是之前所未有过的。只有不断学习，不断提升自我，才能营造一流的育人环境，追求一流的服务质量，创造一流的服务社会效益和经济效益。汪总曾说过：“耀江教育投资有限公司的全体员工要树立全心全意为高校服务的意识，学生就是我们的上帝，只有把上帝服务好我们才有饭吃。”学生对服务的满意度成为公司生存和发展的关键，因此公司要求从管理层到基础员工必须以服务为切入点，本着“满足学生最大心理需求”的服务宗旨，激励每一位员工投入到工作中去。公司的积极努力向社会阐释了高校后勤社会化的优点，也得到了社会各界的积极响应，公司经营逐步走上了健康发展的轨道。第四章 大展宏图 彰显佳绩高校后勤队伍建设是高校后勤社会化改革的核心，将直接影响到高校后勤社会化改革的成败，作为高校后勤队伍中的一名管理者，杨总站在政治高度，坚持科学发展观，树立以人为本的理念，充分调动耀江队伍战线的每一个人的智慧和激情，运用现代企业的管理方式，更新用人观念，健全用人机制，优化考核方法，推进高校后勤社会化的改革步伐，取得了显著的成效。一、标准化建设标志着公司经营管理上层次、上水平的是标准化的建设。为适应高校后勤特殊行业性的需要，在公司领导的指引下，采取多种形式对职工进行各种培训和教育，而ISO体系是公司教育培训的核心，它的导入使公司内部管理模式更具制度化、明朗化、规范化和科学化，从2004年到2009年，公司先后有多名职工获得内审员资格证书，并适时组织内审员对各部门、各环节进行审查，对文件进行不断修订，使其更具可操作性和实用性，对薄弱环节加大整改力度，以推进科学化管理的步伐，在强化内部管理、增强员工质量意识、提升服务理念、提高管理效率等方面取得了实质性的效果，并在2006年和2009年取得ISO体系改版资格认证证书。通过对体系的运行和实践，2008年12月由公司杨丽华总经理和蔡若亚总经理助理共同撰写的论文浅谈高校物业管理育人功能的实践途径发表在了浙江省高校物业管理专业委员会立项课题之一高校物业管理的育人功能研究的结题材料上。2006年，浙江省教育厅正式发文，在全省开展标准化食堂和标准化公寓建设，在此之前，公司就积极开展食堂食品卫生监督量化分级管理工作，所管辖的城市学院食堂在2004年被宁波市评为食品等级A级单位，标准化食堂开展后，通过努力，在2008年城市学院食堂又被浙江省评为食品卫生等级A级单位。2007年，配合宁波市卫生监督所关于食品卫生“五常法”管理工作，把万里学院一食堂、城市食堂和医药辉煌米线作为“五常法”首批试点单位，并取得了明显的效果，由于工作出色，公司员工赵茂峰于2008年被评为推广实施“五常法”管理先进个人。物业管理部是公司最大的一个部门，工种多且杂，服务的好坏直接影响到每一位学生对公司的评价，通过对外提供优质服务，对内加强教育和培训，公司在2005年和2008年被浙江省评为高校物业管理和服务先进班组荣誉称号，标准化公寓开展后，2008年由公司管辖的多所学生公寓楼又通过了标准化公寓的评比。二、开展优质服务公司始终坚持“三第一两育人”的宗旨，贯穿以人为本、以学生为中心的后勤服务理念，最大限度满足同学们的生活和学习所需，积极广泛地开展各具特色的优质服务活动，把服务育人工作延伸到生活后勤的每一个角落。公司严格要求各食堂、商铺提供价廉物美的食品，要求食堂一日三餐下功夫，也允许商铺开出夜宵，方便广大学生生活。为营造优美、整洁、舒适的育人环境，不论春雨秋霜，还是夏日冬雪，不论炎热干旱，还是狂风暴雨，卫生保洁、植树种草、精心养护，工程改造、零星维修，虽然工作量很大，但耀江每一位员工总是忙得汗流浃背、不亦乐乎。公司开通多部服务热线，包括以维修为主的小应热线，受理投诉的三校物管办电话和夜间总值班室电话，每天24小时开通，随时准备为每位学生提供服务，解决困难，由于沟通迅捷、反应灵敏、处理及时，深受广大师生好评。公司定期与万里学校社工党委的社区治理委员会进行沟通，在治理委员会干部的有力配合下，公司每月将学生反馈的信息通过开展工作例会的形式予以解决，能当场解答的当场释疑，需要一定时间才能解决的则给予了保证完成期限，与治理委员会的沟通成为公司联系、沟通和服务师生的绿色通道，也为及时改善和提高公司的工作水品提供了帮助；虚心听取学生意见，不断改善服务方式，开展“文明寝室”评比活动，充分发挥了学生自我管理、自我服务、自我教育的作用；开展员工服务月活动，对员工在操作过程中不到位之处进行现场纠正，最后通过筛选考核，评选服务明星，进行表彰和奖励，为提高服务质量起了立竿见影的效果。2005年4月和2008年12月，公司物管办主管楼国仙和荆仙菊分别被评为浙江省高校学生公寓管理与服务优秀个人、高校物业管理“先进个人”。三、平安校园的建设和谐后勤是和谐校园的重要组成部分，也是高校后勤服务工作顺利开展的基础，公司正确处理与学校、老师、学生的关系，加强职工根本利益的维护，不断改善内部环境和周边环境，有效推进了和谐后勤、平安校园的建设。防火、防盗及其它治安稳定是保障学生人身财产安全的重中之重，公司经常对学生寝室进行突击检查，发现有使用大功率电器如热得快、电水壶等现象的，马上予以没收、整顿，并且每年还组织学生代表把收缴上来的热得快当场砸毁，以示警戒；对消防设施设备进行定期检查；学校生活区学生流动量大、流动范围小、流动频繁，保安值班室实行24小时值班和全天候巡逻制度，并要求外来人员填写来访和出入登记，严格执行安全管理制度；每年组织多次消防培训，提高员工的消防安全意识，并随时和学校保卫部保持联系，共同开展校园治安管理。2007年，公司为完善防盗设施，在三校区投入100多万元安装了监控系统，这一举措，极大地降低了生活区偷盗事件的发生率。2009年公司根据实际需要专门设立安全员，旨在保障公司所管辖三生活区全体师生和后勤人员生命财产的安全。安全员坚持每个工作日对公司所管辖的学生公寓、教师公寓、高低配电房、水库、餐厅、商铺等重点部位的设备设施进行检查。2009年上半年共查出安全隐患62项，安全员岗位的设立，对保障全体师生和员工生命财产的安全，对于维护公司的稳定具有深远的意义。2005年9月、2006年9月，浙江万里学院、浙江医药高等专科和城市职业技术学院三所院校在公司的大力支持和配合下先后被评为“平安校园”，2009年4月公司编制的学生公寓安全管理示范性应急预案又荣获一等奖。四、信息平台的创建为适应经济的快速增长，公司不断追求信息化、网络化、个性化的管理，力争实现企业管理信息化。公司担负着三校师生的食、住、行、水、电等各个方面，内容涉及多个行业，工作量庞大且杂琐繁芜，原有的管理模式和工作模式已不再能够满足新形势的需求，公司在近几年通过开展信息化战略，取得了很多突破：消费层面，最初用于食堂售饭的IC卡，逐步延伸到水、电、洗浴、网络等刷卡消费；办公层面，通过共享平台的创建和改进，不同类型的文件可通过网络进行共享，提高了办公效率，减少了矛盾和内耗；运营层面，2006年设立公司网站，内容涵盖投诉、信息共享和各类服务细则等多项内容，有利于形成公开化和透明化的监管；安全层面，安装消防报警、门禁系统和电视监控报警设施，确保生活区安全和稳定；通讯层面，公司专设通讯员，对校内外重大事件进行报道，每年有数篇报道刊登在公司网站、耀江报和后勤信息网上。五、精神文明的建设为提高团队凝聚力和战斗力，公司不断以各种形式开展精神文明的建设，积极参与集团公司开展各类比赛，如篮球赛、乒乓球赛、羽毛球赛等，通过这种形式，培养了员工团队精神；“5.12”地震牵动着公司每一个人的心弦，在杨总的带领下，公司全体员工、三校区食堂商铺业主以及部分学生纷纷自发到募捐处为灾区人民捐款，共计23991元；为激发青年职工的创新精神和工作动力，组织召开青年职工代表会，听取每位职工对公司经营和管理模式的不同声音；党委组织党员、入党积极分子学习、参观革命根据地，提升了他们的党性觉悟和无私奉献精神；工会更是以各种形式如歌唱比赛、趣味运动比赛、看电影、乒乓球比赛等，不断为每位员工创造和谐氛围，丰富了员工的业余文化生活；公司更是无偿为患病学生家长提供住房照顾病人，派工会代表慰问生病职工等，医药学生王某父亲更是亲自向公司杨总献上“拯救贫困学子，爱心情满人间”锦旗。六、迎难而上保稳定公司经营收入主要以学生住宿费为主，占总收入的65%，餐厅收入占20%，以2007年为例，公司收入为4438万元，而支出总额为5847万元，2007年的实际利润为-1409万元，面临巨大亏损，而住宿费的调整、物价的上涨、政府支持力度的下降则是造成公司亏损的主要原因。1、住宿费的调整。住宿费收费标准的调整使企业经营雪上加霜。2002年出台的浙教计2002189号文件规定“学生公寓住宿收费最高标准控制在每生每学年1200元以内”，使公司每年直接损失达800余万元。直至2006年，省政府考虑到高校后勤的实际情况，决定按每生每年300元的标准财政补助各高校后勤13年，但该项补贴在运作中并不顺利，部分补贴至今仍未到位。2、物价因素。物价的持续上涨加大企业经营压力。近些年，受宏观经济的影响，市场上水、电、汽、油、煤价格飞速上涨，农副产品、劳动工资及日常维修价格也全面上扬，根据教发200711号文件精神，为了维护高校的稳定，公司并未上调学生收费价格，并全部承担所造成的亏损，如市场蒸汽价格从120元/吨涨到337元/吨，而公司对学生热水收费价格一直保持在25元/吨不变；浙价计2002152号规定每月赠送每生3吨水、3度电，但水、电价格上涨后，赠送数量却并未减少等不合理现象依旧存在，这种在市场经济环境下求发展，却受计划经济体制制约的高校后勤公司，必将导致巨额亏损。3、政府支持力度下降。在高校后勤社会化初期，政府对后勤企业的扶持力度很大，如2000年原中央7部委明文规定高校后勤社会化企业享受免税政策、土地商业化运作可作抵押、所有手续办理服从快速而从简等，但现在这些优惠政策却发生了改变，许多税收不再减免、土地也不可抵押、手续要按新规定办理，政府承诺的改变使企业经营举步维艰。4、舆论压力大。企业投资经营高校后勤优势很小，因服务群体的特殊性，在日常经营和交往中难免发生一些小矛盾、误解和摩擦，尤其是学生写信、进论坛或上访等，都会使公司受到外界的猜疑和指责，工作受阻，而媒体和社会舆论也是正面报道少，负面批评多，如国庆期间学生公共浴室的改建，很多学生、媒体和社会人士在不知情的情况下，对公司大加指责和谩骂，使公司名誉受到很大影响。面对如此错综复杂的经营环境，公司在得不到政府有关部门退出高校后勤经营明确答复的情况下，顶住压力，群策群力，迎难而上，力争克服每个困难，保证了三校生活区的稳定和健康发展。七、顶住“非典”考验 严防“甲流”暴发2003年春夏之交的传染性非典型肺炎和2009年夏秋之交的甲型H1N1流感，是当时人类新出现的疫病，严重威胁着师生员工的生命和健康，这对后勤企业来说更是一次次严峻的考验。公司根据政府部门要求，制定应急预案，成立应急预案领导小组，动员广大师生、全体员工万众一心，积极开展抗击“非典”和“甲流”的战斗。建立隔离室，隔离疏散疑似病人，并组织专业人员给隔离人员检疫、防治，安排人员送饭送菜和生活用品，做好生活保障工作；非典时期采购板蓝根、消毒药水、消毒器材等卫生用品，“甲流”期间采购测温仪、酒精棉花、消毒药水、口罩等，对学生宿舍、餐厅等公共场所进行消毒；编印防“非典”、抗击“甲流”宣传资料。2003年，在经过长达2个多月的时间里，克服各种困难，经历严峻考验，取得