梯队建设方案

1 / 14 梯队建设方案 XXX 公司人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 建设类别 1、针对中层梯队人才 “精英计划”； 2、针对骨干管理梯队人才 “提升计划”； 3、针对骨干操作梯队人才 “发展计划”。 建设原因 1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。 3、人才状况。学历水平：硕士学历占 %、本科学历占 %、大专学历占 %、中级职称以上员工占 %；离职率： 2016年离职率 %。 建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥 XXX 公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 2 / 14 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确 的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门 /项目优先选用的原则。推荐部门 /项目因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。 组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门 /项目人才培养工作提供支持。 2、各部门 /项目负责所在部门 /项目的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目负责骨干操作层的培训工作。 二、后备人才梯队建设程序 战略地图 3 / 14 请参见附件一。 甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 中层梯队人员： 认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。 知识面广，业务技能较强。 学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。 善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。 性格开朗，处事沉稳，考核优异。 大专以上学历，工龄 6 个月以上。 管理梯队人员： 认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟。 具备从事本专业的专门知识和技能。 有较好的沟通能力和团队意识。 高中以上学历， 1 年以上工龄。绩效考核优异者。保洁 、绿化人员学历可适当放宽要求。 骨干操作层梯队人员： 认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩较显著。 在所在岗位序列内业务技能熟练。 4 / 14 具备一定的沟通能力和团队意识，愿意进行自我提升。 高中以上学历， 1 年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适当放宽要求。 2、甄选程序 3、特殊人员的进入 凡 2016-2016 届公司及集团级优职， XXX 公司第一届技能大赛一等奖获奖选手均直接进入所在序列的梯队人员库中，无需进行筛选。 三、后备人才梯队建设培养实施 培养原则 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门 /项目采取分 工协作的方式来实施培养计划。 实施方式 1、培养模型 TACT TACT 是以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式 5 / 14 请参见附件二。 内容来源 1、公司发展战略、文化导向及管理政策要求； 2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划重点内容的参考依据； 3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证； 4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。 培养内容 1、【公司安排】共性需求：管理基础知识 +管理技能； 2、【个人选择】个性需求：业务能力短板 +管理实务操作； 3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。 过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。 培养考核 6 / 14 1、整个培养过程采用学分制，梯队人员每完成一项课程经考核合格后取得相应学分。 2、考核结果运用：实施季度考核，考核得分在末位者予以淘汰；考核得分前 3 位者予以奖励。 3、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 四、后备人才梯队建设激励 通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类： 五、退出及处罚机制 1、 梯队人员在培养期间岗 位发生调动，可进行梯队的更换，但不添加新成 员； 2、 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人 员资格； 3、 未准时或未向人力资源部提交名单、相关报表或其他要求提交的文件，对相 应梯队人员或负责人处以 100-500 元的罚款。 7 / 14 六、约束机制 相关规定参照培训管理作业指引进行。 人才培养与梯队建设方案 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善人才培养机制 ，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。 第二条 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合 型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 -建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 8 / 14 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 -各职能部门及部门公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、9 / 14 技术类等 综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈、 评分等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。 第十条 关键岗位继任者甄选，根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的 20 30%进行评定，对每一个关键岗位的继任者要选定 13 名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选，由各单位根据 甄选条件进行初步提案，并由 人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 ：由各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单人力资源部组织对候选人进行综合素质测评人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划跟进和实施关键岗位继任者候选人考察考核 报公司办公会备案。 10 / 14 第十三条 后备人才甄选程序：由各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单人力资源部组织对提交的名单进行综合考察评定人力资源部策划后备人才的整体培训方案培训方案的实施培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的：岗位轮换主要针对具 有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期：轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例 1、中高层干部 20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员 20%； 4、 后备人才 90%以上。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部。 第十八条 轮岗审批 1、各单位内部轮岗：由各单位自行审批报人力资源部备案； 2、跨单位轮岗：由各单位提案人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案部门公司、财务管理部审核人力资源部审批。 11 / 14 4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案人力资源部审核报总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果真实的反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即 提交书面报告交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位根据绩效考核管理办法进行绩效考核，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的：增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为部门培养和储备人才。 第二十一条 适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位：兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活 动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期：兼职周期由派出单位与兼职12 / 14 单位协商确定。 第二十四条 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接受所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，公司审核，人力 资源部备案。 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知，并以文件的形式明 确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的：消除各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置内部人力资源。 第二十八条 调配原则 13 / 14 1、 符合部门人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请由需求部门向人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，