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说起KPI，真是一言难尽，但总的说来，光靠人力资源的几个人折腾，根本不叫KPI考核，也推行不了。总的说来，可从以下几个维度分解：1、财务类指标：收入、利润、费用、成本、经营性现金流；2、周转类指标：存货（材料、在制品、成品、呆滞品）、应收帐款；3、质量类指标：来料合格率、在制品良品收成率、客户退货率4、服务类指标：内外客户满意度等。当然还有其它的分解方法，要点在于根据公司实际确定考核的关键业绩指标，难点在于指标值的确定及考核结果的运用，搞不好适得其反，达不到考核的目的。我公司从去年末到现在一直在推KPI考核，并且还是最高领导一手抓，都还是争议多多，困难多多。总之一个字：“难”，没有公司高层的重视与支持，“更难”！正确界定绩效管理的含义需从以下方面入手： _ 绩效含义探源 _ 绩效管理是企业战略落实的载体 _ 绩效管理是构建和强化企业文化的工具 _ 绩效管理是提升管理者管理水平的有效手段 爱立信公司为进行有效的员工绩效管理，建立了完善的绩效评价系统。该系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，只有给他们更高的回报才能使他们更关心绩效评价；二是绩效评价过程是对员工和管理者同时评价的过程。爱立信认为，员工通常被以下问题所惑：我所在职位的工作内容是什么？这个职位应得到什么报酬？我如何改进工作？围绕上述问题，爱立信公司进行绩效评价的内容主要分为两部分：结果和绩效要素。最终的绩效结果是两部分内容评价结果加权的总和。爱立信公司深信，对员工进行公正的绩效评价，有利于公司的人员稳定。 . 实践练习 请您做下面的实践练习题： 1根据对绩效管理的理解请列举两个企业实施绩效管理的例子： 2企业从绩效管理的实施中获得了什么？技能点2 如何正确区分绩效管理与绩效考核 主 题 词 绩效管理探索绩效管理区分绩效管理与绩效考核 适用情景 当要准确区分绩效管理和绩效考核时，查看此技能。 7 技能描述 对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”。这两个概念的混淆，已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区。要想使绩效管理成功，必须正本清源，纠正错误的认识。 1绩效管理的含义和内容 有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体战略目标确定个人的工作计划和目标。 （1）绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定： 希望员工完成的工作目标； 员工的工作表现对实现公司目标的影响； 衡量工作绩效的标准是什么； 员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩； 指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。 （2）绩效管理的程序包括：计划、辅导、考核、反馈。这四个步骤往复循环，最终实现组织和员工的绩效改进。如第9页图： 绩效管理首先应当是管理。绩效管理同样是管理者日常管理的一部分，它没有什么特殊性，更不只是人力资源部的专利。 绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是通过管理者和员工持续不断的沟通，并最终达成协议来保证完成的。 绩效管理不仅注重工作结果，更重视达成目标的过程。结果固然重要，但在绩效管理循环过程中的计划、辅导、考核和反馈也是必须要强调的。 2对绩效管理的认识误区 首先，我们应当纠正在绩效管理上较为普遍的错误认识： 绩效管理不是： （1）简单的任务管理； （2）绩效考核； （3）一组评价表； （4）专为寻找员工的错处，对员工严加控制，重控制，轻管理； （5）只是人力资源部的工作； （6）作为强迫员工更好或更努力工作的大棒； （7）一年只需一次的填表工作； （8）只在绩效不尽如人意时使用； （9）加薪、晋级时使用，重短期、轻长期； （10）对事不对人； （11）制定计划、确定标准，重计划、轻执行； （12）只是采用绩效工资，重结果、轻过程； （13）针对管理者的绩效，重高层、轻低层； （14）管理者的事，重管理、轻参与。 3绩效考核的含义和内容 绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。绩效考核只是绩效管理的一个点。 （1）绩效考核最终是要考核员工到底为公司做了什么。它被称为结果取向的评估。不仅是对公司整体的战略目标，还要对目标的结果进行评估。 （2）绩效考核要在与员工个人的目标结合的基础上，考核公司的整体绩效。 （3）绩效考核有利于员工发现自己的不足，并在管理者的指导下改进自身的绩效。 （4）绩效考核应当是经常性、制度性的。 （5）绩效考核的结果可以作为激励和发展的依据。 4绩效管理和绩效考核的区别 通过上面的论述，我们可以看出绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理的一种手段。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升，着眼于未来的发展战略。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表： 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理 绩效考核 管理程序 人力资源管理程序 计划式 判断式 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段 解决问题 事后算账 注重结果和过程 注重结果 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断的评估 双赢 成或败 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 关注未来的绩效 关注过去的绩效 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段，它不包括前端的贯彻理论，也不包括后端的发展战略。但需要提醒您注意的是，过于漠视前端，会使员工的积极性难以发挥，对考核标准的认同度不高，引发员工的抵触情绪；过于漠视后端，考评可能会形同虚设，费力而不讨好EVA是经济增加值模型(Economic Value Added)的简称，是Stern Stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，EVA是基于剩余收益思想发展起来的新型价值模型。 EVA的基本理念是: -资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险; -也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。 经济附加值= 税后净营业利润 资本成本 = 税后 净营业利润 资本总额 * 加权平均资本成本 EVA 指标计算EVA是英文Economic Value Added的缩写，一般译为附加经济价值。它是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标或一种方法。所谓全面和真正是指与传统会计核算的利润相对比而言的。会计上计算的企业最终利润是指税后利润，而附加经济价值原理则认为，税后利润并没全面、真正反映企业生产经营的最终盈利或价值，因为它没有考虑资本成本或资本费用。所谓附加经济价值是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额，它的一般计算公式是： 附加经济价值税后利润-资本费用 其中：税后利润营业利润-所得税额 资本费用总资本平均资本费用率 其中：平均资本费用率资本或股本费用率资本构成率负债费用率负债构成率 上述公式从西方会计学和经济学的角度看是完全正确的，但是从我国的实际情况看，使用这个公式应注意以下几个问题： 第一、上式的税后利润是营业利润减去所得税额后的余额；而我国现行制度中的税后利润则是指利润总额减去应交所得税后的余额。 第二、上式中的营业利润是指息税前利润，即营业利润中包括利息费用在内，而我国现行制度中的营业利润却不包括利息费用在内，利润总额中也不含利息。 第三、上式中的总资本是西方经济学中的资本含义，相当于我们通常所说的总资产，而不是会计平衡公式（资产负债资本）中的资本含义。 第四、上式中的平均资本费用率是以资本（或股本）费用率和负债费用率为基数以资本构成率和负债构成率为权数的一个加权平均数，正确确定资本（或股本）费用率及负债费用率是计算平均资本费用率的关键。 但是，从目前一些介绍和应用EVA的文章看，往往忽视了这些问题，出现了一些不应有的误解和错误。如有人直接将经济附加价值的公式写成： 附加经济价值（EVA）税后利润-股本成本-借贷成本 由于我国税后利润中已经不包括利息，再减借贷成本显然是重复计算了。同理，税后利润减资本费用也存在重复计算问题。另外，有人甚至将股本成本（或费用率）定义为股票股利总额与企业总资产的比，将借贷成本（或负债费用率）定义为借贷利息与企业总资产的比，而后又将同分母的两个指标加权平均求得平均资本费用率，这明显是错误的。我觉得应用EVA必须结合我国的实际情况，按现行会计制度的要求将其规范化，具体计算公式应改为： 附加经济价值（EVA）息前税后利润-资金总成本 其中：息前税后利润利润总额-应交所得税利息支出 资金总成本总资产综合资金成本率 其中：综合资金成本率平均资本成本率资本构成率-平均负债成本率负债构成率 其中：平均资本成本率（各种资本成本率各该资本构成率） 平均负债成本率（各种负债成本率各该负债构成率） 上述各公式所用指标或名词的含义与我国现行财务管理制度和会计制度的规定相一致，这有利于EVA的正确计算及推广应用。根据上式现列表计算说明如下： 表中的利润总额、应交所得税、利息费用、总资产等可直接根据会计帐簿或报表查得；各种负债成本率及平均负债成本率根据有关教材的公式和会计资料计算求得；资本成本率的确定并不是完全按实际会计资料计算，而是根据不同的目的和要求，采取不同的标准计算（后面详论）。 另外，根据我国会计利润中已经不含利息费用的特点，计算附加经济价值也可直接用下式进行： 附加经济价值利润总额-应交所得税-资本总额平均资本成本率 附加经济价值计算表 金额单位：万元 项目 A企业 B企业 利润总额 140 16 加：利息费用 25 6 减：应交所得税 50 5 息前税后利润 115 17 减：资金总成本 105 15 总资产 830 120 乘：综合资金成本率 12.8 11 资本：权数 70 37.5 平均资本成本率 14 16 负债：权数 30 62.5 平均负债成本率 10 8 附加经济价值 8.66 3.8 按上列数据：甲企业EVA140-50-83070148.66 乙企业EVA16-5-12037.5163.8 由于附加经济价值都为正值，说明两个企业都有经济效益，达到了资本增值的企业经营目标；如果结果为负值则说明企业的经营有损于所有者的资本。 预算EVA计算 EVA(经济增加值)的计算是根据其定义展开的。 EVA=营业利润资金资本成本 资金资本成本包括债券资金资本成本和股权资本成本。 债券资本成本包括取得债券所付出的代价，一般企业有借款利息、手续费支出的，这些都可以再报表中获得； 股权资本成本是根据股权总额与资本成本率计算得出的，股权资本成本率可以用企业的净资产报酬率代替。 EVA体系简介EVA(Economic Value Added，经济增加值)是美国思腾思特(stem & Stewart)管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润(NOPAT，Net Operating Profit After Tax)减去企业所占用资本(CE，Capital EmPloyed)的成本之后的剩余收益。用公式表示为：EVA=NOPAT-kCE=(ROI-k)CE其中，NOPATEBIT(1-T)，EBIT(Earnings Before Interest and Tax)为息税前收益，T为企业所得税率；k为加权平均资本成本;ROI=NOPATCE，为投资回报率(Return On Investment)。思腾思特公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“FourMs”，即评价指标(Measurement)、理念体系(Mindset)、激励制度(Motivation)和管理体系(Management)。EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，它证明EVA在理论上等价于NPV(Net Present VaLue，净现值)，并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。为确保与NPV高度相关，计算EVA时须基于国际会计准则核算的会计利润作160多项调整，实践中通常只需调整5-10个关键项目即可满足应用要求。EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库(EVA-based Bank薪酬计划和杠杆期权计划(the EVA leveraged stock option Plans)。EVA红利库计划实际是一种带延期支付性质的“分享制”薪酬方案，其主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底(EVA为负时名义薪酬甚至也为负)，名义薪酬划入企业为员工开设的专用薪酬账户(即红利库)，员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。EVA杠杆期权计划与传统的股票期权相比，一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定，二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。EVA体系批判与管理层博奕EVA体系创立至今不过十余年，已在可口可乐、索尼、美林等许多世界级企业得到成功应用，受到西方业界和管理理论界推崇。EVA强调会计利润只有在弥补权益资本成本后才能被确认为股东价值，通过激励制度将股东价值与员工薪酬挂钩，使股东价值创造内化为员工的自我需求，从而实现企业价值制造过程自动化。然而EVA体系应用失败的例子也不少见，其中著名的有AT&T和百事可乐。(一)EVA体系的局限性首先，从绩效期间来看，EVA仍然是一项即期静态财务指标，不能反映价值创造跨期间、多因素的动态特征，这是EVA体系的最根本缺陷。在跨期间方面，即期EVA只取决于存量资源营运效率，与增量投资蕴含的未来增长无关。即期EVA也无法分辨存量资源营运效率中的前期影响。虽然理论上EVA与NPV等效，EVA体系还设计有红利库来平衡这种跨期影响，但这是以持续经营的会计假设和管理层长期甚至终身服役为前提的，与现实存在较大差距；在多因素方面，EVA对价值来自管理层努力还是经营环境影响不作区分，例如利率或税率调整引起的EVA变化与管理层显然无关。EVA对价值来自资源营运效率还是资产规模影响也不作区分，这样在不同企业间或者存在成长性与资源规模差异的不同业务是作比较就难保公正。其次，就长期而言，EVA不能准确反映和控制风险，高EVA反而可能加剧风险、进而削减股东价值，这是EVA体系的内在矛盾。在EVA定义式中，与股东风险直接相关的是权益资本成本，它由资本市场决定，理论上可以通过资本资产定价模型求得，实践中一般按股东期望的必要收益率确定。然而资本市场决定的权益资本成本通常只包含了系统性风险补偿，与企业特有的财务和经营风险无关；简单规定权益资本成本的务实做法则将EVA与风险之间最后的这点相关性也省掉了，使得EVA体系天然地对企业风险缺乏敏感，更无从约束。实际上，EVA体系存在的问题与传统体系的主要缺陷，如会计盈余易操纵、目标具有主观性、忽视过程管理和前瞻性不足等，是一脉相承的。这制约着EVA和战略的融合，也限制了它在绩效管理与激励方面的应用。特别是对处在高速成长期、价值主要取决于未来的企业，财务杠杆和风险征不稳定、易受管理层决策影响的企业，技术含量高、研发和创新需求大的企业，应用EVA体系存在较大风险。(二)管理层博弈EVA体系的局限性使得管理层有可能采取不增加甚至降低股东价值的方式合理地抬高任期EVA，来实现自身利益最大化，这便是管理层博奔。包括占用资本博奔(capital employed game)，如削减占用资本以调节价值跨期间的分布特征；风险转移博奔(riskshifting game)，如投资于可能存在高远期风险的高近期ROI项目；未来增长博奔(future growth game)，如放弃或推迟有利可图、但存在近期风险的投资项目或启动风险的变革措施，在绩效期末突击完成高收益率订单而牺牲顾客满意度和忠诚度等。EVA体系问题的实质现代企业理论认为，企业存在的前提或目标是为利益相关者、特别是股东持续地创造价值，因此对股东价值的准确度量是所有绩效管理与激励系统的基础。企业估值原理进而指出，股东价值及其变化取决于三大要素：当前盈利性、盈利能力的可持续性和盈利能力的增长潜力，其中后两项在长期价值创造中起决定作用。然而所有传统体系恰恰只突出了前一要素，EVA的改进也集中在提高对当前盈利性的衡量精度。现有综合类评价体系如平衡计分卡(Balanced Scorecard)在度量增长潜力方面有所突破，但突破的效果被主要由关注任期目标的上级评价绩效的组织方式冲淡，在可持续性方面没有改善，而且众多财务与非财务指标的繁琐组合与权数设定还容易迷失股东价值最大化的方向，实践中因其昂贵且难于检验而尚未见成效。现行体系还混淆了价值度量和绩效管理、薪酬激励的关系。它们将价值度量等同于绩效评价列作绩效管理的核心，进而将绩效管理作为薪酬激励的前提。事实上，一切将薪酬与产出挂钩的做法都能起到立竿见影的激励效果，而与绩效管理无关；价值度量首先是薪酬激励的要求，与绩效评价并非密不可分。绩效管理的普遍定义则是为实现目标而进行持续、开放的沟通，以期组织和员工按照有利于目标实现的方式行动的过程。改造EVA体系解决EVA体系存在的问题，必须从绩效期间的价值度量和价值创造的过程管理两方面人手进行改革。 (一)价值三足鼎(TVE)现在回到价值创造的三大要素。在绩效期间，EVA是当前盈利性的可靠度量；盈利能力的可持续性体现对价值创造潜在风险的控制状态。由于风险偏好来自股东，其形式通常是一组契约安排(例如章程、行业标准)，因此盈利能力的可持续性可以由体现股东风险偏好的一组契约的逻辑值(符合或不符合)衡量，用“风险约束”表示3盈利能力的增长潜力是指价值驱动因素的现实状态。如果将知识资本、经济资源等因素视为系统内用以满足顾客要求的过程性资源，从系统外考察就可用满足和超越顾客要求的程度与能力因素综合衡量增长潜力。TVE从绩效期间考察股东的长期价值，揭示了企业人力资本遵循战略部署，运用经济资源参与市场竞争，在适当风险约束下通过满足和超越顾客要求来不断创造股东价值的动态过程。这里，战略是顾客要求、股东价值、风险约束与企业资源在市场中实现均衡的需要和指南，均衡的结果是长期的股东价值最大化。按照价值管理原理，TVE还可沿流程分解至企业内部的策略业务单元(SBU，Strategy Business Unit)，使隐含在企业内部的价值驱动因素通过加盟SBU的顾客要求而被显化，从而为实施绩效的动态适时评价与过程管理奠定了基础。(二)市场价值链MVC)1基于TVE的SBU模型及市场价值链。TVE沿流程向SBU深入分解，产生了“市场价值链”(Market Value Chain，MVC)。MVC表明企业基于TVE对内部顾客链进行价值管理的过程，是作者用TVE对现行EVA体系改造而来的绩效管理与激励系统模型。MVC的绩效指标由核心指标和修正指标(合称3C)组成。核心指标采用满足和超越顾客要求的程度指标顾客满意度(Cs，Customer Satisfaction)与能力指标(Cc，Capability and Competence)。修正指标是体现风险约束的一组契约(C，Contracl)，它们以法规、标准，制度、决议、协议等形态存在，包括体现经营环境约束的基础契约(如政策法规与行业标准等)、体现企业基本规范的管理契约(如章程、管理制度与作业流程等)和体现业务营运要求的经营契约(如预算、订单、资本成本规定等)三种。修正指标的评价结果是一组逻辑值，它们以规定方式调节核心指标，得到绩效评价结果3C值。核心指标的设定和评价由顾客负责，修正指标的设定由战略管理系统负责、评价由企业内控系统负责，指标的设定在绩效期初进行、遵循企业战略方针逐期调整。MVC鼓励通过制度、标准、流程或者标秆瞄定(Benchmarking)等工具将核心指标尽量转为修正指标，以提高绩效管理效率。与现行EVA体系不同，EVA不是MVC的绩效指标，它由管理会计、而非绩效评价求出，直接成为计提薪酬的基准。3C值控制SBU薪酬总额的计提比例(劳动分配率)和组织型SBU薪酬总额在其成员间的分配比例，即SBU和岗位的价值贡献度。在此基础上，MVC继承现行EVA体系的红利库薪酬计划和杠杆期权计划。这样，通过绩效管理与薪酬计划的分工合作，MVC将过程管理与结果激励有机结合，使激励功能全面涵盖价值创造三要素，牢牢锁定了股东价值最大化目标。2、MVC继承并拓展了EVA的理念体系。不仅更为准确地理解并贯彻“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”的核心思想，使企业上下像股东一样思考和行动，还确立了“企业以人为本，顾客决定一切”的应用理念。这正是“市场价值链”名称的内涵。首先，MVC确认人力资本是价值创造的主体，EVA不再是外部股东或上级的考核指标，它通过与薪酬挂钩内化为人力资本自我实现、自我校验的工具。其次，MVC创造性地确认顾客、而非上级是绩效评价的主体(由于战略体现TVE均衡下外部顾客的要求，因此参与绩效管理的战略管理系统和内控系统可被视为外部顾客代表)，建立顾客决定绩效、绩效决定价值贡献度、价值贡献度与EVA相联系决定薪酬的人力资本报酬机制，使市场竞争以顾客要求的形式传递给每个员工。第三，MVC确认只要符合既定的风险约束，顾客要求就代表股东价值，满足和超越顾客要求就是创造价值，消除了绩效期间相关者的利益冲突。从而，如果说战略是TVE在市场中谋求均衡的指南，MVC的价值创造过程自动化将同时是战略管理的过程自动化。 (一)价值三足鼎(TVE)现在回到价值创造的三大要素。在绩效期间，EVA是当前盈利性的可靠度量；盈利能力的可持续性体现对价值创造潜在风险的控制状态。由于风险偏好来自股东，其形式通常是一组契约安排(例如章程、行业标准)，因此盈利能力的可持续性可以由体现股东风险偏好的一组契约的逻辑值(符合或不符合)衡量，用“风险约束”表示3盈利能力的增长潜力是指价值驱动因素的现实状态。如果将知识资本、经济资源等因素视为系统内用以满足顾客要求的过程性资源，从系统外考察就可用满足和超越顾客要求的程度与能力因素综合衡量增长潜力。TVE从绩效期间考察股东的长期价值，揭示了企业人力资本遵循战略部署，运用经济资源参与市场竞争，在适当风险约束下通过满足和超越顾客要求来不断创造股东价值的动态过程。这里，战略是顾客要求、股东价值、风险约束与企业资源在市场中实现均衡的需要和指南，均衡的结果是长期的股东价值最大化。按照价值管理原理，TVE还可沿流程分解至企业内部的策略业务单元(SBU，Strategy Business Unit)，使隐含在企业内部的价值驱动因素通过加盟SBU的顾客要求而被显化，从而为实施绩效的动态适时评价与过程管理奠定了基础。(二)市场价值链MVC)1基于TVE的SBU模型及市场价值链。TVE沿流程向SBU深入分解，产生了“市场价值链”(Market Value Chain，MVC)。MVC表明企业基于TVE对内部顾客链进行价值管理的过程，是作者用TVE对现行EVA体系改造而来的绩效管理与激励系统模型。MVC的绩效指标由核心指标和修正指标(合称3C)组成。核心指标采用满足和超越顾客要求的程度指标顾客满意度(Cs，Customer Satisfaction)与能力指标(Cc，Capability and Competence)。修正指标是体现风险约束的一组契约(C，Contracl)，它们以法规、标准，制度、决议、协议等形态存在，包括体现经营环境约束的基础契约(如政策法规与行业标准等)、体现企业基本规范的管理契约(如章程、管理制度与作业流程等)和体现业务营运要求的经营契约(如预算、订单、资本成本规定等)三种。修正指标的评价结果是一组逻辑值，它们以规定方式调节核心指标，得到绩效评价结果3C值。核心指标的设定和评价由顾客负责，修正指标的设定由战略管理系统负责、评价由企业内控系统负责，指标的设定在绩效期初进行、遵循企业战略方针逐期调整。MVC鼓励通过制度、标准、流程或者标秆瞄定(Benchmarking)等工具将核心指标尽量转为修正指标，以提高绩效管理效率。与现行EVA体系不同，EVA不是MVC的绩效指标，它由管理会计、而非绩效评价求出，直接成为计提薪酬的基准。3C值控制SBU薪酬总额的计提比例(劳动分配率)和组织型SBU薪酬总额在其成员间的分配比例，即SBU和岗位的价值贡献度。在此基础上，MVC继承现行EVA体系的红利库薪酬计划和杠杆期权计划。这样，通过绩效管理与薪酬计划的分工合作，MVC将过程管理与结果激励有机结合，使激励功能全面涵盖价值创造三要素，牢牢锁定了股东价值最大化目标。2、MVC继承并拓展了EVA的理念体系。不仅更为准确地理解并贯彻“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”的核心思想，使企业上下像股东一样思考和行动，还确立了“企业以人为本，顾客决定一切”的应用理念。这正是“市场价值链”名称的内涵。首先，MVC确认人力资本是价值创造的主体，EVA不再是外部股东或上级的考核指标，它通过与薪酬挂钩内化为人力资本自我实现、自我校验的工具。其次，MVC创造性地确认顾客、而非上级是绩效评价的主体(由于战略体现TVE均衡下外部顾客的要求，因此参与绩效管理的战略管理系统和内控系统可被视为外部顾客代表)，建立顾客决定绩效、绩效决定价值贡献度、价值贡献度与EVA相联系决定薪酬的人力资本报酬机制，使市场竞争以顾客要求的形式传递给每个员工。第三，MVC确认只要符合既定的风险约束，顾客要求就代表股东价值，满足和超越顾客要求就是创造价值，消除了绩效期间相关者的利益冲突。从而，如果说战略是TVE在市场中谋求均衡的指南，MVC的价值创造过程自动化将同时是战略管理的过程自动化。/P在企业发展的不同阶段，虽然管理的主题不同，面对的困难各样，但困绕大多数企业家的问题均可以概括的归纳为企业的业绩管理问题，经理人们想尽办法均想在业绩管理方面突现卓越，从理论到实践，目前业绩管理的方法众多，成效也是斐然的，但似乎都有明显的不尽人意之处。下面我为读者推介一个带有新思想和新观念的全面业绩管理思想体系-EVA业绩管理方法 一 认识EVA EVA（Economic Value Added）即经济增加值。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本。 EVA就是税后净利润减去所有权益资本成本后的所得，EVA传递了这样明确的思想： 注重成本费用是EVA的明显特征。 管理人员在运用资本时，必须为资本付费。EVA考虑了包括权益资本在内的所有资本。它是股东定义的真正利润！ 二 EVA管理是从最高的业绩要求端开始的 实际上，人们不可否认的是企业管理中对业绩要求的最高端是企业治理层面，EVA管理就是从企业治理开始发挥作用的，企业治理结构不仅仅是结构形态的构建，西方企业的最佳实践和我国企业的实践都表明，只有治理结构的组织形式远远不够，治理结构的组织形式同企业的运行机制是两个层次的内容，而且后者比前者内容更广泛更丰富。现代理论的一般表述是，公司治理结构是现代企业制度的核心内容，事实证明企业的核心内容应该是运行机制。如前面讲的，完备的、到位的治理结构并不解决企业运营机制的问题，要解决企业的核心问题，必须要解决运营机制的问题，治理结构不能涵盖运行机制问题。EVA模式就是企业运行机制的一种选择。EVA机制使经营者和股东的利益根本一致，使经营权和所有权二者关系进一步合理协调。管理者以与股东一样的心态去经营管理，像股东那样思维和行动，这就使内部人控制等现象自动釜底抽薪，经营者以权谋私的范围大大缩小，剩余产品分配环节已经根除。因为经营者要想多分配剩余产品，必须要同时完成分给股东的那部分剩余产品。 三 EVA管理对经营管理体系的业绩要求作用 财富杂志高级编辑AI诶巴著书说：EVA是现代管理公司的一场革命，一场真正的革命。他指出：EVA不仅仅是一个高质量业绩指标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变企业文化。EVA改善了组织内部每一个人的工作环境。EVA可以帮助管理人为股东客户和自己带来更多的财富。 新观念认为：只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是真正的利润；若EVA为负数，即便是会计报告有盈利，即是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富。红红火火的四川长虹近几年年年有盈利，有关专家用EVA方法计算，从1998年开始EVA为负值。1999年和2000年这一负值扩大到了84亿和1562亿，本来光彩夺目的长虹，骤然之间变得黯淡无光，这件事引起很大反响。德鲁克大师在哈佛商业评论上的文章解释说：我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的金钱，通常根本不是利润。只要有一家公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利一样。相对于消耗来说，企业为国民经济的贡献太少，在创造财富之前，企业一直在消耗财富。 四 EVA管理系统不仅关注业绩同时还是完美的激励体系 EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，企业员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。如此，EVA奖励计划把股东、管理者和员工三者利益再同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。 80 年代以来，在美国出现了一种引人注目的、广泛的业绩评价方法 EVA(economic value added) 方法。这种方法的倡导机构 美国斯滕斯特咨询公司 (stem stewart &co) 已连续 8 年按照 EVA 方法的计算结果发表了美国上市公司财富创造与毁灭的排行榜，引起了相当的轰动。 EVA 也是一种有效的管理层激励方法。 EVA 奖金计划已在包括可口可乐公司在内的一流公司实施并取得了不错的效果。与传统的激励办法相比，与 EVA 相联系的激励机制有着更多的优势。 传统奖金与期权激励制度的不足传统的奖金激励制度存在以下不足： 首先，在计算奖金中 使用错误的业绩度量指标 ，使公司产生错误的行为。美国会议委员会 (conference board) 对公司奖励制度的最近一次调查显示：绝大多数公司对公司最高管理层的激励是基于这样一些指标之上，包括 公司利润、每股盈余、股东收益率 (ROE) 或者资产收益率 (ROA) 。但是 实证表明这些会计利润的派生指标与股东价值并没有系统的相关性 。 公认会计原则 (GAAP) 对稳健性原则的坚持使得会计数字并不能准确反映企业实际经济收益和准确的经济价值，同时也为管理层的盈余操纵大开绿灯，而且鼓励了管理者的短期行为。 会计利润在计量股东价值方面的另外一个致命缺陷是：它只考虑债务资本的成本，却未考虑股权资本的机会成本，并不能有效说明股东价值是否保值增值。 其次，常规的奖金计划具有表 1 所表示的特点：在企业业绩较低的时候，管理者往往没有奖金，业绩水平一旦达到了 L ，管理者开始获得奖金，随着业绩增加奖金也不断增加。但是在超过 U 之后，管理者将不能获得额外的奖金。在表 1 所描述的情况中， 管理者没有处于 “ 准所有者 ” 的位置，一个准所有者的奖金支付应随着业绩的提高而不断上升 。在常规奖金计划中，当业绩超过 U 时，就不再有能够有效激发管理者努力工作的动机。而且，如果企业业绩一直小于 L ，奖金计划也不能刺激管理者努力工作。 最后，传统的目标奖金一般根据目标业绩来确定，而目标业绩通常根据预算来制定 ，然而根据预算来制定目标业绩存在以下问题： 每年的预算由于牵涉利益分配问题都需要股东和管理人员花费大量的时间和金钱进行协商，加大了激励合同的协商成本 。同时由于管理层和股东的信息不对称也使预算准确性受到严重制约。 传统的购股期权制度也存在以下缺陷： 购股期权虽然一定程度上使管理层和股东利益保持一致，但是随着管理人员级别的降低，期权的效用却急速下降。 对于广大中层管理人员而言，很难注意到个人业绩与公司股票价值间的联系 ，股票所有权太抽象、遥远，以至难以对人们的行为产生较大影响。这很容易带来所谓的 “ 搭便车 ” 行为，而削弱股票期权这种激励机制的作用。 当股票价格升至行权价之上时，期权持有者可以行权购入股票使自己获益，但当股价一直低于行权价时，持有期权的管理层却不会有任何损失。这实际上是 “ 只奖不惩 ” ，造成了管理层与股东只可 “ 同甘 ” 、不能 “ 共苦 ” 的局面 。除此以外，购股期权常规机制中也存在股东和管理层利益脱节之处。例如，购股期权通常具有较长的期限，行权价固定在期权发行当天的股票价格之上，由于行权价固定，期权持有者可以从股票价格上升中获利，即使这种上升幅度很小，以至于不能为股东提供最低的投资回报。也就是说，传统期权是在管理人远远没有为股东创造价值之前就对他进行奖励。另外， 股价高低除了公司内部经营因素外，外部环境也有较大影响 ，这在一定程度上削弱了股价和价值创造方面的联系。 EVA 奖金计划的内容 EVA 的基本计算公式为： EVA=NOPAT-C TC 其中， NOPAT 是税后净经营利润， C 是加权资本成本， TC 是占用的资本 ( 包括股权资本和债务资本 ) 。上式中的 NOPAT 以会计净利润为基础进行调整得到，调整的项目主要包括：商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。 这种调整的目的在于：消除会计稳健主义对业绩的影响；减少管理当局进行盈余管理的机会；减少会计计量误差影响。 C 由股权资本成本和债务资本成本加权平均得到，其中股权资本成本可以根据元风险利率和公司股票的 p 系数得到，债务资本成本按照中长期贷款利率计算。 TC 以公司借款额和股权资本之和为基础进行调整后得到。 EVA 机制下经理层奖金有多种计算办法，其中较常用的有 “ 直接法 ” 。在该种方法下，经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的 EVA 值来计算，计算公式如下： 奖金 =M1(EVAt-EVAt-1) 十 M2EVAt 其中， EVAt 和 EVAt-1 ，分别是当年和前一年的 EVA 实际值； M1 和 M2 是加权系数， M1 反映了 EVA 的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负， M1 均取正， M2 反映了当年 EVA 值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年 EVA 为负，则 M2 自动为零。 EVA 激励机制的特点 首先， EVA 在度量企业业绩方面有许多常规指标不可比拟的优势，可以为激励提供更好的指导。与其它指标相比， EVA 指标最大和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业利润 ，考虑了企业投入的所有资本的成本，因此能够更加真实反映一个企业的经营业绩。 EVA 的应用创造了使管理层更接近于股东的环境， 使管理人甚至企业的一般员工开始象企业的所有者一样思考 。 EVA 指标计算过程中对相关事项的调整有效避免了会计指标短期化和过分稳健的影响，更加精确地说明管理层对价值的实际创造。 其次， EVA 建立了独具特色的上不封顶的奖金库制度 。从 EVA 奖金计划的奖金额计算办法可知，给予管理层的奖金是没有上限的。这可以给管理人员一种持续的激励。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。同时， EVA 奖金计划实施独特的奖金库制度。在该制度中，奖 金计酬和奖金支付是分开的 ，以 EVA 为基础的期间，管理者奖金记入奖金库账户中，该账户在该期间的期初余额为以前期间的红利报酬超过以前期间奖金支付的余额。本期实际支付给管理者的红利则基于更新的奖金库账户余额 ( 由期初余额加本年的奖金组成 ) 的一定比例 ( 通常为 1 3) 。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额 ( 正或负 ) 将被结转到下一期。 在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而使管理人员集中精力于开发具有持久价值的项目 。同时， 通过基于后续期间的业绩来修订奖金支付，削减了管理人员从事短期行为的动机 。奖金库的设置也缓解了奖金的大幅变动，并且推迟了这种变动带来的影响，直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。 第三，基于 EVA 的激励和补偿方案 不主张用预算形式来制定目标奖金 ，目标奖金根据固定公式直接计算就可得到，避免了传统预算的种种弊端。 第四， EVA 对员工的激励一直可以渗透到管理层的底部，有更广的激励范围。在 EVA 财务管理体系中，影响 EVA 的因素可以按照职能、市场、甚至业务流程细分到企业的各个层次和各个部分； EVA 的应用不仅限于经营活动，也包括各职能部门的工作； EVA 不仅广泛使用于投资、并购等战略行为，也适用于诸如采购、库存、生产等日常行为。正因为如此， EVA 几乎渗透了企业管理的角角落落，许多影响 EVA 的重要经营指标都与一线管理人员甚至普通员工的行为相关，并且能为他们直接控制。这些指标反映的经营信息与一组财务业绩指标联系起来，直接解释了 EVA 的变化，也和管理人员的奖惩直接挂钩。 最后， EVA 可以与常规的股票期权制度结合 ，使期权机制能够更好地发挥作用。根据 杠杆化的 EVA 购股期权计划 (the EVA leveraged stock option plans ) ，每一个高层管理人员每年得到的股票期权数量是由他的 EVA 奖金来决定的。除此之外，购股期权的行权价将随着股权资本成本的逐年上升而上升，行权价格的上升幅度等于股权资本成本减去红利分配、再减去管理人员由于无法分散风险而进行的少量调整。将期权奖励与 EVA 奖金结合起来使得期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的杠杆化程度。 第四，EVA管理模式，不受上市或不上市影响，适用于股份制和非股份制企业。 既适用于大企业，也适用于中小企业，尤其适用于国有企业。这是因为，国有企业的最大缺点是所有者虚位。EVA机制不会因为这一缺点而降低效果，反而在一定程度上能弥补所有者虚位的缺点。 为什么?因为经营者在EVA机制规范下，自动站在所有者同一立场上采取行为，经营者必须给股东创造财富，自己才能获得财富，这就保证了所有者的利益。但是这并不是说所有方面都适合使用EVA模式，实行EVA机制在很多方面仍有一些问题存在。如，国有企业的利润率偏低，难以超过资金成本；还有国有企业的资产质量不佳，影响EVA价值的计算等等。这就要具体企业具体分析了。 最后，谈谈企业文化和EVA。 我们常谈企业文化就是一种力量，首先是凝聚力和激励力。EVA以一种新观念和能够正确度量业绩的目标，凝聚着股东、经理和员工，并形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，就像邯郸钢铁公司职工关心每吨钢的成本一样，人人关心EVA。共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力，每增加一个EVA，都有努力者的一份。这种作用对我国企业来说有非同小可的意义。 EVA是比期权更好的激励方法吗? 贝内特斯图尔特认为，EVA是比期权更好的激励方法。究竟如何呢? 期权同EVA激励都具有长期激励作用，都能克服短期行为。但两者还是有差别的，能明显看出EVA的优点较多： 第一，期权激励难以体现奖励与绩效挂钩，一般情况下，在没有为股东真正创造财富之前就对经营者进行期权奖励；EVA激励则是奖励与真正的业绩挂钩，EVA奖励实现之日，也是股东已获新创财富之时，不会出现如期权激励那样的扭曲现象。 第二，期权的价格受市场价格影响较大，奖励的获得受外在因素影响，奖励对经营者经营的好坏不是正相关，奖励的获得不受经营者的工作努力与否所左右。而EVA激励，不受市场价格影响，基本上由经营的好坏决定奖励，只要经营者努力EVA就有奖。 第三，期权奖励容易导致经营者片面追求股价上升而产生的短期行为，与企业发展的长期目标相悖。这种不良的影响，会造成股东的成本负担；EVA奖励则不会出现这种弊端。 两个不容易被人重视但又是至关重要的问题 第一个问题是企业信用问题。市场经济必须建立良好的信用秩序。美国政治家、科学家富兰克林指出：“时间就是金钱，信用也是金钱。”具有良好信用的企业可以更好地利用别人的财富使自己增加财富。讲究信用，企业要从