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.建材代理营运方案建议二一一年十二月八日 前言 进入21世纪以来，伴随着建材行业的蓬勃发展，一大批有实力、有思想的建材代理商迅速崛起，经过短短几年的发展，他们建立起了完善的销售渠道，在这些建材代理商迅速做大的同时，一系列经营难题和管理难题也纷纷涌现在他们的面前。面对重重困惑，很多代理商都在积极的寻求解决之道，“代理商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上，代理商着实走了不少弯路，“伪公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名，而无公司化之实。 正确的思维认识才能指导正确的行为规范，代理商要想少走弯路，并成功的实施公司化运营，就必须走出两大错误的思维认识： 拿来主义。很多代理商都喜欢生搬硬套，在公司化运营方面也不例外。他们将一些成功的案例顺手拈来，不假思索，加以套用。如此而为，就极有可能走上“伪公司化”的道路。 为公司化而公司化。在还没有深入了解公司化运营的前提下，就枉然实施公司化运作。这种“为公司化而公司化”的不理性行为，结果当然只能以失败而告终。实施公司化运营的目的何在？目的就是建立一套全新的赢利模式。因为原有的经营模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成为了代理商继续发展的一大障碍。要想突围，要想提升，就必须建立一套全新的赢利模式。 既然公司化运营模式是要创造一套新的盈利模式，那公司化运营必定是全面性的系统运作，而不是独立的实施行为。一套完善的公司化运营方案至少要包含以下六个方面，缺少任何一个方面，都无法将公司化运营实施到底。 1、战略定位。任何企业都需要战略定位，战略不明确即意味着方向不明确，明确的战略定位能增长团队的工作士气。所谓战略定位是对企业未来发展方向的描述和构想，是企业整体经营的核心思想。但是，代理商在制定战略定位的时候一定要与自身的实际情况相匹配。定位太高，只能使战略成为不切实际的空想；定位过低，则会让战略失去实际存在的意义。 2、组织架构。“人和”是企业生存与发展的根本要素，代理商要想建立一个齐心协力的团队，就必须合理的进行组织架构的设计。组织架构不能因人而设，而应该围绕战略定位和整体目标来制定。只有在科学的组织架构下，才能目标清晰、责任明确、分工合理，员工的责任心和积极性才能被有效激发。 3、人力状况。企业的竞争实质上是人力资源的竞争，人力素质的高低决定着企业的最终走向。 代理商要从夫妻制经营向公司化运营转变，首先要提升原有团队的综合素质，不仅是专业能力的提升，更关键的在于思维方式的改变。其次，代理商可以根据发展规划的需要，有选择性的引进相应的人才。只有这样，才能从整体上改善人力状况，提升人力素质，进而适应公司化运营的需要。 4、流程规范。流程规范是管理成功的基础，也是夫妻化经营和公司化运营的重要区别所在。只有规范的流程，才会有高效的执行力。流程的制定要从实际情况出发，遵循“执行高于一切，简单就是效率”的原则。对于流程的制定，可以先发动内部员工进行讨论，一旦确定下来，代理商对流程管理可以通过先僵化、再优化、最后固化的途径来实施。 、绩效考核。科学的绩效考核可以提高员工工作的积极性，相反，不合理的绩效考核将会使员工丧失斗志，甚至会引发内部矛盾。公司化运营能否有效的实施，关键的一点在于摒除“大锅饭”式的做法，形成一种“能者多得”的局面。绩效考核应该从任务目标、岗位职责和工作流程来提炼考核指标，确定考核权重。 6、文化体系。企业文化是一股无形的力量，像一根无形的指挥棒指挥着人们的言语与行为。一个企业要基业长青，就必须形成有自身特色的企业文化。经销商要壮大发展，就得学会运用企业文化，让员工“心往一处想，力往一处使”。但是，企业文化建设一定要富有内涵，过于空洞的话只能使其形同虚设。 公司化运营是一项系统的工程，代理商应该树立正确的思想，从实际出发，通过科学有效的整合手段，建立一套适合自身发展需要的公司化运营体系。只有这样，代理商才可能迎来事业发展路上的又一个高峰。 代理营运定义：提升公司项目的运营和管理。促进和保障公司的持续运营和稳步发展。 1.运营定位1）提供完备的企业服务为核心定位，2）辅以专业咨询和适度的营运管理。2.定位说明1）经营管理公司通常是将经营行为作为主要管理内容，强调对经营环节的控制。2）其核心定位为：运营管理。3.经营战略1）长期战略通过积累管理经验，完善管理模式，不断提升管理水平，代理营运公司提供支持和服务。并在企业经营领域内努力探索成功的，可复制的模式。2）.短期目标围绕前期企业发展策划开展工作，积极配合和支持公司营运工作。实现公司运营走向正规化营运。4.服务范围企业营运管理服务、顾问咨询、营销策划、企业开店指导、推广活动等。5.运营管理：1）经营行为管理 档案管理； 建立评估体系，对企业进行评定； 建立企业经营管理的各项规章制度； 建立和完善商业经营的各种流程； 代理营运特约服务：商务、委托等有偿服务；2）消费行为管理 宣传营销管理； 建立和完善项目系统； 经营秩序和公共安全管理； 退换货、投诉等售后服务管理； 企业精神文化的建设； 企业网络推广平台的管理和维护； 工作内容图示说明前期阶段正常管理阶段跟进控制阶段移交退出阶段介入营运管理基本工作阐述：国内企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势；结构大致可分为四个主要部分： 行政人力资源管理层面 销售层面 服务层面 资金管理层面架构基本职能体现为： 1. 行政人力资源管理层企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为：企业的规划、决策、管理、监督、考核 ；人员聘用与任免以及相关的人事管理； 公关与企业形象推广、相关社会活动； 融资、引资、福利、后勤 ；建设和形成企业精神和文化 ；2. 销售层企业的“龙头”，其主要职责为： 产品销售企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广企业发展的原动力 情报收集是企业信息 收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据 形象推广配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展 产品监测监督代理产品的质量环节，进一步保证代理产品的质量 库品管理库存产品的保管和规划，企业对产品调度的主要依据3. 服务层 用户服务做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象；4. 资金管理层企业的“润滑剂”，其主要职责是： 常规财务工作 资金使用的管理、监督、指导、考核、预警 融资、引资 经营成本的核算、考核代理制是企业未来发展方向：领导活动与管理活动的分离进入高级阶段。鉴于此，管办分离，这是向先进过渡，即暂时将运营权交给对方，为自己的企业打造成一个健全的、高效率的团队。而自己，应站在领导的角度，重新定位，摆脱日常管理事物，专门从事发展战略方针和政策制定。提高自己的领导能力。没了基础管理，除了产品你还能给予市场什么？企业整理市场后，协助战略合作伙伴完成素质提升，开启教育营销新时代。通过教育的付出来升华彼此的合作地位。专业化的繁衍，这里指的专业化不是产品推广专业化，而是代理层次的分类专业化，代理运营和企业团队分别的管理素质专业化。行政、人力资源、营销、财务等专业人才，这类人才的介入是企业真正的服务到位和管理升级。代理制不再是运营机制过渡时期的一种暂时的替补机制，而是一种常态而成熟体制市场中扮演日趋重要的角色。 当前的缺陷： 从行政角度看：企业发展史已经有很长一段时间，包括老板在内的中高管理层职业素质低，缺乏专业的管理经验，在企业管理方面基本是业余选手，这样的现实决定了其管理必然是粗放的，没有规范的制度约束，工作随意，不尊重知识，不尊重人才，不信任外来职员，对企业职员养成的是一种恶习，不改变现有状况，企业将难以发展。团队的整合是企业的当务之急 ，企业必须让“高人”将自己在企业中形成的管理理念和“潜方法”，拿到桌面上来讨论和碰撞，才能形成企业所需要的管理模式；个人行为代替企业行为，独裁式领导，家长式作风，对于现有所谓“制度”随心所欲、朝令夕改，完整的体现了的粗放管理，员工对老板没信心，对公司制度管理没有信心、对个人的发展没信心。规章制度形同虚设，员工只有不断应管理者心情而做事才得以狭缝生存，最后还是变为人治企业，而非制度化的现代企业模式。当代企业的竞争，实际上就是人才的竞争，而人才的竞争又体现在企业是否有一整套尊重知识、尊重人才，使人才能充分发挥自己聪明才智的空间和舞台的激励机制；同时制定相应的对不良行为的监督约束机制，我们不能“因噎废食”的把外来人员都列入不信任名单，更不要人为地建造起“信任危机”的高墙，否则任何真正的人才都会变成无所事事的蠢才。 从人事角度看： 培训机制不健全。没有自己的培训导师及完善的培训资料。-导致无法提升业务员的素质及新员工无法培训，更可能出现青黄不接。 架构混乱、职责模糊、分工不明确、工作流程不清。新老员工都难以进入角色，员工单纯根据自己习惯、经验以及管理者喜好做事，工作效率严重低下，最终新人无法提升，老人不识改进。 薪酬机制空白。 职员待遇有待提高。薪酬跟不上社会消费水平，职员难以招聘。 从营销角度看： 业务提成制度不合理，导致业务员有负面情绪。 业务目标定位太高，让业务经理及业务员望之却步，不但起不到积极作用，还令业务员上级不愿意积极带着业务员在外面跑。 品牌单一，业务单一，隐性客户价值没有发掘出来。单纯要求业务员做出业绩，试问公司本身就没有把业务有效组合开发，何以令巧妇为无米之炊？ 提成制度的不完善，导