TPM系列课程.ppt

系列讲座课程,讲师：许石城财团法人中卫发展中心TPM部,课程大纲,一、TPM概论二、追求生产系统效率极限之具体展开三、TPM导入开始到落实活动步骤四、TPM八大活动支柱概要五、结语-推行TPM成功的关键,演练一掌握需求与确认需求,你认为目前公司推动TPM活动,亟待解决最大问题有哪些?(请从人员.设备.制度.环境等方面充分讨论)就上述所提出之问题点,请思考讨论出具体解决方案,并就个人与所属部门提出对TPM的期待,演练二成功的条件,请思考并讨论你们小组认为TPM活动要在贵公司成功应具备哪些条件?,第一章,TPM概论,企业环境和因应之道,扩展到各产业的,注()内之数字是实施TPM而得到PM奖工厂数（19712005率累计共2300家）,零灾害活动,活动,活动,TPM的历史沿革（日本PM变化的沿革）,1950,1960,1970,1980,1990,事后保养：BreakdownMaintenance,1951年预防保养：PreventionMaintenance,1957年改良保养：Correctivemaintenance,1960年保养预防：MaintenancePrevention,1971年TPM：TotalProductiveMaintenance,日本电装,日本的小集团活动,Time-base的时代,Condition-base的时代,(1973),(1969),(1965),(1962),从生产部门的TPM到全公司的TPM,TPMPhase1：生产部门的TPMTPMPhase2：包含生产开发营业管理部门之全公司的TPM,的目标,“藉由人与设备的体质改善进而改善企业的体质”,的定义（全公司的）,就是：1.追求生产系统效率化之极限（总合的效率化），以改善企业体质为目标。2.在现场现物架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求“零灾害、零不良、零故障”并将所有损失在事先加以防止。3.生产部门以外，还包括开发、营业、管理等所有部门。4.上自经营层下至第一线的员工全员都参与。5.经由重复小集团活动来达成零损失的目标。,推动组织,组长,股长,课长,厂长经理,董事长,全公司TPM推进委员会,工厂TPM推进委员会,课TPM推进会议,股TPM推进会议(领导干部会议),现场小集团(PM图),一般从业员,推进室,基本理念,1.建立可以赚钱的企业体质追求经济性、零灾害、零不良、零故障2.预防哲学（事前防止）3.全员参加（参与型管理，尊重人性）重复小集团组织，操作人员的自主保养4.现场现物主义把设备塑造成“应有的状态”，以目视管理，创造干净明亮的现场5.自动化、无人化不用人工的生产现场,第二章,追求生产系统效率极限之具体展开,生产活动中的损失架构（16大损失）,产业别生产形态别的TPM目标,设备总合效率之七大损失与设备总合效率的关系,价值稼动时间,不良损失,净稼动时间,性能损失,负荷时间,稼动时间,(1)故障,(2)换模换线调整,停止损失,(3)刀具交换,(4)开机暖机,(5)空转短暂停机,(6)速度下降,(7)不良手工修正,设备总合效率时间稼动率性能稼动率良品率,(例)0.870.500.9810042.6(%),人员作业损失之架构和作业总合效率,价值工时,不良损失工时,负荷时间,有效工时,1.管理损失,2.动作损失,编成损失工时,3.编成损失,4.物流损失,作业总合效率时间作业率性能作业率良品作业率,净作业工时,作业损失工时,5.测量、调整损失,作业总合效率的计算,突发损失与慢性损失,为使它降低到原来的水平，必须要进行复原的对策。为使它下降到极限的状态，必须要进行革新的对策。,时间,不良率,极限值,突发损失,慢性损失,慢性损失的背景,慢性损失,知道发生,不知道发生,不采对策,已采对策,未采对策,效果不佳未见好转,未采治本之策，墨守成规，因循苟且,未能确实定量掌握，对损失大小无具体概念,对慢性损失茫然不知，毫无概念以临时停机、速度损失、修整损失、暖机损失等最为常见。,感到绝望,慢性损失的原因,很难整理出发生之原因,（复合原因的组合）,（复数原因）,（单一原因）,把握之原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,慢性损失的对策,1.进行现象的分析。建议实施PM分析2.进行要因的检讨。找出缺陷的想法检讨应有的状态3.使要因之缺陷表面化。重视微小缺陷防止缺陷的想法复原,应有状态的观念,应有状态的八个观点,使用条件的,1.,安装、精度的,2.,组立、精度的,3.,机能的,4.,环境的,5.,外观形状的,6.,尺寸、精度的,7.,材质、强度的,8.,应有状态,发挥并保持设备最高机能及性能，所应具备的条件,从工学原理原则看，所希望的状态，或以机能为中心来考虑新希望的理想状态,已了解者,未了解者,未遵守,基准太松,异常与正常的分界,依看法之不同有正常、异常两种看法此分界领域引起问题的可能性很大,设定正常与异常的分界，或将境界领域缩小,正常的范围变狭小,正常,异常,正常,异常,正常,异常,正常,异常,分界领域,复原的观念,何谓复原,回复到原来正常状态,何谓正常状态,要保持设备正常状态应具备的条件,何谓正常状态弥补与正常状态的差异随着时间变化有自然劣化强制劣化,及早发现的方法,清扫量测方法基准化适当的条件点检的方法预知方法,如何正确地进行复原,不好复原而只是稍加改装是不好的程度只做部分的复原是不好的程度,慢性损失之解决方法,故障被解决,原因不是靠某种方法可解决的情况很多,从理论上，必需具有对可疑点追查究底之观念,虽未解决，但可汇整各可能原因，理出解决的头绪,原因不详,铲除可疑点的方法虽花时间，但以建立经验的立场言是有帮助的。假设一实证的方法虽时间短有成效，但要因很多且准确小的情况是不会成功的。,故障的定义与语源,故障,故障就是设备失去其规定的功能语源人所意引起的,碍,故障的种类,功能停止型故障设备因突发性停止的故障功能降低型故障设备在运转，但依然会发生工程不良等其他损失的故障,零故障之基本观念,设备是人们使之故障的。人们的观念或行动改变，即能使设备达成零故障。应把”设备必会故障的观念”改变为”不使设备故障”能做到零故障”,的观念。,达到零故障的原则,灰尘、污垢、原料粘着摩耗、松动、松弛、漏腐蚀、变形、刮伤、龟裂温度、振动、噪音等之异常,故障是冰山的一角,潜在缺陷,故障,使潜在缺陷明显化，事先防止故障的产生！,达到零故障的项对策,整理基本条件,使劣化复原,提高技能,生产部门,保养部门,（自主保养）,（计划保养）,遵守使用条件,改善设计上的弱点,达到零故障的5个对策生产部门展开TPM的5大支柱,第三章,TPM导入开始到落实活动步骤,TPM展开架构-推行TPM的12步骤,TPM展开架构-推行TPM的12步骤,TPM的效益,第四章,TPM八大活动支柱概要,展开的大支柱,1.建立生产效率化的体制(1)个别改善(2)自主保养(3)计划保养(4)提升生产、保养人员之训练2.建立新产品、新设备的初期管理体制3.建立质量保养体制4.建立管理间接部门的效率化体制5.安全、卫生和环境管理的体制,的八个领域,计划保养,教育训练,品质保养,安全卫生环境管理,自主保养,个别改善,初期管理,间接部门效率化,TPM展开架构-建构生产效率化体制,TPM展开架构-建构生产效率化体制,个别改善的进行方法,在主题别项目活动中，向16大零损失挑战,示范设备选定,专案小组组成,16大损失把握确认,决定主题制作推动计画,提高设备固有的信赖度,提高设备效率,提高使用信赖度防止再发：标准重新检讨,自主保养体制,计划保养体制,质量保养体制,管理、间接部门的效率化体制,生产现场管理者（Leader）生产技术设计保养幕僚其他,水平展开,瓶颈工程损失较大水平展开效果较大设备、生产线、工程为对象使它与自主保养示范设备一致,故障分析手法PM分析,IE手法QC手法VE手法其他,机能停止机能降低,作业效率低,16大损失,故障损失短暂停机空转损失速度下降损失不良手工修正损失换模换线、调整损失动作损失物流损失刀具交换损失SD损失测试调整损失成品率损失管理损失编成损失暖机损失能源损失模具治工具损失,决定主题选定顺序条件需求较多者可能会产生较大效果者约3个月就可改善者,个别改善专案活动,个别改善活动在TPM活动中与其他支柱的关系,自主保养步骤展开的想法,想法的变化觉得不良、故障是现场的耻辱,活动的变化对改善采取积极的态度彻底实施维持管理,效果达成零不良零故障之实例,现场会改善,第步骤第步骤,人会改变,效果不良故障减少,将设备改变,动机,第步骤第步骤,第步骤第步骤第步骤,步骤(事前准备),行动,行动的过程动机的泉源,为什么会发生强制劣化，了解为什么要实施自主保养,讨论不正常部位,清扫即点检点检在于发现不正常部位将不正常部位进行复原、改善,提高发现不正常部位能力提高改善方向的掌握,复原、改善的成果达成成果的喜悦（没有成果出现，人的想法不会改变）,采小集团方式由下往上进行活动创造出自己解决问题的体质,自主保养展开的步骤实例,自主保养展开的步骤实例,提高设备可用度之活动提高设备MTBF之活动缩短设备MTTR之活动,推行有效率之保养活动,对自主保养之指导援助活动,计划保养之步骤活动,改良保养活动,活动,预知保养之研究,提高输出（产量）故障0.不良0.灾害0.,建立计划保养体制,保养作业计划与管理,保养信息管理,保养备品管理,保养成本管理,减少输入,计画保养系统之概念,时间计划保养（time-basedm或scheduledm）日常保养（检修）、现场检修定期保养（periodicm.），同时更换年度保养（age-basedm.）顺便（机会）保养其他的方法状态监视保养（condition-basedm.或monitoredm.）预知保养紧急保养一般事后保养,以价廉的组件，定期同时进行保养、更换。个别之组件，经过一定时间（以年计）的运转，即予以更换。将一些组件集中在一个时间，同时更换。,(preventivem.：简称PM),(break-downm.：简称BM),事后保养,预防保养,保养,保养之分类（m.是maintenance之简称）,设备初期管理活动,不良件数,(件),设备总合效率,(),原来,不稳定期间,目标线,设备总合效率,不良件数,初期流动,设计,制作,试运转,按装,设备初期管理活动,设备总合效率,(),不良件数,(件),不良件数,设计,制作,试运转,按装,初期流动,目标线,快速量产,不稳定期间,设备总合效率,何谓品质保养,为了保持加工物及产品的完美质量，必须设定保持完美的设备条件，然后依时间系列，点检、测定该项条件，确认该测定值均在标准值以内，藉以预防质量不良，并由测定值之变化观察，预知发生质量不良之可能性，以利事先采取对策这种活动，称之为质量保养。,决定质量的,制造规格,最佳条件之设定,Machine（机器）Material（材料）Method（方法）设备材料加工条件治工具作业方法测定具前工程加工品测定方法Man（人）士气环境,标准化,加工,加工品,检查,品质保证,教育训练作业标准之遵守,测定调整,回馈,回馈,检查规格,作业标准点检基准,质量之改善管理,质量之维持管理,质量保养之基本的想法,质量保证,设备管理,1.追求质量特性和原材料条件2.设备精度方法条件等之关连性,培养不产生不良之业者,不产生不良原材料的探索,不做出产生不良之原材料,不产生不良之设备改善,不产生不良设备的采索,不做出产生不良的设备,不产生不良之方法改善,不产生不良方法的探索,不做出产生不良之方法,培养对设备、工作很强的操作人员,自主保养活动,技能教育训练,维持管理能力之培养(发现原因系之异常迅速而正确处理之能力),不产生不良原材料之条件设定,不产生不良设备条件的设定,不产生不良方法条件的设定,不产生不良之条件管理,异常发现,处理回复,维持管理,分析,管理点,品质不良“”,检查结果的管理项目,检查原因之点检项目,追踪管理,事前对策,对策延迟错过对策期,原材料之条件所引起,设备精度所引起,方法条件所引起,相关人员之条件所引起,品质不良要因,质量保养与TPM展开支柱之关系,品质保养,制造不会产生质量不良的设备,条件设定（技术面）“正确决定”,条件管理（管理面）“确实遵守”,“零”不良之实现,分析,个别改善,改善的基本想法,复原追求应有的形态微缺陷之排除调整调节化技能之了解,自主保养之7个步骤,日常点检正确操作等,设备诊断技术之应用,定期点检定条点检回馈,自主保养,安全保安,计划供养,初期管理,MP设计,教育训练,培养对设备专精的人,管理、间接部门之自主保养的展开,管理、间接部门之自主保养的展开,红牌作战,（排除不要，不急）,绿牌作战,（绿化）,表作战,消除办公室角落之污垢不正常部位、困难点之指出与改善不用物品之撤除放置场所之明示,初期清扫活动,没有浪费且清洁的现场,事务盘点,整理残留之问题点,拟定改善计划（目标设定）,个别改善主题,自主保养主题,（项目小组）,登录个别改善主题,至第步骤,将固定事务量减半：目标：减少加班，增加改善业务之比重,目标指引,改善的个原则：排除结合交换简化,第五章,结语-推行TPM成功的关键,推行TPM成功的关键,1、导入TPM最重要是经营者必须思考，藉由TPM要达成何种目标，并由上往下将目标展开与彻底执行计划。才能有效建构企业竞争优势。2、TPM活动成功与否，在于活动目标与经营目标的相结合，且中阶管理者是TPM活动能否成功的关键人物。因此，管理者务必清楚了解各步骤的目标及实绩，并亲自掌握整个TPM活动进度。3、高阶经营者应力行实践行动，亲身参加演讲或研讨会，不仅注意推动成果，更应了解执行的过程，并应充分了解为了追求无限的改善空间，必须投下必要的费用与时间。而所衍生的效益也将是很大。,推行TPM成功的关键,4、TPM导入一定要有资金的投入。因为对人员的训练、对设备改善都会发生成本，而其整体效果须到1至2年后才会显现，因此若以成本效益衡量在初期很容易误