离职谈判技巧

1 / 27 离职谈判技巧 HR 处理主动或被动离职的技巧 员工不管是主动离职又或被动离职，人力资源部都需要进行妥善处理，下面给大家介绍一些处理这类问题的技巧，希望给 HR 以帮助。 1、如果要开掉他，提前一个月就物色人选换掉他。工作中有很多岗位很重要，离职时会有很多风险，所以，要早做准备，物色好人以后就进行工作调动，进行工作交接，给原岗位人员一个有名无实，或者难度较大的工作他自己一定是感觉没意思，与期望值距离较远，或者业绩很差，所以进一步降薪，但是决不先提出辞退他的话，等待他自动提出。然后也 不会有补偿费用产生。所以各位，感觉到这种苗头一出现，自己赶快走，好留点面子。 2、如果业绩差，部门经理会提出，人力资源会和部门经理一起或分开来谈员工的离职问题，这里有几点要注意：首先，是人力资源和部门经理商议如何谈，统一口径，明确分工，做好准备；其次，是先谈员工作的贡献和长处，再谈不足，部门经理重在谈业绩，谈他的表现，人力资源重在谈他的职业规划和对他自身性格与职业的匹配度等问题并作出分析，给出建议；再次，人力资源谈公司给他什么补偿，希望他多久作出交接，档案保险何时调出，何时出具离职证明，以及从就 业和职业道德方面对其讲解，辅助其正确2 / 27 认识入职与离职，端正态度，不必伤感；同时要谈到为了顾其面子，自己主动写辞职报告，但是补偿一分不少；最后，人力资源要说希望其顺利交接，并谈现在人力资源这个行业非常重视背景调查，侧面提醒他如果交接不好或者损害公司利益，如果下一个公司对其背景调查他将得不到一个好的评价，这样他将永远找不到工作。 各位，这样的谈话内行一看就懂，当然在谈的时候要有理有据，语速快慢适当，条理清楚，实际上不亚于一场小的谈判，如何把握分寸，随对方心理状况改变战斗方式，如何给对方施加心理压力等等 ，没有做过的人很难体会。我们在这里就不谈象一些高科技公司关于行业信息及技术保密而签订协议的高层问题，当然这些高端的有法律保护，我现在举的例子类似于和经理级这样的谈。你可以想一想，如果你在外地设有办事处，经理肯定本地化，不管什么行业，通过这样的离职处理是不是更有防范风险的保证。顺便说一句，前几天我在招聘一个行政主管，各 方面情况都不错，能力符合岗位要求，计划录用，结果背景调查出问题了，上一家公司说她在任职期间在采购行政物资工作中有经济问题。于是，我们在录用计划中把她排除了。且不说这个问题是真是假，因 为我们达不到为了确定一个人是不是人才而去给他翻案的时间与精力，再说一句实话，即使他人反映的信息是假的，你也不敢用她？ 3 / 27 3、如果离职处理不当出现了蛮不讲理，死磨硬缠，无理取闹的事情，例如：霸门不让进，员工没法办公；躺在车轮下，员工走不成；高声叫嚷，破口大骂等等，这些事情少之又少，如果出现一定是钱的问题，多给点补偿，这样的人去了哪里都是想找铁饭碗，现在哪有什么铁饭碗，大家全靠的是真本事。还有出了经济问题的，开掉他损失谁来补偿，一种是要求他补清损失，开掉他；一种是坚决不补的，那就送他坐牢。人力资源工作 不属于这个范畴，所以，这个问题由高层决断，法律顾问解决。 hr 处理主动或被动离职的技巧员工不管是主动离职又或被动离职，人力资源部都需要进行妥善处理，下面给大家介绍 一些处理这类问题的技巧，希望给 hr 以帮助。 1、如果要开掉他，提前一个月就物色人选换掉他。工作中有很多岗位很重要，离职时会 有很多风险，所以，要早做准备，物色好人以后就进行工作调动，进行工作交接，给原岗位 人员一个有名无实，或者难度较大的工作他自己一定是感觉没意思，与期望值距离较远，或 者业绩很差，所以进一步降薪，但是决不先提出辞退他的话，等待他自动提出。然后也不会 有补偿费用产生。所以各位，感觉到这种苗头一出4 / 27 现，自己赶快走，好留点面子。 2、如果业绩差，部门经理会提出，人力资源会和部门经理一起或分开来谈员工的离职问 题，这里有几点要注意：首先，是人力资源和部门经理商议如何谈，统一口径，明确分工， 做好准备；其次，是先谈员工作的贡献和长处，再谈不足，部门经理重在谈业绩，谈他的表 现，人力资源重在谈他的职业规划和对他自身 性格与职业的匹配度等问题并作出分析，给出 建议；再次，人力资源谈公司给他什么补偿，希望他多久作出交接，档案保险何时调出，何 时出具离职证明，以及从就业和职业道德方面对其讲解，辅助其正确认识入职与离职，端正 态度，不必伤感；同时要谈到为了顾其面子，自己主动写辞职报告，但是补偿一分不少；最 后，人力资源要说希望其顺利交接，并谈现在人力资源这个行业非常重视背景调查，侧面提 醒他如果交接不好或者损害公司利益，如果下一个公司对其背景调查他将得不到一个好的评 价，这样他将永远找不到工作。各位，这样的谈话内行一看就懂，当然在谈的时候要有理有据，语速快慢适当，条理清 5 / 27 楚，实际上不亚于一场小的谈判，如何把握分寸，随对方心理状况改变战斗方式，如何给对 方施加心理压力等等，没有做过的人很难体会。我们在这里就不谈象一些高科技公司关于行 业信息及技术保密而签订协议的高层问题，当然这些高端的有法律保护，我现在举的例子类 似于和经理级这样的谈。你可以想一想，如果你在外地设有办事处，经理肯定本地化，不管 什么行 业，通过这样的离职处理是不是更有防范风险的保证。顺便说一句，前几天我在招聘 一个行政主管，各 方面情况都不错，能力符合岗位要求，计划录用，结果背景调查出问题了，上一家公司 说她在任职期间在采购行政物资工作中有经济问题。于是，我们在录用计划中把她排除了。 且不说这个问题是真是假，因为我们达不到为了确定一个人是不是人才而去给他翻案的时间 与精力，再说一句实话，即使他人反映的信息是假的，你也不敢用她？ 3、如果离职处理不当出现了蛮不讲理，死磨硬缠，无理取 闹的事情，例如：霸门不让进， 员工没法办公；躺在车轮下，员工走不成；高声叫嚷，破口大骂等等，这些事情少之又少， 6 / 27 如果出现一定是钱的问题，多给点补偿，这样的人去了哪里都是想找铁饭碗，现在哪有什么 铁饭碗，大家全靠的是真本事。还有出了经济问题的，开掉他损失谁来补偿，一种是要求他 补清损失，开掉他；一种是坚决不补的，那就送他坐牢。人力资源工作不属于这个范畴，所 以，这个问题由高层决断，法律顾问解决。篇二：如何处理员工离职面谈沟通如何处理员工离职面谈沟通？ 员工离职一般是两种情形，一是员工主动离职，其二是公司主动辞退。对于 hr 经理而言， 处理员工离职是件不轻松的事情。而处理好员工离职的面谈管理，在 hr 的工作中既要注意方 式，也不能疏虞细节。那么，在实际工作中如何处理好这两类离职的员工的沟通工作呢？ 首先，我们先谈主动离职员工的沟通面谈管理工作。一般而言，员工提出离职不外乎三个方面， 一是自外部因素的干扰，比如受社会价值观趋势的影响、交通环境的影响及更好的工作 机会等原因； 二是受企业组织内部因素的影响，比 如薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发 展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等； 三是来自个人因素，比如家庭原因、人格特质、职7 / 27 业属性以及个人成就动机因素。 出现上述的情况，都可能产生员工离职的事情发生。当员工一旦确定要离开公司，除了 依照公司标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、 办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之 外，离职面谈是相当重要的一环。 行之有效的离职面 谈，可以帮助 hr 了解到员工离职的真正动因，帮助公司改进制度、管 理、绩效等方面可能存在的不足，甚至及时留下那些并非不可抗力导致离职的核心员工。员 工离职对组织会造成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共 同找出问题症结。即使公司与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形 发生。由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生， 对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职管理可以预防很多不 利于公司的行为发生。 hr 经理如何做好离职员工的面谈工作呢？可以从以下方面入手： 一、 面谈前的准备工作。 不要让面谈处于压抑的8 / 27 环境空间中，因此面谈的地点应该选择在轻松、明亮的空间里进 行，包括准备有助于舒缓气氛，缓解情绪的饮料。面谈时间最好控制在 20-40 分钟之间。过 短显得仓促，不宜于做深入的沟通，同时也可能让员工产生不被尊重的感觉；过长，可能会 出现冷场的尴尬气氛。另外，离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥 善准备，以正 确掌握离职真正原因，这也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而 非衍了事。 二、 面谈当中的沟通技巧 员工在离职的情况下，心态通常容易走两种极端，一是满不在乎，对沟通不予以配合， 敷衍了事；二是抱怨颇多，甚至出现一些情绪化的语言。所以，在沟通过程中，应该卸去彼 此对立的立场与身份，建立彼此对等互信的关系，才能让沟通在适宜的气氛下进行，并获得有价值的信息， hr 可以给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自 己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事， hr 的角色应该是多听少说， 9 / 27 适当的提出问题即可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突 地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整 理工作。善于倾听，在沟通过程中更为重要。 三、 面谈之后的处置面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善 建议以防范类似原因再度发生。 其次是关于与被解聘员 工的面谈沟通。裁员，对于工作的执行者 hr 而言，是件有些痛苦的事情。这种看来缺乏人情味不讨好的 工作，却更需要注重细节，尽可能地有效处理，既能够不影响公司的正常生产管理，又不使 被裁员工产生消极负面的影响。因为公司裁员或者解聘而产生的离职面谈工作需要注意以下 细节： 一、 最好不要提及员工的表现 过多谈及员工优秀，而现实是被裁被辞退这会让员工很压抑与不满；而言及员工工作如 何不行，又容易使员工产生挫败感，所以，沟通中最好不要提起是因为员工表现的原因。 特 别那些与员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景的客观 10 / 27 原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好， 也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。 二、 不要过分保持立场化身份去辩解 员工这个时候恐怕最不愿意听到的是 hr 告诉他，这个裁员决定是如何正确与伟 大，过多谈及此容易引起争辩，产生很糟糕的结局，即伤了个人之间的和气，又不利于员工 离职后对公司可能带来的口碑与评价。 三、 不要过多安慰 这个时候的安慰，可能更多的是让他产生是风凉话的误会。安慰适度不宜过度。 四、 不要做任何额外的承诺即便你想给予他更多的帮助，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。更不要以公 司的名义私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。这个时候承诺成了空头支票，会 让人觉得上当受骗，以及对公司及 hr 产生不信任。 五、 不要说个人的看法 记住，你是代表公司与员工在沟通，诸如“我认为你很优秀，这次裁员不妥” 等这样的话，即便你 是处于安慰的好意，也切记不能说。这容易让员工心存留下来的幻想， 11 / 27 难以坦然接受辞退的决定，甚至与你产生纠缠； 六、 不要提及其他员工 不要告诉他，谁也在此次辞退之列，以此希望他找到平衡与坦然接受是不可取 的，如果裁员计划不是公开性质的，这样的结果可能导致公司内部流言四起，影响 军心。 最后，这类辞退裁员的沟通面谈时间，最好控制在 10-20 分钟之内。把辞退的原因与决 定告之清楚，即可结束沟通面谈，时间过长，反而更加影响对方的情绪。当然，个别特例， 另当别论。篇三：薪资谈判技巧 -1 薪酬谈判技巧：踢好招聘临门一脚 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体现招聘职位与 人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要体现该职位与人才在企业 内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人员“两耳不闻 窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息 ，特别是在本企业某些职位的薪酬水 平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招12 / 27 聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结 果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后 已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失 了原有的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果 候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。如何科学衡量人才的 市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前，二个是入职之后。员工入职前，企业 对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这 个过程的实质就是对应聘者与岗位匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过 甄选终于找到一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在 没有完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹 配度”不够好，薪酬可低一些； 另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要13 / 27 求，可完全胜任该工作，这种情况薪酬可高 一些。再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免 对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。招聘人 员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员要掌握主动权，积极的影响应聘 者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁 才， 明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真 正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略：离职在职，区别对待 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大的时间与经济 压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对平衡感”，即与前一工作差不 多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持平或略高，具体按原薪酬的“ -10% +10%” 区间即可。比如候选 人前一单位的薪酬为年薪 10万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个 14 / 27 薪酬区间选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定 应聘者可选 择的空间，选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而 应聘者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况、 应聘者求职的时间紧迫性等等。对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有时间的压力， 其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价感”，即薪酬要明显高于目前工 作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或明显高于，具体按原薪酬的“ 0% +30%”区 间即可，特殊情况还可适当上浮。比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指 标来确定 应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则适 当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意程度、离开原 公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主动应聘的，该指标值就偏高， 15 / 27 如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采取侃价行为， 以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升了其侃价能力。这类应聘者 与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包 括企业平台、职位与权限、工作环境与同事关系、潜在 晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、 工作地点、家庭关系等等。两种不同的定薪策略 候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注 离职人员保级、相对平衡感 -10% +10%应聘者可选择空间定薪必须在该职位薪酬幅度范 围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。 在职人员晋级、相对溢价感 0% +30%应聘者意愿强烈程度 三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走在招聘中经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至 最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境：一方面怕煮熟了的鸭子又飞了， 另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破16 / 27 企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的 负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ “压”出谈薪空间就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个阶 段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘人员被应聘者提供的原公 司高薪唬住的现象，其实在 薪酬谈判过程都是信息不对称的， 90%以上的应聘者在提出薪酬时 都会有上浮或夸大的成分，所以招聘人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的 信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与心 理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体实力 与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘人 员在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬 谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另17 / 27 外，在初试时可以告知应聘者其原公司有 员工 在本企业任职，也可避免应聘者漫天开价；还可以预先告 知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可 以给对方一个心理预警与暗示。另外，在招聘前期利用众多应聘者提供的信息做好同等职位 市场薪酬调研也是很重要的，招聘人员有必要记录并整理好所 有的应聘者的薪酬水平与结构， 对于后期与公司薪酬人员、应聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。 一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高，因为相当一部分是浮动薪酬或 预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受 的最底线。招聘人员一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬、奖金与提成、津贴补助、期权股权、 福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税 后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因18 / 27 为这代表了其安全性需求，对于不确定部 分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪， 存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘 人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时， 也会 考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严 谨的薪酬调查的基础上确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括：企业的 薪酬战略是领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还是外 部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。 4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以 有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者的不足之处来实现“压价” ， 篇四： hr 必备薪酬谈判技巧 hr 招聘面试必备薪酬19 / 27 谈判技巧 目 录 谈薪酬的技巧 4 招 . . 2 教你如何和应聘者谈薪 资 . 错误！未定 义书签。 怎样和应聘者谈薪 酬 . . 7 面试时如何与应聘者谈薪 资 . . 9 案例分析：如何与员工“谈 20 / 27 薪”？ . . 12 应聘者应该如何谈薪 水 . 薪酬谈判技巧：踢好招聘临门一脚 企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的战役往往在最后一个环节 薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代“谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两 个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须21 / 27 把握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或 者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前，二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这 个过程的实质就是对应聘者与岗位匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些；另一种情况是求职22 / 27 者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种情况薪酬可高一些。再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定 性。因此，招聘人员要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国内较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准，有着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是 企业与应聘者的一种心理博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持23 / 27 平或略高，具体按原薪酬的“ -10% +10%”区间即可。比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定 应聘者可选 择的空间，选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或明显高于，具体按原薪酬的“ 0% +30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可 定出 10-13 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定 应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主动应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，24 / 27 因为应聘者会更多的采取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升了其侃价 能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。 两种不同的定薪策略 候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注 离职人员保级、相对平衡感 -10% +10%应聘者可选择空间定薪必须在该职位薪酬幅度范围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。 在职人员晋级、相对溢价感 0% +30%应聘者 意愿强烈程度 三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走 在招聘中经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境：一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ 25 / 2