某某化妆品容器（昆山）有限公司丰田生产方式TPM（PPT221页）.ppt

TPM,主讲:周菊男,飞弹化妆品容器（昆山）有限公司,一TPM概要,1、定义：全面生产保全有三次定义：现场参与的TPM（局部TPM）1971年追求“设备综合效率最佳化”的目标。以设备的一生为对象，把预防体制构筑在生产部门。通过设备的计划部门、使用部门、维护部门等。从最高经营者到一线的操作工为止的全员参与。依靠重复小组活动，即依据小组推进PM。,TPM的一次定义（局部TPM）,追求“设备综合效率最佳化”的目标以设备的一生为对象，把预防体制构筑在生产部门通过设备的计划部门、使用部门、维护部门等从最高经营者到一线的操作工为止的全员参与依靠重复小组活动，即依据小组自主推进PM,全部门参与的TPM（全面TPM）1989追求“生产综合效率极限化的企业体制”的目标。以生产系统的lifecycle全体对象，把“灾害0、故障0，不良0”等损失预防体制构筑在现场，现物。通过包括生产部门及开发、销售、管理等所有部门。从最高经营者到一线的员工为止的全员参与。依靠重复小组活动，实现所有浪费“0”化。,TPM的二次定义（全面TPM）,追求“生产综合效率极限化的企业体制”的目标以生产系统的LifeCycle全体为对象，把“灾害0、故障0、不良0”等损失预防体制构筑在现场现物通过包括生产部门及开发、销售、管理等所有部门从最高经营者到一线的员工为止的全员参与依靠重复小组活动，实现所有浪费“0”化,供应链参与的TPM（供应链TPM）追求“共生产赢的企业链体质”的目标。以企业供应链系统的LifeCycle全体为对象，把“灾害0、故障0、不良0”等损失预防体制构筑关联企业。通过包括供应商及销售商等所有供应链的企业。从最高经营者到一线员工为止的全员参与。依靠联合小组活动，实现所有浪费“0”化。,TPM的三次定义（供应链TPM）,追求“共生产赢的企业链体质”的目标。以企业供应链系统的LifeCycle全体为对象，把“灾害0、故障0、不良0”等损失预防体制构筑关联企业。通过包括供应商及销售商等所有供应链的企业。从最高经营者到一线员工为止的全员参与。TPM的三次定义（供应链TPM）。,二TPM的发展历程,1TPM的诞生设备的品质及组合精度严重左右着生产中的产品，加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能，误操作，延误管理等因素，设备维护成本也在不断提高，为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结。将设备现故障以后来取应急措施的事后处置方法称为BreakdownMaintenance(PM:预防保全)，将为延长设备寿命的改善活动称为CorrectiveMaintenance(CM:改良保全)。把为了制造不出鼓掌不出不良的设备的活动称为MaintenancePrevention(MP:保全预防),把以BM、PM、CM、MP、这9种活动统合进行管理的活动称为ProductiveMaintenance(PM:生产保全)。从此找到了设备管理的科学方法。全体生产及设计、维护、制造人员参与的PM活动。即TotalProductiveMaintenance(TPM:全员生产保全)。,2TPM与PM的比较,重复小组活动是与行政兼容或开展一体化的小组活动。自主管理工作是操作人员的本职工作，不是想做就做，不想做就可以不做的自愿活动。,3从局部发展到全面。TPM活动是以生产部门为中心来开展的，现在也没有改变，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩大到生产以外的部门，如“事物部门的TPM，技术部门的TPM，营业部门的TPM。,三为什么要TPM,生产线员工每天都反复进行着几乎完全一样的操作，维护人员随时应对设备土法故障，品质不良如此之多，以至于需要再加工或修补的产品都不被列为不良了，突发故障频频发生，维修人员像救火队员一样东奔西跑，连管理人员也为此而疲于奔命，不得不每天碰几头反复分析忙的不亦乐乎，有时候甚至加班加点，虽说很想把工作真正做好，但是努力并不能得到可持续的效果，有时这条线好不容易解决了问题，可另一条生产线又发生了类似的问题。,TPM不是什么高深的理论，它是追求设备和物品管理合理性的实践方法。在生产现场，人和机器是一个系统，TPM是要使人和机器的机能和性能发挥出正常水准，而寻找并维持最合适系统的一种手法。,生产中差错不断：管理部门提供不确切的情报导致现场混乱不堪；营业部门会发生错误订单，导致交货错误；生产部门发错生产指令或作业指示；采购部门会出现定货错，导致流入不合要求原材料或辅材料；,物流部门因发错了货导致顾客的生产线被迫停产；产品设计部门因设计缺陷，造成生产困难，时常发生工作差错，不良，返工；设备设计部门因设计缺陷，设备运转不畅，不断发生故障及不良；设备保全部门等在维修时用错了备件，重启时又发故障，甚至毁掉了整片设备。,那TPM就是向不良“0”化，灾害“0”化挑战。所有企业是根据竞争原理生存着，在新工业革命时代中站在第一线的企业，不能安于比过去好一点或者比别的企业强一点的现状，而是要向所有浪费或损失“0”化的绝对值挑战。,四TPM的成果及评价：生产力或生产性P士气或氛围M质量或品质Q环境、卫生E成本或费用C企业形象I交货期或期限D企业文化C安全S,五TPM的效果和评价项目,按重复小组，即行政登记来分，确定各阶层的管理项目与指标例：,TPM活动要真正取得效果，有效评价上述改善是非常重要的一环。因此在TPM导入开始时必须进行原始数据的分析，以此作为TPM活动前的基准水平，并正确制定各个管理项目与管理指标，长期进行跟踪，即活动进行到一定阶段时必须进行评估。,六TPM的八大支柱,典型的TPM一般包括八大支柱和两大基础图表,人才培养对企业来讲，推进TPM没有太多经验，须通过教育和摸索获得。自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总认输约80%制造部门员工能在现场进行的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性和创造性，减少管理层级和管理人员。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱,课题改善和项目活动全员参与的自主管理活动主要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用课题改善活动，需跨部门的组成项目小组进行活动。,专业保全活动所有的产品几乎都是从设备上流下来的。现在的生产更加离不开设备，安全手工作业的企业几乎不存在。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重的是企业必须面对的核心课题之一，而设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。,事务改善活动TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持。活动是不能长期持续的。初始改善活动设计没有缺点的产品和设备是技术设备部门的天职。能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计的必要情报要素开发通过调试、试作、完善达到量产，这些活动称为初始改善活动,初始改善活动设计没有缺点的产品和设备是技术设备部门的天职。能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计的必要情报要素开发通过调试、试作、完善达到量产，这些活动称为初始改善活动。安全管理活动任何活动如果安全出现问题，一切等于0,品质保全活动传统品质活动的重点总是放在结果上，这样既不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品。须从结果转移到过程中，前面几个支柱活动都是过程活动，如果前几个活动都能彻底实施的话，品质保全活动也功到自然成。以上八大活动是相互联系和相互补充的，任何局部的活动都很难取得巨大的成果。,TPM的两大基石：（贯穿于所有的活动中）,5S活动在TPM里将5S称为TPMO阶段活动。对于没有开展5S活动或5S不彻底的企业，要求导入TPM是可以的，但还是从0阶段即5S开始。,小组活动线长课长部长总经理TPM活动是一项全员参与的集体活动，因此必须把最高经营者在内的，直到一线企业员工用各级小组的形式组织起来。各级组长作为上一级小组的成员开展活动。这就叫全员参加的重复小组活动。,八TPM推进的程序,以上的程序不是一成不变的，企业根据实际情况可合并和取舍，但最关键的是必须建立在5S活动的基础上。,1导入准备期企业首先把握公司的现状及自身的问题点，针对问题点提出各种方案，然后中高层要有强烈的危机意识，即对公司所处的内外部环境要有充分的认识，要有变的追切需求，然后着手构思TPM整体规划。阶段1企业现场预备诊断相关人员分析企业现状，换位对现状现场进行诊断。,阶段2中高层革新意识教育一个企业要导入TPM，如果中高层领导连基本的意识都不具备，那一定是盲目的，基本意识包括树立危机意识，强烈要变革的意识，不满足现状的意识，追求自我发展的意识等。,阶段3制定TPM中期推进计划推行TPM不是一蹴而就的，要没有短时间能够实现TPM目标的先列，所以要制定从准备期到升华期为止的日程计划，也称为展开TPM的中期计划。主要是确立企业的方针目标及部门小组的目标。,TPM的基本方针和目标设定的实例,2、TPM导入实施期,计划制定后进入实施期，首先从教育开始。阶段4TPM导入教育实践活动。结合样板的效果对不同阶层的人员进行TPM教育，概念，方法等。,TPM的教育课程,阶段5设置目标管理板综合目标设定目标展开对策选定对策实施.综合目标的设定事例,阶段6召开TPM宣誓大会,3、TPM导入落实期从落实期开始，TPM活动就要为了能在公司生根发芽而付出一切的时期了。阶段7人才培养活性化开展TPM活动可以说是从头到尾都是教育，为消除操作失误，修理失误，培养熟悉设备熟悉业务的人员，并配合实践场所，以不断提高技能。,阶段8推进全员自主管理自主管理不是一朝一夕就能实现的，需要一个比较长的过程，因此作业人员的自主管理以STEP（进阶）方式为佳，包括初期清扫，发生源困难部门对策，制订基准书，总点检，自主点检，品质保证，自主管理共7个STEP，每个STEP要进行诊断，诊断合格后才能进入下一个STEP。,阶段9课题改善项目管理,生产系统效率化的主题改善包括跨多个部门的大项目小组活动及行政项目小组活动和现场小组的活动。,阶段10设备专业保全体系化,把专业保全和自主管理协调好，能排除损失，提高效率一般专业保全有：排除设备的强制劣化，去除寿命的散布，对设备弱点进行对策，延长平均故障间隔，缩短故障时间，还需推进预备品管理和诊断的自动化，电脑化。,阶段11提高事务率,生产部门之外的部门的TPM活动有：支援生产效率化的活动，本部门业务的效率化和所管设备的效率化。,阶段12构筑品质保全体制,发掘并设定不产生不良的4M（人，设备，材料，方法）条件，然后对其条件维护管理以实现不良0化。这种从源头上杜绝发生不良的因素的思考方法，将现有的品质管理方式转换为新的品质保证方式，从而告别事后判定的品质管理时代。,阶段13构筑初始改善体制,对现在设备的主题改善、自主管理、专业保全的活动中所导出的设备改善，操作改善、发生源。困难部位对策，改良保全等改善情报，反馈到开发设计部门和制造厂家，以便下次制造出易操作，容易使用，容易保全的设备。对产品的改善事项及时反馈给相关部门，以便设计出没有缺陷和制造容易的产品。,阶段14构筑安全管理体制,TPM活动不但消灭设备故障和品质不良，而且消除脏、难、险、并为构筑清洁，明亮安全的工厂而努力。灾害0，公害0，是企业经营的必要条件。4、TPM的升华期在导入实施期是通过改善人员和设备的体质来提升企业体质的，但TPM所追求的生产系统效率化的极限并没有止境。在TPM升华阶段，要保持追求极限企业的体质，不断向更高的目标挑战。,九TPM推进的组织及运营,1、主要的推进组织TPM推进室TPM推进室是直属于公司最高领导下的独立组织，推进室一般由25人组成。推进市成员必须全面学习TPM活动技术来推动公司所有部门的活动。,TPM推进室的主要业务有：,通过参加研讨会，培训班，参观优秀工厂等来全面学习理解TPM概要。对部门组织的整体计划活动进行支援。策划并实施TPM导入教育。成立TPM推进组织。策划并实施宣誓大会。编辑并发行TPM快讯。报告故障，不良，综合效率等项目的改善实绩。,策划并实施活动报告会，演讲会。将小组活动状况，时间，次数，发现和解决问题的件数，主题进展情况等实绩作成报告书。把改善提案的申请，审查结果，提案件数，效果金额等作成报告书。把缺陷、不良、发生源、困难部位以及其它疑问点等进行统计报告。研究活动的推进方法，进行巡回指导。设计并推进各阶段的详细活动案。推进自主管理诊断活动。研究小组活动性化方案。,重复的活动小组在TPM推进室主导下，据行政组织组成的各活动小组。a：高层小组角色要点TOP通过诊断，能获得详细察看三现的机会。可以获得与现场员工直接对话的机会。可以了解现场的真实情况。b:中层小组角色要点部下的成绩也是中层干部的成绩。中层干部对结果要负全部的责任。,c:现场小组角色要点通过发现和解决现场的不合理来提高自身的实力。通过关心和改善来达到工程和设备的变化。通过现物重点项目管理体会学习目标管理。,小组活动能否顺利开展，主要在于小组的组长，作为组长要在业务和人两方面进行考虑。业务方面是如何保证完成小组的目标，即通过解决课题来实现，人的方面是怎样培养有魅力的小组。组长最重要的使命是，使每个成员各司其职相互协作完成目标，并落实好每个员工的技能培养目标。,十TPM的运作管理,设置TPM推进室编制小组全员导入教育实施跟踪管理,十一词释：,主要工具是OJT日志OJT：Onthejobtraining在职训练主要工具是OJT日志Offthejobtraining高职训练OPL：Onepointlesson点滴教育它是针对基础知识，改善事项、故障、不良、经验、事例等的某一要点进行传达教育，放称为点滴教育，一般510分钟内完成。是OJT的一种。,重复小组：包括最高经营者在内的，直到一线员工，用各级小组的形式组织起来。各级组长作为上一级小组的成员开展活动。他们起着连接上一级小组和下一级小组的销钉的作用，这个就叫做泉源参加的重复小组。,自主管理活动：是以制造部门为中心的生产线员工的重要活动，是指生产一线员工以主人的身份对“我设备、区域”进行保护，维持和管理，实现生产理想状态的活动。初期清扫：初期清扫是一种用于进行点检的活动，不是单纯意义的清扫。是通过彻底的清扫点检活动。以便恢复设备的初期状态（理想状态）。即彻底干净地清楚附着在设备、模具、夹具及其部件表面的污染、灰尘、异物、沉积物，并把设备的潜在缺陷彻底找出来的活动。,发生源：指问题发生的根源或根本原因。问题包括故障、不良、灾害等，在TPM中重点指污染性的直接和根源部位，如产品或原料等泄露、飞散、漏油、渗水，漏气等。困难部位：是指阻碍人行动的原因或部位。人的行动包括清扫、点检、注油、紧固、操作、调整等。,总点检：是指生产线员工进一步理解设备的结构，机能，原理对照设备的理想状态，系统地对设备各部件进行分类精密点检，及早发现潜在问题并复原改善的日常点检活动。自主管理TPM活动诊断；是指上级部门根据自主管理诊断基准书，对小组活动了要素（活动过程板，现场现物现象，全体成员，简称“板、物、人”）进行综合观察与沟通的活动。诊断是自主管理某个阶段活动结束的标志。,诊断有：自我诊断、专家诊断、部长诊断、TOP诊断。MTBF：Meantimetorepair，平均修理时间，从设备故障发生起，到修理结束，且能够正常生产为止的平均处理时间，一般以分钟为单位，是设备保全性高低的指标。,强度率：故障总时间除以总运转时间。度数率：故障总件数除以总运转时间。L.C.C（Lifecyclecost）生涯成本从设备的计划，设计阶段开始，到使用，废弃阶段为止，即设备一生所需的总费用。L.C.P（Lifecycleprofit）生涯收益,八大支柱,1、人才培养的目的TPM活动是从教育开始的，因此教育训练必须首先进行，必须使全体员工通过学习掌握活动所需的知识技能，以自己的能力来推进。教育和训练是支撑TPM不断探索进去挑战的最重要基础，要不断提部门人员的执行能力，强化“我的设备我管理”的意识，提高维修部门业务担当的技术技能水平，提高设备设计，技术部门担当的设计，管理和创新技术的能力。,2、人才培养的基本工具人才培养的基本类型是OJT：Onthejobtraining，Offthejobtraining。OJT主要工具是OJT日志和OPL（Onepointlesson点滴,OJT日志样式,ONJT可采用早会和现场进行利用OPL方法,OPL实际事例,OFFJT可用积分制OPL制作要点使用大家能够理解，易读的字体在1020分种内写出。尽可能多地使用图表、漫画、相片（能在510分种内结束教育）。接受教育者要签字。不熟练时小组组长帮助或指导。以先后顺序装订并保管。放在任何人都能够看到的地方。,3技能掌握：,技能是对业务的处理能力，是能够正确地条件反射式的行动，并能长期维持的一种能力。单项技能的4星理论。,综合技能的4星理论。对于综合技能，不同的岗位有不同的要求和内言，举例说明。初级能力能够发现设备的不合理能够通过清扫防止劣化能够自觉对发现的不合理进行复原,中级能力理解设备结构和机能知道判断异常的基准知道异常发生的原因高级能力理解设备和品质之间的关系能够预知和发现品质异常原因卓越能力能进行零部件的更换能进行应急措施能进行简单修理,4、培训的体系OJT、OFFJT学分制,制定培训目标，内容及重点课题、方法、评价标准（合格标准）教育训练体系事例,3、自主管理的七个阶段第一阶段：初期清扫a:清扫定义（略）b:初期清扫目的设备（物）方面的目的：出去灰尘污染，以使潜在缺陷明显化和表面化对劣化，不合理进行复原，使设备容易得到检查,二自主管理,1、什么是自主管理什么是自主管理：是以制造部门为中心的生产线员工的主要活动，指生产一线员工以主人的身份，对“我的设备、区域”进行保护，维持和管理，实现生产理想的活动。具体来说是通过对设备的基本条件（清扫、注油、紧固等）的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换，劣化的复原与改善的活动。它以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作专家为目标，按照教育、训练、实践的反复PDCA循环，分7个阶段循序渐进地展开。,许多企业内部都存在“出现故障就埋怨设备部门没做好，或者设备本身有问题，我后生产人员没有关系或责任”等等这种不正确的想法。然而，就像人类生病一样，我们难道能埋怨医生没有做好检查吗？我们应该反省自己，好好检讨一下平时的饮食起居和自我健康管理的方法等。,自主管的目的：通过自主管理活动将生产线员工的积极性调动起来，使他们成为熟悉设备的生产线员工，能对设备进行清扫，注油、紧固、调整和日常点检的工作。并具有早期发现设备故障征兆，进行复原和简单修理的能力，最终实现故障0和不良0的目标极限地提高生产效率，为企业发展打下基础。,自主管理通过教育来实现：教育中最重要的是日常教育，特别是在每天的班前或班后会议时间，通过小组组长，或者管理者，保全人员利用510分钟的短时间，针对一个问题或课题开展教育，这样的教育称为日常教育。点检清扫，设备基本条件，劣化复原，设备部件机能、结构等。要从其中最简单容易的开始，每天一点一滴有耐心地进行教育，特别对发生在身边的故障，差错等原因分析及改善事例，要经常反复进行。,保全技术人员或制造部门的管理者首先对小组组长进行教育，组长再把学到的知识教给小组成员（生产线员工）。,2、自主管理的七个阶段,第一阶段：初期清扫a:清扫定义目的b:初期清扫目的设备（物）方面的目的：出去灰尘污染，以使潜在缺陷明显化和化，对劣化，不合理进行复原，使设备容易得到检查。员工（人）方面的目的：通过清扫来熟悉小组活动，班组长学习领导艺术，通过五官的接触来提高对设备的好奇心体会“清扫是点检”的内涵,c:初期清扫目标彻底去除影响或阻碍设备或产品机能的一切潜在微缺陷。彻底清扫设备的每一个角落，并考虑怎样才能舒适、简便、快捷地进行清扫的方法人的行动发生改变,d:初期清扫的要点事先确认安全事项，清扫是具体的行动，粗心大意的行动易带来意外事故的发生现在员工要把清扫当成业务，亲手进行清扫要彻底清扫多年来残留的污垢,打开从来没有受到重视的挡扳和盖子，对设备的星星外外彻底清扫必要时对设备拆开螺丝，进行分解清扫不仅是对设备主体，还要对辅助设备，控制箱子附带设备也都要清扫要消除“清扫了也会脏”，“马马乎乎清扫”的思想与行动。清扫是无止境的，除非不良消失了。,e:第一阶段活动关键设立活动板：包括活动目标、活动计划、组织表、活动区域、5个列表、三现地图、活动指标、OPL、定点照片等。三现地图：用平面或立体图的形式，将现场的设备及其现象绘制出来绘制出来。,设备立体图事例,彻底理解设备各部位的名称与机能。主要采用画图的手段，迫使全体生产线人员关心。观察和研究设备，进而熟悉设备的结构与各位的作用。发掘潜在缺陷，用5个列表：缺陷列表，发生源列表，困难部位列表。疑问点列表，重要不合理列表,第1阶段活动计划项目第一阶段导入教育制定活动目标和计划决定负责人设备结构机能画图并教育5个列表对策实施制定清扫准基准书诊断,第2阶段：发生源，困难部位对策a.定义（略）b.目的。设备（物）方面切断发生源、改善困难部位员工（人）方面学习分析手法，提高分析能力。体会改善的乐趣，提高改善能力。,c.目标发生源，困难部位1次改善100%（发生源，困难部位至少进行一次改善）清扫时间减半完成技能教育。,d.第2阶段活动关键培养改善的欲望，这个阶段作为管理者尤其是基层干部要根据生产线员工的水平程度，对产品加工原理，设备机能、改善着眼点、工作方法做好指导，特别要重视改善过程，中层干部应经常到现场进行鼓励，以增加信心，提高改善的欲望和积极性。,首先考虑切断发生源：发生源没有解决的话，必然增加困难部位解决难度，发生源对策主要有两条途径：一是消除发生源，二是隔离发生源主要对策次要对策减少发生的决定量：减少切削加工时的冷却剂的使用量。切断扩散的途径。设置收集装置。利用盖子把其控制在最小范围。在最近的位置设置挡板。,其次考虑困难部位对策所谓困难部位对策是指把清扫困难、点检困难费时等的设备部位改善成容易进行的部位。第2阶段活动主要工具刨根分析表。5WHY循环改善表。,第3阶段：制定准基准书a.定义：对清扫，注油，点检等作业制定基准书的活动，主要是开展目标时间内的清扫、注油、点检的维持活动。作为第2阶段制定的清扫基准的补充，在第2阶段把注油和点检基准合并到清扫基准书上，制定清扫注油点检准基准。,b.目的：设备（物）方面清扫、注油、点检基准的合并，消除注油润滑不良。员工（人）方面学习润滑知识，体验自己指定基准自己遵守的自我管理方法，体会标准和目标管理的重要性。,c:目标把现物使用的清扫基准、点检基准、注油基准等整合成统一的基准书，并且遵守起来要容易。润滑困难部位的彻底改善延长清扫和点检周期e:第3阶段活动关键初期注油教育注油准基准制定要领据说明书和图纸制作注油系统图制作注油部位列表,确认注油系统是否有堵塞现象，油是否能到达作用点。决定油种、油量和周期。确定注油方法：加油泵，油枪，刷子刷，手工摸油，棉布浸泡等。明确注油责任。,f:制订清扫注油点检基准在对注油困难部位进行改善，达到目标注油时间后，再结合前阶段的清扫基准，考虑清扫中点检或给油中点检等问题，统合起来制定清扫注油点检的效率化管理。g:润滑注油的可视化管理油类的管理方法（颜色管理）注油部位的可视化管理方法：制作标签贴在必要注油部位。,注油工具的区分第4阶段：总点检a.定义总点检是指生产线员工进一步理解设备的结构、机能、原理、对照设备的理想状态，系统地对设备各部件进行分类精密点检，及早发现潜在问题并复原改善的日常点检活动，前13阶段是防止设备劣化的程度。,b.目的设备（物）方面：实现设备信赖性/操作性/保全性/稳定性的最佳化。彻底消除点检的困难部位。员工（人）方面：彻底理解设备机能和原理（分科目别）。掌握部件精密点检的机能（分科目别）。体验专业人员的自豪感。,c:目标：设备MTBF延长100%总点检教育7科目实施。员工100%达到技能3星水平以上d:总点检的关键总点检科目：机械、润滑、气压、液压、驱动、电气、安全等7个项目以上,总点检科目的设定,总点检的教育实施：选定讲师，制定教材。用OPL进行传达教育。总点检教育不能走过场，目的不在于讲师实际教了多少，而在于员工真正掌握了多少，用OPL向成员传教育，教育后要对小组成员进行实习考试，对不合格的人员重新教育，知道通过为止。,教育后技能评价并贴示：接受了理论教育实习通过能够举一反三灵活运用时能够协助组长教育其他后进成员的制定总点检准基准：由每个小组成员来于制定各科目的点检准基准。,总点检基准表事例,进行可视化管理：,第5阶段：自主点检a.定义：重新研究个阶段制定的清扫基准，注油基准，总点检基准。开展高效率点检和无误事点检，这样自主完善的活动被称为自主点检活动。b.目的设备（物）方面.点检的高效率化改善（分科目别）。员工（人）方面.初步体验自主管理掌握效率改善技能。,C.目标设备MTTR减半缩减点检总时间d.5阶段活动推进的关键将以前发生的故障、不良、点检失误的再法防止对策设定为自主管理点检基准。合并清扫基准、注油基准、总点检基准互相重复的点检项目。,避免点检集中于某天.做到业务内衡有叙，避免过于集中而马虎点检重新审查可视化：点检部位是否容易被看到？点检是否容易进行？异常是否容易被发现？设备保全部门要点检要的项目。明确具体的担当者。,d.确定点检周期自主管理点检周期分每日、每周、每间、每月等，每日点检是为防止安全。品质故障方面万一会发生大问题而必须进行的确认事项。这样的事项绝对不能沦为形式主义。点检项目要均衡化。,点检周期基准决定事例,第6阶段：工程品质保证a.定义.第6阶段则是从设备扩散到全工程，包括器具、工具、原材料、部件等全体品质因素，全面展开以品质不良“0”化为导向的活动，故称为工程品质保证活动。b.目的：工程（物）方面工程品质异常的可视化管理良品条件的彻底管理员工（人）方面培养一丝不苟的品质意识掌握品质保证原理与手法,c.目标：不良“0”化工程品质保证手册完成d.6阶段活动关键彻底的OUTPUT（输出）要素管理.自主点检过程中不良，故障、瞬间停机要做好记录，以便进行统计分析。彻底的INPUT（投入）要素管理、据输出进行的输入（对策、人机料法环）。,e.不良原因良品条件不明确.没有定量化：作业人员和保全人员不清楚良品条件是什么，设备如何管条件设定范围太宽而不中用.试生产时没有经过几次调整或试验。良品条件设定困难：生产调整或更换品种常发生时间损失，作业人员设定设备和技术参数不容易，设备外部不能设定，需分解后才能设定。,良品条件易发生变化：频繁设定调整设备和技术参数，同样的设定调整有时发生不良，有时不发生。良品条件变动后不易发现：只有检出不良时才知道条件发生变化，不易判断容易是哪个条件发生变化。良品条件变动后不易复员：必须分解才能复员，因而损失时间，要复原必须其他人员协助才能进行，因而损失工时。,第7阶段：自主管理a.定义：第7阶段自主管理是指自觉遵守自己指定的基准或规范，不断完善并向极限挑战的活动，是象征TPM真正落实的标志阶段。b.目的：工程（物）方面：消除潜在浪费。完善自主管理基准员工（人）方面：体验成就感和满足感。成为解决问题的专家,c.目标所有浪费“0”化全员专家化（技能4星认证100%）d.第7阶段活动推进的要点发掘潜在浪费的活动，潜在浪费也叫隐藏的浪费，如库存积压，换机种时间。循环周期长，顾客信赖下降。,全员专家化支援活动，营造积极参加活动的氛围，经常关注活动过程和实绩，积极确认，议事决定不拖延时间，必要时修订目标或提出好的建议。向极限挑战的活动，到了这个阶段并不是说成功了，所以所有的活动不能松懈对原来设定的基准随着时间的推移，环境的变化，技术的创新，也需要继续不断改善。,3组装流水线的自主管理组装流水线自主管理的步骤及其活动要点。,4.自主管理TPM活动的诊断,a.定义：自主管理TPM活动诊断，是指上级部门根据自主管理诊断基准书，对小组活动3要素（活动过程板，现场现物现象，全体成员）进行综合观察与沟通的活动。诊断是自主管理某个阶段活动结束的标志，比如第一阶段（初期清扫）活动完成时申请诊断，诊断合格的才可进入第2阶段的活动。,b.目的：看成果，重教育，多鼓励，促沟通。c.意义：凝聚合力，赋予员工动力。包括称赞、鼓励、援权、迅速反馈等d.种类：自我诊断，专家诊断，部长诊断，TOP诊断e.诊断的关键诊断方法以专家诊断为例,诊断时注意事项防止人格判断.对物不对人.不说“这些人很差”的话。防止指责判断：要其体指出现物当中的不合理点，并提出好的建议，不说“这样不对”的话。防止主观判断：对现物要一个一个仔细看，不要说“某某看来很差”的话。防止片面判断：不要只看一小部分，不要说：“别的地方不用再看了”的话。防止马虎判断：不要用望远镜，要认真，不说“随便看一下吧”的话。防止中途判断：不要中途放弃，不要说“现在已经不合格，再看也没用”的话。,防止煽动判断：不要误导别人，不说“喂，某科长，这里很差是不是”的话。防止过度判断：要据本阶段相应水平来诊断，不要提过分要求，不说“初期清扫阶段了，怎么还这么忙脏”的话。f.检验自主管理成功的标准导入教育如何：全员对什么是自主管理TPM是否足够认识，方向目标是否明确，是否知道自己的责任。部门协作如何：其他部门对生产部门的援助和协作是否良好定期小组活动如何：是否按固定小组形式定期开展活动。,业务认识如何：是否认为自主管理是自身工作的一部分。实践如何：是否是形式或理论，是否用行动来获取成果。持续训练与巡回指导如何：每个阶段是否进行教育训练，是否巡回指导，解决推进中的问题。样板如何：是否通过样板活动找到适合自身的活动方法。诊断如何：是否有诊断制度。活动板如何：是否有看板来促进交流，共享情报，显示成果等。活动形式如何：是否为提高活性化和活动成果而开发特别方案。,三设备的专业保全,1设备及其管理.A什么是设备管理：广义的设备管理是指管理设备LC（LifeCycle）的活动包括设备的调查，研究、设计、制作、安装、运转、保全、废弃等设备一生都纳入管理。狭义的设备管理是指设备安装完毕后的设备保全管理，这里主要说明狭义的设备管理。,专业保全：专业保全主要有两大活动，一是不让设备发生故障的活动。二是故障发生时快速修理的活动。专业保全目的：一是提高设备的信赖性，二是提高设备的保全性，是降低维持设备的总成本以上最少的成本发挥设备最佳机能。信赖性，保全性指标，MTBF，MTTRE保全的分类：保全分计划保全和非计划保全，计划保全分为预防保全，改良保全事后保全，预防保全又分为定期保全和预知保全。非计划保全是指紧急保全。,预防保全是指设备出现故障以前就采取对策的事先处置方法。定期保全是指设备在发生故障前周期性的进行保全方法，定期检查，定期注油，定期更换和修理。预知保全是指为了最大限度地使用设备或部件，通过点检或诊断手段，预知判断重要部件的寿命，并据此进行措施活动。,改良保全是指通过将现有设备的缺点（含设计缺点）有计划地主动进行改善，延长设备寿命的改善活动，改良保全的终极目标是提消保全。事后保全：指设备出现机能低下或机能停止后进行修理，更换等事后处理的方法。它有别于非计划性的紧急保全，是一种有意识的或不得的处理活动。紧急保全：是非计划保全，预先没有防备，突然出现故障而进行的紧急处理活动。,F：保全组织形式,G设备和生产部门保全的差异与分工差异,设备部门和生产部门的保全分工,H.支援自主管理的活动设备部门为了配合自主管理7个阶段活动的开展，更有效地推进日常保全。对生产一线人员进行必要的教育指导和支援活动，称为支援自主管理活动，这种活动使设备信息交流更加顺畅。活动内容：对自主管理活动小组进行PM教育。迅速处理自主管理小组委托的事项。做好情报交流工作。,2、专业保全体系a.专业保全体系内容,b.故障0化的对策：基本条件的整备使用条件的遵守设计弱点的改善技能向上的训练日常要进行的清扫，紧固，注油等活动是基本的运行条件，忽视运行条件的现场常常发生故障，瞬间停机等，即使定期保全和预知保全十分充分，都将无济于事。单靠保全部门的专业保全或生产部门的自主管理，“故障0化”是实现不了的，只有两者一体化才能取得效果。,3.专业保全的7阶段活动a.第一阶段：基本条件差异分析目的：彻底了解设备，找出故障要因和问题点活动内容：制作设备台帐掌握设备的结构、机能、原理筛选设备的表面、潜在缺陷、对表面缺陷进行复原故障原因的层列分析,活动要点：制作设备操作手册、保全标准、点检基准、PM旧历、点检表等。统计故障件数和时间，强度率：故障总时间降以总运程时间。度数率：故障总件数降以总运转时间。预防保全实绩管理（推移图及保全月报）故障数据库制作故障问题点地图,b.第二阶段.基本条件差异对策,目的.据第一阶段的问题点地图，树立对策并改善，避免同样事故再发。活动内容：PM日历实施劣化采取复原措施，排除强制劣化清扫点检，注油部位进行可视化管理把清扫活动编入设备操作程序改善操作条件活动要点：分阶段逐渐移交日常保全业务（生产人员自主管理）大量开展OPL传达教育PM日历的PDCA管理,c:第三阶段：制订基本条件基准目的：维持前两阶段活动成果活动内容：保全基准的改善完善可视化管理（标签、标志等）明确与自主管理的责任分工按基准记录实施结果活动要点：保全基准的完善与修订减少已知原因的故障,d:第四阶段：延长MTBF目的：主要是延长故障间隔为目的的改良保全。活动内容：与自主管理第四阶段各科目互相对应后实施分析MTBF记录建立MP初始改善系统设备预算管理活动要点：按科目别进行改良保全MTBF数据收集保全工时，预备的预算管理图纸资料的整理故障数据库管理,e：第五阶段：点检、整备的效率化目的：将第三阶段制定的保全基准重新检讨，使得更加容易有效。保证预防保全能确实实施及减少保全工时。活动内容及要点：定期保全的效率化管理劣化症状的研究和劣化测量的仪器化开发测定仪表和测定技术对设备内部的劣化进行简易诊断点检项目的筛选及集约化缩短MTTR的活动,f:第六阶段设备综合诊断目的：第六阶段要解决机能底下型和原因不明的故障。在此阶段主要联系品质保全活动来解决剩下的故障。活动内容与要点：开展品质不良零化为主题的活动。M-Q（设备-品质）相关分析。设备条件和品质关系调查，品质不良的着眼点是设备使用条件和设备劣化。分析设备和动力与品质关系：电压高低，空气压力的变动会影响品质不良。设备周遍环境的调查（震动，噪声）找出品质不良发生的条件，改善设备或保全方式。制定维持良品条件的保全基准。,g:第七阶段：设备的极限作用目的：为设备寿命的极限使用而进行预知保全活动，重点研究开发诊断技术。活动内容与要求：重点部件的保全时机预知设备诊断技术的研究与应用。给设备增加自动诊断功能。,4.专业保全的其他活动a.改良保全活动定义：弥补设计缺陷的一种改善活动活动内容：信赖性的改善：故障频繁的设备优先进行改善品质不良多发的设备考虑改善调整不容易的列为改善课题保全性的改善：对于故障不容易发现的部位进行改善，部件更换困难的选为改善课题。活动方法：对于涂发故障应急处理后，必须研究再发防止的改善对策，制定重点改善课题。,b.保全技能向上活动制订计划，开展教育训练活动，应据保全专业或岗位的不同有所区分，要尽量避免以生产忙为借口而推迟计划，涉及时进行时，要准备补充计划并跟踪实施。c.预知保全活动预知保全是对设备劣化状态进行简易诊断和趋势管理，必要时进行精密诊断，并作出维修处理的保全方式。通过预知保全可大幅度节减保全费用。,实施内容：及时处理小问题，做到故障的早期发现及早期措施。预测故障和不良，重视机能性故障的预测。预测使用寿命，根据劣化，磨损情况预测使用的剩余时间。以旋转设备的震动诊断为例来说明。目的是预测故障还是不良？以设备为单位还是以部件为单位？是否了解性能劣化，如磨损状态？要考虑哪些参数，如加速度、速度？参数用什么仪器测？及如何测定？设定临时基准（劣化的极限值）参数与机能劣化有关吗？实物调查并验证相关关系。,e.设备诊断技术：什么是设备诊断：是指对设备的变形、劣化、故障、强度和性等等进行量化，识别设备信赖性或或性能上的异常，预测未来趋势并决定最佳对策的技术。诊断内容：实际测量劣化状态，收集必要数据。对收集数据解释分析，确定异常判定界限。决定最佳保全措施和时机。,诊断分类：简易诊断是以迅速而有效地检查设备为出发点，主要通过对设备劣化故障趋势的管理，定期开展的一种诊断活动。精密诊断是对简易诊断被认为有异常的设备，进行专门组织的精密检查活动，诊断报告应明确保全措施和施工时机。主要诊断技术：旋转设备类：主要用震动探头法、泵、风机、减速箱、驱动装置等。,结构类：主要用红外挥动技术、机械手技术。管道压力罐等裂痕或缺陷。润滑磨损：测量润滑油中的磨损微粒。分析润滑油的水分，杂志、测量润滑油的氧化值来判定设备是否异常。电器控制类：如各种高压设备的绝缘诊断，油式变压器的油分析诊断技术，还有自动化设备自我诊断程序设计等。,四、课题改善,1、课题改善活动概要a.什么是课题改善对企业现场存在的不合理，问题点，浪费等通过发掘分析成为大家共有问题，借助科学的统计分析方法，聚众人智慧，并组成一个多人小组去谋求彻底改善或根本解决。b.课题活动与TPM其它支柱活动的关系TPM其他各支柱阶段式活动时，一般配合主题活动同时进行，这样能大大提高改善的成果。,c.课题活动的步骤查找问题点选定主题确定活动目标活动计划的树立方法对策的检讨对策的实施效果的确认作业程序的标准化防止再发生,2.查找问题点的方法a.课题选定：可以从设备、工具器具、材料、作业方法、品质、成木、生产量、交货期、士气、安全、环境等找出浪费、不稳定、不合理这3类问题，并作为课题。b.阻碍设备效率的8大浪费SD（停机）浪费：是指为计划性保全而停止设备所发生的时间和产量的损失，SD浪费是不可避免的设备特性所造成的，为了维持品质，安全可靠性等方面不得不发生的损失。,SD时的主要作用包括清扫，点检，更换部品，分解检查，精度检测等改善目标是减少作业时间和延长间隔时间。SD中常见问题点由于习惯性的而维持的作业，包括部分没有必要的作业，作业方法基准不完善，整个作业不明确。维护间隔周期设定没有理论依据。没有进行延长维护间隔周期的改善活动。没有进行缩短维护作业时间的研究。,故障浪费：伴随着机能低下或停止（包括因停止生产造成的产量减少）为了恢复机能而进行的部件更换和维修，维修时间超过15分钟的，准备作业。调整浪费：是指从上一品种转换到下一品种，调整到完全量产之前的时间浪费，具体来说是指原品种结束时工装夹具的更换和清扫，下一品种所需工装夹具的准备设置调整试加工再调整检验量产等一系列作业。直到正常生产为止所发生的时间损失。零切换。,模具更换浪费：模具的损耗或损坏引起的暂时更换的时间浪费和产量损失。启动浪费：是指定期维修后设备的启动，停线后（长时间停机）的启动，休息日放假后设备的启动，中午休息后启动等规定计划后，设备启动到品质稳定为止的时间和产量的损失。瞬间停止.空运转浪费：指通过简单措施（生产线员工的自我解决或重新启动）能够恢复机能的。单纯的部品更换，不需要维修。,例：产品走偏导致的物流堵塞只要将产品拨正。因产品不良引起的感应器控制临时停止的现象等。速度底下浪费：指设备速度（节拍）低于正常或设计值发生的损失。不良、再作业浪费：再投入或再检所消耗的数量损失（废品）和经过修理达到良品达到良品要求的时间上的浪费。管理浪费：包括待料、等待指示、等待设备修理，是管理不合理引起的等待损失。动作浪费：包括违背原则的动作损失，技能不足发生的损失，拜访布局不合理造成移动等方面的损失。,工厂经营管理的16大浪费结构,c.课题改善的事例,3.课题改善活动程序a.选定课题，成立课题小组b.确定目标，及制定计划c.现状调查和原因分析收集尽可能多的数据听取他人对问题的看法及建议现场确认相关问题调查类似的事例借鉴其他事例d.对策的制定与检讨,e.对策的事实有必要边实施边修正对策对策实施时应验证：品质方面有没有问题？安全上有没有问题？作业是否变得比以前更繁琐？作业人员有没有充分的理解改善原理和方法？会不会对设备的可靠性产生损害？能否按既定目标取得效果？f.效果的确认数据的收集数据的前后对比解释（可利用曲线图，柱状图，相片等可视化的方法）目标达成度的检验及再计划,标准化和防止再发作业方法的标准化：如果能够肯定效果确实是有效的，那么应对改善之后的作业程序施行标准化，具体如下：使新的作业方法复得清晰明确能够容易理解易记并容易遵守明确不遵守标准所产生的后果取得领导的确认,防止再发：施行新标准的事项应使全员周知进行教育训练使之能够遵守已标准化的事项。定期确认标准的遵守状况。明确记载标准未被遵守时的对策若与设备或产品设计有关，则应向这些部门反馈情报。,1初始改善概要。a.定义设备的初始改善：是指设备的概念设计，基本设计，详细设计。制造装配，安装、调试、试生产等一连串流动过程中的管理活动简单说是指设备量产前期的管理活动。,五：初始改善,为了设备不出故障，能够直接投入量产，要研究设备的信赖性，保全性、经济性、装配性、安全性、还要研究设备操作经验，优秀改善，设备改造等情报，将些收集起来，综合反映到新设备的设计制造中，这些构成了设备初始改善的工作。,产品的初始改善：与设备初始改善活动相仿，目的是容易方便地制造，且制造时不会出现不良。把容易制造并容易保证品质的产品开发设计阶段的活动，以及到量产阶段为止的初期活动统称为产品的初始改善，如果产品本身设计有缺陷，即使现场生产人员如何努力或改善，也是很难避免不良发生的。,b.一般用语：L.C.C.C（Lifecyclecost）生涯成本。从设备的计划，设计开始，到使用，废弃阶段为止。即设备一生所需的总费用。MP保全预防在设备计划、设计阶段星，正确地运用保全情报和新技术。使设备保全费用和劣化损失最小化。,初期流动试运转（试生产）阶段的管理活动。量产批量生产MP情报（保全预防相关情报），情报库MP情报按工程别、设备别、情报类别进行分类。反映到设备计划里。c.设备应具备的基本性质,d.设备设计的概念用语,2.设备初始活动概要a.目的.在设备计划、设计阶段、加强保全情报或新技术的引进，考虑信赖性，保全性，经济性，操作性，安全性等。促使LCC最佳化，减少保全费用和劣化损失，并实现最经取消保全。制造部门和设备保全部门应把现有设备改良的资料进行收集，整理反馈给设计部门，以便帮助和改善设计。,b.主要活动：确保设备