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分销渠道管理,【渠道发展概述】,分销渠道发展概述,分销渠道的作用与构成分销组织的职能分销渠道的面临的挑战中国消费品分销渠道的典型模式案例分析宝洁分销渠道发展历程,分销渠道的作用与构成,物流+资金流+信息流,分销渠道的作用与构成,流通类分销商/代理商批发商二级分销商/代理商二级批发商批发市场,终端类百货商店购物广场/大型卖场超级市场仓储会员制商店专卖店便利店批零摊床,分销渠道概念解释客户类型,分销渠道的作用与构成,生产商,零售商,各级分销机构,各级物流与服务机构,消费者,销售组织,渠道作用通过零售终端影响消费者,通过零售终端影响消费者,零售终端管理,店内表现管理,零售终端调研,终端覆盖计划,计划分解实施,店内表现标准,销售拜访步骤,实施业务目的-产品管理-陈列管理-促销管理,支持零售终端覆盖,分销商网络,物流管理,分销商考核,市场地域拓展,二级批发管理,资金管理,促销支持,业务支持,业务组织管理(1)销售团队的建立与人员配置(2)基本业务技能培训(3)业绩评估,购买者,分销渠道的作用与构成,分销渠道的覆盖范围,中国的市场分布A类城市28B/C/D类城市200城镇40000村落?FMCG零售空间约4,600,000,分销组织的职能,建设客户网络,大型零售客户网络深度分销覆盖网络批发及地域拓展,提供客户服务,提供产品服务（储备库存、保证产品供应、产品售后服务）终端分销覆盖（分销卖入、店内形象管理）提供财务服务（对生产商、对零售商）提供业务支持（促销活动管理、人员管理）,分销渠道的发展历程,推压,帮助,增值服务,阶段一,阶段二,阶段三,生产商在市场发展中的形势变化,分销渠道管理面临的普遍问题,商品物流方向,需求信息流方向,供应商,企业销售瓶颈,分销渠道的发展趋势,“服务提供商”,“产品提供商”,分销商的发展趋势,由分销商到服务提供商营销服务产品供应服务和物流服务对下家的信息服务对上家的信息服务,以服务佣金为导向提供增值服务的市场覆盖合作伙伴,服务提供商必备的条件,由分销商到服务提供商领先的观念和独到的策略独立的经营系统(分公司/经营部)独立的运营资金相对独立的仓储运输设施独立的销售人员优化的管理系统,以服务佣金为导向提供增值服务的市场覆盖合作伙伴,分销渠道面临的挑战自身业务能力,覆盖率不足?没有覆盖?不力推分销?,分销渠道面临的挑战零售渠道,某生产商的综合通路实例,生产商,C,D零售商,分销商,二级批发商,乡村授权店,A,B零售商,国际大零售商,消费者,65%,15%,20%,市场促销部,大中国区销售总监,现代零售渠道,沃尔玛客户队伍,家乐福客户队伍,麦德隆万客隆客户队伍,北中国分销商渠道,南中国分销商渠道,市场经理13个市场,区域经理,客户经理,分销商销售代表,普马/家乐,上海连锁,农工商,联华,华联,东部客户,莲花,欧尚,大润发,南部客户,好又多,屈臣氏,百佳等,北京华联,华润,营运经理OM,业务代表,客户代表AE,客户经理AM,分销商渠道的职能,以中国的现状来看,分销商（尤其是大型分销商）对地区性零售终端的覆盖仍有一定优势:部分分销商已经清楚地认识到:只有发展零售终端,才有利润可言分销商与部分地区性零售终端长期的合作关系大型分销商的多品牌经营策略使得经销商对地区性零售终端具有较强的谈判能力分销商对二、三级市场的拓展和覆盖能力分销商地区市场信息掌控的快捷性因此,目前来说,我们仍然应该发挥分销商对地区性零售终端的覆盖;选择,激励和帮助有终端覆盖意识的分销商共同发展终端覆盖工作,中国消费品市场渠道模式,中国消费品市场渠道模式,案例分析宝洁分销渠道发展历程,渠道管理发展历程,启动国内市场(1988-1992),外部环境改革开放起步阶段，广东投资环境相对优厚；市场环境远未成熟，日用品底价位的市场心理；内部条件合资方构成：轻工局、广肥、宝洁、和记黄浦单一产品线：洗发水、洗衣粉人才状况：重点培养，逐级替换营销策略细致的市场调查与测试低调的广告宣传广种博收的销售网络,启动国内市场(1988-1992),渠道状况单一的销售渠道：分销商：国营百货批发站客户：国营大型百货商场僵化的渠道运作：等客上门拖欠货款人情买卖被动的销售策略多欠多卖，多卖多欠人才紧缺，越俎代庖状况广州宝洁产值2亿，欠款2亿,改革与发展(1993-1996),外部环境竞争和缓，主要集中在跨国公司之间国营流通企业改革，私营流通业兴起通货膨胀，城市人均收入增加内部条件产品线成熟：护肤、护发、香皂、洗衣粉、纸类组织结构调整结束，人才积累及培训到位品牌管理日趋成熟生产供应能力增强经营策略主动出击，改变游戏规则让利于商，深度分销覆盖品牌管理，加大广告促销力度,改革与发展(1993-1996),财务策略：严格调整出厂价-批发价-零售价价差加强信用控制：有限赊销，严格内控付款优惠政策渠道策略：建立分销商为核心的城市分销覆盖系统密切分销合作，淡化买卖关系广纳客户-引入竞争-谨慎筛选-精诚合作市场策略：高效率、大密度的消费者广告覆盖广泛的渠道促销,改革与发展(1993-1996),分销商承担的义务：解决硬件设施：办公设施、储运条件及时支付货款大型商场销售管理深度分销渠道管理批发及农村市场分销覆盖分销商获得的支持：宝洁专业销售经理专职配合共同制定分销覆盖计划、组建销售队伍分销商销售人员培训可支配的分销覆盖基金,调整与巩固(1996-1998),销售渠道调整优化客户结构，遏制恶性竞争加强零售合作批发市场覆盖及郊区拓展运作方式调整选择战略合作伙伴启动分销商管理系统强化分销商销售队伍建设引入渠道品类管理概念,拓展与创新(1999-),日益艰苦的环境：残酷的竞争日见微薄的渠道利润来自总部与股东的压力逐渐凸现的危机两难选择：品类原则还是渠道原则？地方品牌嫁接失败组织结构的僵化,拓展与创新(1999-),艰难的变革：分渠道管理分销商渠道：保留60%分销商并更新管理系统零售专业渠道：对权重较大的零售商场集中管理重点客户渠道：成立专业的重点零售客户队伍有益的尝试：电子商务邮政商务细分市场产品线延伸,分销商“2005”计划,首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商。由于提供有价值的产品和服务（产品储运、信用等），分销商从其客户赚取合理的利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理，能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。,分销商“2005”计划,其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商负责培训招聘、培训、管理覆盖队伍。最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商.通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品类管理、促销管理等服务，收取相应管理服务费。,管理系统升级,分销商生意系统-DBS：1995-1997(DistributorBusinessSystem)单机版进销存管理系统分销商承担硬件，宝洁公司提供软件以E-mail的方式与宝洁中心管理系统进行数据交换分销商相对资金占用节省超过40%分销商客户订单满足率提高40%,管理系统升级,高效分销商回应系统(1997-1998)（EDR-EffectiveDistributorResponse)高效进销存+财务管理+决策分析兼容DBS系统取消书面传真订单分销商相对成本节省超过30%