公共关系公众关系处理.ppt

PPT模板下载：,BUSINESS,公共关系,第七章公众关系处理,内部公众关系处理外部公众关系处理公关危机处理,1,内部公众关系处理,内部公众,你理想中的工作是什么样的？,了解和尊重员工的需要,收入及福利报酬,1,工作环境,2,重视员工的培训和发展,3,民主管理,4,单纯的精神奖励是愚民政策，单纯的物质奖励害民政策,美国100家最适宜工作的公司,新父母无论性别（包括父亲、未婚同居伴侣、养父母、代父母），如今都可以拥有多达12周的全薪假期用于照看婴儿。此外，谷歌还为所有初为人父母者提供500美元的“宝宝感情培养费”，供他们在宝宝出生后3个月内使用。此外，咖啡、SPA、宠物、健身、理疗福利清单永无止境。,2016美国财富,波士顿咨询公司,其最诱人的福利之一是，员工可以请3-12个月的“社会影响假”。也就是说，员工可以“短暂”离职，为各大公益机构工作，其中包括世界粮食计划署、克林顿健康倡议项目、绿点公司、盖茨夫妇基金会、埃塞俄比亚农业署和尤努斯社会企业项目。只要以公益的名义就可以！,2016财富,acuity保险公司,培训费用可以无限制、无限制、无限制报销；全职员工可以无限制、无限制、无限制请带薪病假；这也难怪公司全职员工的离职率仅有1%了。,2016年中国哪十家企业福利最好/,腾讯,10亿无息购房款给员工和家属花样繁多的保险30天全薪病假定期中医问诊、免费洗牙都不是事儿腾讯还有个“死后福利”，过世员工的家属可以在十年之内领取去世员工生前50%的薪水,阿里巴巴,他们吃什么：阿里巴巴杭州总部的食堂业务有专门的团膳集团承包他们的住行：工作满3年的员工可以获得20万到30万的免息贷款用于买房，还能打折。他们还有啥：阿里最有趣的地方是他们还经常举行超大规模的团建活动，比如组织上千人参加dota大赛、集体婚礼以及各种大型庆典活动。,30亿无息置业贷款5亿教育基金4000万物价补贴,宝马中国,体现在对“人体工程学”的重视，即工厂生产线的设置和安装必须考虑到适合人体结构如为防止员工闪到腰所做可调整高度的货架等。医疗级专业净化器排布在墙角，办公室成了一个清新的“氧吧”,星巴克,在员工流失率居高不下的零售行业，星巴克的骨干门店经理是出了名的“难挖”。中国近1800家门店，店长的年流动率竟维持在个位数，这是怎么做到的？,星巴克针对职业发展，从咖啡师到主管、店铺经理、区域经理，有一系列的发展路线，采取的是师傅带徒弟的方式。另外，慷慨的“全员股票奖励”，贴心的“伙伴回家计划”，都充分体现了“咖啡豆磨出的人文关怀”。,内部公众关系,对专业的尊敬,对家属的尊敬,对人格的信任,“事实上，深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。”,2,外部公众关系处理,外部关系的处理,媒体关系,政府关系,社区关系,3,危机公关,引子案例,一段视频竟然让美联航股票蒸发1.8亿,加拿大歌手戴夫卡罗尔,引子案例,“捐款门事件”让万科损失几百亿,万科捐款门事件,5月12日万科集团总部向地震灾区捐赠200万元，部分网友炮轰与其形象不称5月15日万科董事长王石标示200万元合适和“慈善不应成为负担”并透露万科员工捐款上限为10元5月20日万科员工不满王石言论并声称他们当中没有低于百元的捐款5月21日王石向广大网友道歉，万科宣布投入1亿元参与灾后重建5月23日万科声明无偿参与灾区重建不收回任何成本，不承揽任何有回报的重建业务6月5日王石向股东道歉，万科股东会高票通过1亿元援建议案,四川地震万科身陷捐款门,北京时间2008年5月12日14时28分，在四川省汶川县发生8级地震，全世界爱心人士和企业纷纷向灾区伸出援助之手，捐款赈灾。地震事发当天，国内房地产巨头万科地产公司捐款200万，继而被网民指责为没有尽到企业应尽的社会责任：捐赠的数额不足其净利润的万分之四。不少网友直指2007年万科销售额排名内地房地产企业第一，超过523亿元，净利润超过48亿元，而此次捐款200万实在太抠门。5月15日，万科老总王石在其博客上发表文章回应“200万是个适当的数额”、“每次募捐,普通员工的捐款以10元为限,不要让慈善成为负担,影响个人的生活质量”，遭众网友指责甚至谩骂。甚至诞生了“做事不能太万科，做人不能太王石”的格言。,案例回顾,5月20日，在数万QQ群中快速传播着这样两则消息：“王石不管你征服多少座高峰，你的心灵却高不过一座坟头。致王石，尊重你的决定，鄙视你的人格！”；“以后喝王老吉，存钱到工商，还是用移动，买电器到苏宁，买保险选平安，”此刻是全国哀悼日第2天，13亿中国人十分悲恸，情感力量将企业家们一分为二，一边是王老吉们，他们在这次地震中慷慨解囊，赢得国人尊重；另一边是万科董事长王石因“慈善负担论”成众矢之的。,对于万科来说，最大的危机在于，不少网民已经开始自发组织“抵制购买万科住宅、抵制持有万科股票”的活动。“坚决不买万科的房子！”2008年6月世界品牌实验室发布了2008年中国500最具价值品牌排行榜，在本次揭晓的排行榜中，万科的品牌价值为181.23亿元，比去年缩水了12.31亿，使其品牌受损（万科股价也从5月15日大跌24.5%）。中国最大房地产企业万科因此次捐款事件而陷入前所未有的危机之中。网络盛传：四面楚歌的王石先生，为了恢复崇高形象，花2000万请公关公司为自己重塑金身。,案例回顾,公关危机策略分析,在错过第一次处理公关危机的良机之后，万科认识到此次危机的严重性并迅速采取了第二次行动：5月16日，万科组织国内结构专家队前往都江堰勘测灾后建筑情况；5月17日，组织抗震结构专家及房屋鉴定专家前往北川考察灾后房屋状况；5月18日，万科派出45名员工护送赈灾物资前往绵竹县遵道镇；5月19日，万科以公告的形式表示，董事会已经决定，将无偿投入1亿元参与灾后重建,5月21日，王石在凤凰卫视金石财经中对网友表达歉意：“这段时间，我也为我这句话感到相当不安！主要基于三方面原因，一是引起了全国网民的分心，伤害了网民的感情；二是造成了万科员工的心理压力；三是对万科的公司形象造成了一定的影响。在这里对广大网友表示歉意！”5月23日，万科声明无偿参与灾区重建不收回任何成本，不承揽任何有回报的重建业务,公关危机策略分析,顾小失大。公关危机发生后，企业的管理层是否把公众的利益放在前边，往往是决定危机管理成败的关键。不可否认，万科有着良好的道德标准。但是，在这次事件处理过程中，它却顾小失大了。国难当头，全国人民同仇敌忾、空前团结。如果说许多企业过往的一些慈善行为尚有一些做秀宣传的嫌疑的话，这一次相信绝大多数善良的中国人和中国企业的慈善捐助行为都是发自内心的。然而在这样一个大环境下，王石在博客回复中却没有用“大爱之心”关注所有灾民，这无疑会招致外界的一片唾骂。,1.没有系统评估及处理整个危机事件。从5月12日到5月20日，万科毫无征兆地从捐款额200万元一下提升到以无偿投入1亿元参与灾后重建，董事长王石也改口向公众道歉，其中没有可信的酝酿过程，反而让公众觉得这是万科在压力下的无奈之举，并非诚意。2.企业管理层决策方面存在不足。凭借公司治理和道德准则上的良好表现，万科近几年连续入选“中国最受尊敬企业”、“中国最佳企业公民”。这足见万科公司治理的严谨。从万科公开披露的股东大会决议，我们得知万科2008年度授权董事会用于慈善公益方面的预算是1000万，其中800万已用在了今年雪灾等方面，董事会授权范围内剩余的最大捐赠数额即为200万。而面对网上对万科在地震中捐赠过少的争议，万科董事会却没有再召开临时股东大会，对捐款追加的事宜进行决策。,3.王石作为公司的董事长，没有发挥好领导人作用。对一个企业的CEO来讲一言一行都将不再仅仅代表个人，而是不自觉地会被外界联想到组织形象。想扯都扯不开。王石却“在不恰当的时候说了不恰当的话”。王石的“慈善负担论”或许有一定的道理。但是，国难当前，全国上下都在抗震救灾、献血捐钱的时候，他理性地抛出他的“灾难常态论”、“合适理论”、“10元为限论”和“慈善负担论”，结果只可能让全国人民看到他似乎为富不仁。此外，王石在公开道歉时提及到，“我写那篇文章时，并不清楚这次受灾如此严重”“没有调查就没有发言权”。一个公司的领导人犯这样的错误，确实有些不该。,1.公关危机处理机制缺失。当南方都市报记者联系万科新闻发言人刘小姐的时候，她说：“王石就代表着万科对于地震捐款这件事，我们集团上下意见一致。”也就是说，王石就是企业的形象代表。一般认为，“捐款门”事件源于王石的出言不慎。对于王石个人而言，其自己的形象尚缺少一个有效的经纪管理，那么就更谈不上企业形象公关管理了。2.错过最佳道歉机会。企业危机爆发的紧急性决定了危机发生时，争取第一时间、果断采取措施是战胜危机的关键因素，即在事态刚刚起步时道歉最合适。然而，整整一周后，王石和万科才做出回应，显然已经过了危机最佳修复时间。在这段时间里，舆论对王石和万科的不满已经全面扩大，此时道歉只能让公众认为万科是迫于压力的补救行为。,3.公告细节模糊不确定。对于万科追加1亿元重建资金，多数公众质疑该1亿“善款”存变数。固然万科对此的回应是“只做不说”。从另一角度，我们发现质疑的引发恰是源于万科在公告细节上没有披露清楚。其中存在许多值得商榷的细节，。如“净支出额度人民币1亿元以内”只有一个上限，无下限，没有具体数目；“将在未来3到5年内，根据实际需要逐年支出”，时间拉得较长，虽然客观上灾后重建确实非短期所能为。4.犯公关之大忌频繁出声明。从公关角度讲，一个公司如果出现负面新闻，最忌讳多次出声明、公告进行补救或澄清，因为这样只能越描越黑加深公众的误解。但本次事件处理过程中，万科不止一次的声明，显然犯了公关大忌。,1.没有确保与公众有效的沟通。一方面，态度决定一切。在事件发生之初，面对大家的批评和牢骚，王石在自己的博客上用“逐条分解对质”的方式公然跟网友进行辩解。“有则改之，无则加勉”。王石这种做法无疑让人们认为他容不下大家的批评，为以后的沟通设立了障碍。这也是潘石屹、任志强、冯仑他们捐的虽不比万科多，却没有和王石一样背负骂名的原因。另一方面，从万科公开披露的股东大会决议看，我们得知王石最大的捐赠授权就是200万元。倘若王石直接将来龙去脉解释清楚，相信网友会理解。而王石却选择一种情绪性的回应方式，难以起到实质性的交流作用。,2.与内部员工沟通欠缺。面对网友的质疑，王石在自己的博客里提到：“万科对集团内部慈善的募捐活动中有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。”其意就是不要使慈善成为负担。但在实际的救灾募捐过程中，万科的员工根本没有低于百元的捐款。这无疑给万科员工带来巨大的心理压力，招来员工的不满。3.媒体关系处理不利。对企业而言，媒体既是危机爆发的途径，又是危机控制与解决的关键因素。在地震救灾中，王石和万科一刻都没有停，无论是从公司治理还是从该公司的反应速度来看，灾难后48小时的万科和王石的反应都还算是合适的。但由于这些在当时都不是公开信息，大多数的网友和媒体只看到了“沉默的万科”。这也从侧面反映出企业并没有实施良好的媒介管理。,Page36,由案例引发的思考,而中国网民在这件事情上给这些大企业家上了一堂生动的政治课。就此事来说，本来捐多捐少，个人所愿，但是中国老百姓就是讲感情，就是讲“良言一句三冬暖”，此次王石无疑犯了这一“天规”，况且还是国难，本来是经济事件却上升到政治事件，给组织带来巨大损失,何谓危机,在现代汉语中，“危机”的两种意思：一是指潜伏的祸根，如危机四伏；二是指严重困难或生死成败的紧要关头，如经济危机。潜在风险关键时刻,“危机”：中国式解读,中国造字的玄妙：危危险、危难、危局机机会、机遇、商机解决困局找到机会,海恩法则,每一起重大的飞行安全事故背后有29个事故征兆、每个征兆背后有300个事故苗头，每个苗头背后有1000个事故隐患。-事故背后有征兆征兆背后有苗头,墨菲定律,Ifanythingcangowrong,itwill.会出错的终将会出错。Iftherearetwoormorewaystodosomething,andoneofthosewayscanresultinacatastrophe,thensomeonewilldoit.如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。只要人犯错，危机就难以避免！,蝴蝶效应,ButterflyEffect一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯州爆发一场龙卷风。,事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。,哪些企业容易发生危机?,危机预防机制不健全危机管理=危机预防+危机处理知名度较高关注的人多广告打的过多期望值高规模大容易顾此失彼成长迅速生长痛,危机不可避免,日常危机处理机制危机处理预警系统危机处理方法,建立日常危机处理机制,I.平时注意提高企业的自身免疫力,在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高企业的免疫力。主要方法：,强化全员特别是企业主要管理者的危机意识.加强企业信用管理，树立企业在公众心目中的良好形象。加强产品质量管理，努力做到所有产品零缺陷。加强营销管理，做好售后服务。加强公共关系管理，并持之以恒。在危机出现之前就充分开发公关资源以打好基础.强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙。提高主要管理人员的管理能力，强化他们对企业的责任心。,建立日常危机处理机制,II.经常性的自我问责工作,企业的高层要有自觉分析反思企业弱点的习惯。企业公关部门的领导要经常分析传播中的弱点或可能出现的问题。同时要经常与企业内外公众沟通。定期或在关键时期与企业内外公众（员工、供应商、分销商、媒体、行业监管部门等）沟通、探讨，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出的忠告。基本的内容如：,企业哪些方面做得很好？哪些地方需要改进？你对企业的哪些方面不满意？现有热销产品的前景如何？你们与企业的信息交流畅通吗？哪些方面不畅通？假如有一天企业出现危机，你认为最有可能出现危机的领域是什么？（可以列出3-5个领域）凭你个人感觉，这些领域出现危机，会有什么样的前兆？上次你提到要改进的地方你认为已经改进了吗？改进得好不好？如何评价你与企业的关系？如果让你给总经理提一个忠告，会是什么呢？谈谈你印象中企业的优劣势。,建立日常危机处理机制,III.日常培训和模拟危机管理,公共关系部门要组织危机管理的培训，还可以模拟危机管理。模拟危机管理的意义就在于平时做好充分准备不仅有备无患，而且在灾难降临时往往更清醒、更容易做出明智的选择。,参与培训和模拟的成员：,法律顾问,负责生产的经理,财务经理,人力资源经理,市场部经理,企业主要分支机构负责人,企业顾问,质量部门经理,公关传播部长,有一种情绪：抽象愤怒,什么叫抽象愤怒抽象愤怒产生的原因抽象愤怒的对象愤怒的三个层次案例分析,100-1=？,洋奶粉的答案是：90%,任何企业都会在发展过程中遇到危机，而最终的解决之道的不同，结果业不同，我们可以看到倒下的三鹿、安然，也可以看到乘危机崛起的洋奶粉！让我们共同寻找危机解决之道吧！,危机发生的一般规律,突然发生,事态逐步扩大,缺乏足够信息,事件程度升级,失去控制,外界极度关注,危机发生不可控制,多家媒体开始报道,没有可靠和足够的信息,更多媒体介入,惊慌失措,被围困，身边的每个人都在关心,危机发生的一般规则,危机不可避免管理危机事件的方式对组织及其产品的声誉、销售额和可信度带来巨大影响人们记住的是企业的反应忘记事件本身事故越少人们就越难接受事故,大地震是在人们忘记它时发生,危机是不可避免、不会消亡,日常危机处理机制危机处理预警系统危机处理方法,建立日常危机处理机制,I.平时注意提高企业的自身免疫力,在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高企业的免疫力。主要方法：,强化全员特别是企业主要管理者的危机意识.加强企业信用管理，树立企业在公众心目中的良好形象。加强产品质量管理，努力做到所有产品零缺陷。加强营销管理，做好售后服务。加强公共关系管理，并持之以恒。在危机出现之前就充分开发公关资源以打好基础.强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙。提高主要管理人员的管理能力，强化他们对企业的责任心。,建立日常危机处理机制,II.经常性的自我问责工作,企业的高层要有自觉分析反思企业弱点的习惯。企业公关部门的领导要经常分析传播中的弱点或可能出现的问题。同时要经常与企业内外公众沟通。定期或在关键时期与企业内外公众（员工、供应商、分销商、媒体、行业监管部门等）沟通、探讨，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出的忠告。基本的内容如：,企业哪些方面做得很好？哪些地方需要改进？你对企业的哪些方面不满意？现有热销产品的前景如何？你们与企业的信息交流畅通吗？哪些方面不畅通？假如有一天企业出现危机，你认为最有可能出现危机的领域是什么？（可以列出3-5个领域）凭你个人感觉，这些领域出现危机，会有什么样的前兆？上次你提到企业要改进的地方你认为已经改进了吗？改进得好不好？如何评价你与企业的关系？如果让你给总经理提一个忠告，会是什么呢？谈谈你印象中企业的优劣势。,建立日常危机处理机制,III.日常培训和模拟危机管理,公共关系部门要组织危机管理的培训，还可以模拟危机管理。模拟危机管理的意义就在于平时做好充分准备不仅有备无患，而且在灾难降临时往往更清醒、更容易做出明智的选择。,参与培训和模拟的成员：,法律顾问,负责生产的经理,财务经理,人力资源经理,市场部经理,企业主要分支机构负责人,企业顾问,质量部门经理,公关传播部长,危机预防着眼于未雨绸缪、策划应变，建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种危机提供切实有利的应对措施。,危机预警体系的建立为危机管理提供有效的组织保障，企业的组织设计应注意：确保组织内信息渠道畅通无阻：上下、下上、左右、确保组织内各部门和人员责权利明晰：避免真空、重叠(争抢同一件事情)、推诿确保组织内有健全效能的内控机制：权力的相互制约，尤其针对关键职能和核心资源确保组织内有危机反应机构及足够授权：平战、专兼、常非结合。平时：宣教、准备、监测、预警、反应、动员；战时：全面启动,危机预警体系必须是由一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的危机管理小组来建立、改进和维护，制定或审核危机处理方案，清理危机险情。一旦危机发生，及时遏止，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。,如何面对危机公关？,速度=效益,1.在第一时间，告知专业的危机公关公司，借公关公司的力量进行危机的控制；2.在第一时间，告知企业的全体员工，统一口径，避免企业员工在面对采访时不知所措；3.在第一时间，组织危机涉及部门迅速采取措施调查事件真相，新闻发言人发布公司采取的措施安抚公众，组织律师对受害者事件进行处理；4.在第一时间，把真相告知政府部门或者相关权威机构，进行公众信心的树立；5.在第一时间，疏导媒体，让媒体沿着良性的方向进行危机的报道。,危机公关的四种错误心理,1.封锁消息一旦危机发生，首先想到的就是如何封堵消息，不让公众知道，甚至不让上级部门知道。有的甚至不惜利用行政手段或司法手段进行干预。最近几年出现的一些危机事件，几乎都出现过这一问题，不是下级政府向上级政府隐瞒实情，就是一地政府对另一地政府隐瞒实情，从而延误了政府做出及时反应的最佳时机。如辽宁海城学生中毒事件、哈尔滨水污染事件。,2.一味辟谣和否认有时即使危机已经出现，媒体开始报道或炒作，有些地方和部门出于各种原因，还不顾事实一味进行辟谣，如“非典”初期有些地方的所作所为大家都还记忆犹新。这对政府形象造成很不好的影响。,3.鸵鸟政策一是不好说而不想说。二是不屑一说。信奉“沉默是金”的信条。突发事件发生后，虽然引起媒体和公众极大关注和强烈反响，甚至出现铺天盖地的批评和指责，但有关部门却任凭媒体轰炸，我自岿然不动，一概不予理睬。如山东邹城女播音员死亡事件。,危机处理的五种错误心理,（5）忽视网络舆论和网络民意有人统计，中国80的危机从网络媒体爆发，而且100的企业危机有网络媒体参与，许多既不是主流报纸义正词严的深入新闻报道，也不是中央电视台严肃调查取证的焦点访谈，而是网民所发的小帖子、邮件或博客文章使得某些事件迅速成为民众关注的焦点，并引来传统媒体的大规模介入。,（4）反应迟缓，敷衍塞责对媒体的炒作，公众的批评，有关部门迟迟不作反应。最后，在媒体和公众的千呼万唤的压力下，虽然有所回应，但犹抱琵琶半遮面，三言两语，闪烁其词。据南方周末报道，山西一些地方的政府对“黑砖窑”事件表现出惊人的迟钝。“舆论风暴已经开始，外界已酝酿惊涛骇浪，而风暴的核心区，一片平静，洪洞的官员们几乎无人知道。”,危机处理的五种错误心理,秦大士的危机公关,乔致庸的危机应对,您的感想？,如何应对新闻媒体？,1.快速作出反应,2.联合专业公关公司处理危机,3.让CEO出面,4.对未知的事实不要推测,5.不要隐瞒事实真相,6.为媒体采访敞开大门,7.统一口径，用一个声音说话,8.频繁沟通,媒体在危机传播中的议题排序,与媒体沟通的要点,体现关心30%我们密切关注.突出行动60%我们正在努力.描绘全景10%我们将.,我们密切关注事态的发展，公司成立专门的危机小组，与顾客进行积极的沟通，我们正在努力与顾客达成共识，力图将顾客的损失降为最低，解决顾客的问题，并彻底清查相关系统的所有环节，严肃处理相关责任人，保证杜绝类似事情的再次发生，为我们的顾客提供更加有保障的产品，我们将更努力的为我们的顾客提供更好的产品。,行动,关心,全景,记者沟通法则一,【忠告1】任何时候都不要期望PR操控新闻报道。,记者沟通法则二,【忠告2】对记者只说想说的话，而不是全部。,记者沟通法则三,【忠告3】与记者的合谋是危险的，尤其是针对竞争对手。,记者沟通法则四,【忠告4】善待媒介的错误报道，尤其是没有主观恶意的错误报道。,记者沟通法则五,【忠告5】极其冷静地看待和处理媒介的负面报道。,媒介可以购买，但新闻不能；记者是你的朋友，但不是商业伙伴；永远只说你自己，不要诋毁和攻击竞争对手；永远只说你想说的，而不是所有事情；只给媒介真实和准确的新闻和素材，而不是相反；正确的媒介策略、稳定、持续的媒介关系将使你的生意格外受益；忽视和滥用媒介都是危险的。,巨能钙的启示,2004年11月16日，河南商报“消费者当心巨能钙有毒”,2004年11月19日，巨能公司在人民日报和经济日报等媒体发表了律师声明,2004年11月19日，下午3时30分巨能在北京数码大厦召开新闻发布会,巨能公司总裁李成凤在发布会上,李成凤：个别媒体利用巨能钙部分产品的一两项检测结果进行推断演绎，就对一个经过国家法定程序严格筛选确认的产品定性有毒，并且以消费者当心，巨能钙有毒为题进行耸人听闻的宣传，别有用心。,给全国媒体和消费者的一封公开信,公开信中称巨能公司将要求国家权威部门和有关专家再次就巨能钙“有毒无毒”进行评价。,河南商报顾问马云龙就巨能钙事件作出回应,马云龙的回应声明,2004年11月20日李成凤和总裁办副主任谢华做客新浪与网友就此次事件进行互动。,二者回答出现矛盾,2004年11月22日巨能公司发表声明对河南商报提出质疑,第四，一个经过国家权威部门严格实验评价，无毒无害且行销市场八年之久的产品发出紧急警报，理应由中国消费者协会或其他权威部门发出，一家地方媒体有什么资格和权利向消费者发出紧急警报？。第八，巨能钙是经过多个国家权威部门验证，认为无毒无害的。河南商报究竟能不能推翻这些权威部门的结论，巨能钙有没有毒，到底是国家权威机构说了算，还是河南商报说了算。,声明的部分内容,河南商报的反击,巨能钙风波已经闹了一星期了。巨能公司日夜不停地开展“危机公关”，以多种形式，在各种媒体上发表了大量的奇谈怪论，并对本报进行了大量的攻击和诽谤。我们不准备被他们牵着鼻子走，没有对他们的谎言和攻击一一回应。但总不说话，可能会让他们错误的认为我们软弱可欺。于是，我们选择了一些关键性的问题，开始做出公开回答。从今天起，我们以本报评论员的文章的形式，每天发表一篇。河南商报编辑部,2004年11月22日，“吃口秀”,2004年11月22日，为了表明巨能钙安全无毒，天津巨能化学有限公司总经理张兴远当着经济半小时记者的面一次服用6片巨能钙，“我早上已经吃过4片，今天总共吃了10片”，并强调其每天都吃巨能钙，已经食用了8年了。张兴远本来想以此证明自己的清白，但是这一举动又为媒体增添了佐料和由头。链接各方评说中国青年报巨能钙吃口秀的思考：你能吃我未必能吃因为大家都有自己的“思想”：你能吃，我未必能吃。一些卖方自作聪明，自己跑出来搞“吃口秀”，犯了“既当运动员又当裁判员”的忌讳，因而不可能获得信赖。尤其在卖方曾经隐匿了有关情况，后被发现揭开，使公众形成了不诚信的“印象”之后，再来“抢救”诚信，当然不是普通手段能奏效的。,屋漏便逢连夜雨,2004年12月27日巨能公司发表向消费者公开道歉信,监管者的反应,12月3日，大家期盼已久的调查结果终于公布。卫生部通报称，“按照巨能钙的推荐食用量，产品中的过氧化氢残留量在安全范围内”/从北京市药监局和天津市卫生局的监督检查情况看，“目前尚未发现巨能钙生产企业存在违法行为”,市场的反应表明，虽然卫生部一锤定音，巨能钙终于一洗沉冤，但已经丢掉了人心，丢掉了市场！,迟到的致歉信：忘记了企业的核心价值观声称状告河南商报：将自已推到了媒体的对立面和聚光灯下网络聊天：错误的时间错误的战争自已吃钙片：一场无人喝彩的闹剧,巨能钙危机公关教训,如何解决企业危机？,-舆论疏导,-寻找危机源头,-企业采取行动,舆论疏导,-以理服人。不同角度会产生不同的看法，从不同角度分析以取得不同的分析，以理服人。,-气势上压倒。在BBS或者论坛的回帖，以及网络转载上占数量上的优势。,-转换话题。有些问题无法辩驳，应该快速以新的话题或者牢骚淹没无法回答的问题。,-捣乱话题。将问题上升到口水或者人身攻击，以混淆视听，此时危机转为枪手之间互相攻击，人们便会厌倦这样的话题。,寻找危机源头,1、危机产生的原因是内因还是外因？,2、危机发展的状况及趋势如何？,3、受影响的公众有哪些？,4、危机的直接受害者、间接受害者或潜在受害者各是谁？,5、具体影响程度如何，分别是什么形式？,6、可能通过什么方式予以解决？,7、危机扩散的发布渠道和范围是怎样的？,企业应采取哪些行动解决危机？,-迅速收回不合格产品,-对有关人员予以补偿,-利用传媒引导公众,-利用权威意见处理危机,-利用法律调控危机,-公布造成危机的原因,-重塑良好公众形象,解决危机步骤：,-成立危机管理小组,-深入现场，掌握第一手情况,-了解公众情绪和舆论的反应，要尽可能全面掌握相关信息,-分析信息，确定对策,-组织力量，落实措施,-总结检查，公布于众,如何与消费者进行沟通,态度层面,-善于倾听-以诚相待-表达歉意-表达关怀-承担责任-适度妥协,如何与消费者进行沟通,行为层面,-及时受理投诉-主动告知处理进展-尽快公布赔偿办法-做好善后工作,行为层面,-开通免费热线-接待意见领袖-与消费者进行面谈-求助于销售终端,如何与消费者进行沟通,危机处理的流程和方式,I.危机发生后，企业先对危机进行分类,判断危机的类型和严重程度,影响力很小影响的范围比较小可迅速解决,黄色危机,橙色危机,红色危机,查找信息来源，明确事实真相,有一定影响需动用一定资源解决,影响力很大，受关注度高需动用大量资源解决,对危机进行分类,危机处理的流程和方式,II.黄色危机处理方式,黄色危机产生的原因：,个别影响力小的媒体发出的对企业不利的负面文章，目的一般是增加报纸的影响力，或以负面新闻要挟企业向媒体投入资源某些消费者在产品使用中产生问题而不满，对相关部门进行投诉公司内部管理不完善而产生的个别性问题,黄色危机的解决方法：,直接与当事人或媒体对话，了解对方对事件的态度和意图，积极提出解决办法动用相关的资源，解决问题在最快时间内处理危机并消除影响,危机处理的流程和方式,II.橙色危机处理方式,橙色危机产生的原因：,橙色危机的处理方式：,是较严重的负面事件，影响力比较大，且危害很大大量的客户投诉，且投诉问题的性质比较严重媒体关