工厂LOYOU分析和设计.ppt

,工厂Layout分析和设计,Layout的概要Layout计划的顺序系统Layout计划的预备分析Layout分析及技术基本Layout计划Space计划作业领域与设备的布置Layout的诊断和评价,1.Layout的概要,1)Layout的概要,为使生产容易安全方便地进行，把4M画在图1.Layout计划的基本内容1.在哪里2.把什么3.以多大的空间4.以什么样的关系配置2.Layout计划的阶层结构,作业领域的资源配置,作业领域内/设备的配置,车间/规划的布置,建筑/部门的布置,决定工厂位置,OperationalLevel,TacticalLevel,StrategicLevel,1.Layout概要,4.Lyout计划的类型别特征,3.Layout的目的,1.新工厂扩建：限制条件比较少2.新产品开发：考虑与原布置的关系和互换性3.产品设计变更的消极活动4.降低成本活动：原工厂Layout的合理化,5.Layout计划的基础情报,部门,必需情报,Marketing/销售,生产数量产品的销售价SVC部品产品的季节性/周期性,设计/Engineeing,BOM装配工程图产品图纸新产品开发日程,经营管理/企划,库存政策投资政策ROI新产品开计划自制/外协决策部门间相互关系FesibilityHistory,1.降低成本2.质量的最小佳化3.人力资源/设备/空间/能源的有效利用4.作业环境更加安全方便5.缩短生产LeadTime6.其它,2.Layout计划的顺序体系,2)Layout计划的顺序体系,Layout计划可分为阶段的Process,各阶段的活动程序及先后系统如下,预备分析,生产系统的构思,详细的计划,基本计划,-计划的目的和目标-生产计划前提（产品生产量预测）-Layout的阶层及Level决定(Part的自制外协）-Layout计划范围-管理方针，制度-限制条件-推进体制及建立计划,-制造工程装配顺序-设备所需台数及Spec-人力资源所需计划-作业方式的构思-现场及部门的区分-管理及服务的要求功能-搬运及库存系统运营方式的构思,-决定阶层构成要素-物流及工程流程分析-决定Plant生产率-Space计划-各要素间的搬运强度接近性评价-各构成要素的规划分配-评审物流设备,-最终建筑Layout计划-作业领域或设备配置的方案-Utility/OfficePaln-Layout方案评价-MasterPaln建立,2.Layout计划的顺序体系,体系性Layout计划划内SystematicLayoutPlanning的顺序系统图,工程图,搬运分析,活动相互关系分析,销售计划,PQ分析,辅助服务（）,时间(T),路径(R),要求pace,能使用空间,ActivityRelationshipDiagram,修正条件,限制条件,分析,生产计划,Space相互关系Diagram,PlanA,PlanB,PlanC,Layout决策,战略Level,战略Level,运行Level,搬运强度表,综合&调整,Handlingsystem存储设备位置人力要求建筑的特性Utility&Service,3.Layout的预备分析,3)Layout计划的预备分析,1.改善Layout的预备分析内容,Layout变更可以改善的问题领域,问题实态的现象-生产日程的延迟-过多的在制品-高价设备的运转率降低-用于搬运的工时-人的移动距离-Space的浪费-活动相现间的妨碍干涉-危险或不安全作业环境,设定改善目标,FesibilityStudy用Layot变更改变现象问题的可能水平是？,原因Activity/效果分析,其它方法的改善方案,Layout变更改善的效果推导Secondary问题明确推出负性效果,Layout改善Theme选择,决定Layout改善的阶层范围水平,Project推进计划,前提条件-P-Q-范围-Level,环境条件-上流阶层-管理方针-管理体系,限制条件-期澡技术-人物质资源-设备限制-法规限制,-,3.Layout计划的预备分析,2.预备分析的一般手段系统,调查工厂现象-PQ分析-工程/设备分析-管理支援功能-人员组织-作业方式-以前Layout,管理目标-现象的不满程度-PerfomanceMeasures,考虑修正条件前提条件环境条件技术条件限制条件,改善目标（把什么，什么程度/怎样）-生产量，质量，Cost,生产性，交货期及人性要素,问题的解析-存在的问题-改善的必需项目,原因分析及推出改善点,现象问题的定量化及公式化,选择Layout改善对象（对象Layout阶范围）),探索其它手段的改善可能性,FesibilityStudyLayout的变更及改善能够解决多少问题,问题的确定,评价/决定改善Idea-有效性-经济性-成功几率-与其它目标/方针的适合性,3.Layout计划的预备分析,P-Q分析（Product-Quantity分析）,P=由工厂生产的产品，最初的材料（原料与购入部品），成形或加工部品，成品等以项目，种类，形式，形状，部品号，产品群等分类。,Q=生产或使用的产品或材料的量以部品数，重量，体积或生产及销售量金额分类,掌握产品群的特性/性格倾向,产品以类似群分类,排列一定期间的产品群量,P横轴，Q纵轴画图,对产品群的LayoutImage形象化,生产方式的构思（专用/通用）,3.Layout计划的预备分析,4.解开Layout钥匙,R(路径)表示工程/作业内容及其顺序可用作业表，流程工程图，工厂内物流图等分析,S(支援)动力，辅助设备及Layout计划时有关的活动或功能包括维修活动，机械修理，工具室卫生间，更衣室，食堂，办公室，交付点，道路，通道，出库点及保管仓库地区等。,T(时间)是产品何时生产的定义，表示生产及销售的预计及计划时间的概念是决定作业需要时间作业的顺序，及生产设备的规模及工厂全体平衡的最基础的概念,P/Q,对WHY？的Reasoning及掌握问题结构,4.Layout分析及技法,4)Layout分析及技法,1.相互关系分析(ActivityRelationshipDiagram),列出所有活动部门,赋予部门之间相互关系代码,赋予接近度评价理由代码,做相互关系表(WorkSheet),做DimensionlessBlockDiagrm,Space计划,相关关系的评价值,评价值眼色接近度A红绝对必要E朱红特别重要I绿重要O蓝一般接近U无不必要X棕绝对不必要,理由代码接近性的评价项目容易执着近人管理方便资材的搬运供给容易作业环境的愉快性噪音及障碍监督和控制,4.Layout分析及技法,2，相互关系的WorkSheetr制作为制作工厂Floor的DimensionlessBlockDiagram的数据统计表，统计活动相互关系分析内容,排列所有Activity（部门）,相互关系表AEIOUX的排列,统计Activity间的相互关系图,Activities1.成形2.焊接3.涂装4.装配5.入库6.资材仓库7.仓库8.出库9.卫生间10.公务11.工具室12.更衣室13.食堂14.办公室,一2,61,32,43,765,14,871211109,E3,1016,84413,1411314,12,913,9,我9,11,13,14665,9,12,13,14143,2,14144,1144,18,6,5,4,1,O4,5,129,10,12,13,512,13,91,54,2,1,9,12,139149,12,138,6,5,11,3,2,109,29,148,5,3,2,18,5,3,211,7,U7,87,8,4,11,145,7,8,10,11,142,10,113,7,10,118,10,11,12,135,3,2,1,9,10,11,12,136,3,2,1,10,1178,7,6,5,4,3,12,13,148,7,6,5,4,3,2,12,1311,10,7,6,1410,8,11,7,612,10,2,3,DimensionlessBlockDiagram,X8765,4.Layout分析及技法,3.DimensionlessBlockDiagram的制作作为工BlockLayout计划的1阶段用于工厂Layout的MasterPlan制定,四角模板的中央记录相当于Activity的数据,之后排列与基准确性Templet有E关系的ActivityE的关系至少与基准Templet对上角的原则，考虑与已排列的A关系Templete和X，U关系排列模板,除了U”的关系，在模板的四角记录有A，E，I，O的关系的Activity的数据，X的关系记入到中央下半部,与基准templet有I，O，U，X关系的Templet以相同的方法排列后，在CheckMark数评Layout,四角模板中选一个放在桌子中间，与此有A关系的模板放在第个模板的四边，有A关系的Templet在2个以上时考虑它们的相互关系再排列,准备相当于Activity个数的四角模板（Templet),AE2。63，101=成形X=9，11，13，144，5，12,所有A关系排列在Templet的边,I,O,E关系至少排到Templet的四角,X关系绝对隔离,A关系连四角都没排列X关系排列4边时,A关系排到角落X关系排到四角或E关系边角都没排上,4.Layout分析及技法,SPACERequirementPlanning,CHECKMARK数？,5,6,10,11,2,1,8,3,4,7,9,12,14,13,5.基本Layout计划,1.土地/建筑使用的基本构思,5）基本Layout计划,与外部的关繁-SOC关系交通，设施-产品的环境条件工厂内/外部影响关系土地/建筑自身的条件-面积，方信，形状-地质，高低差，地下水-自然灾害的考虑-建成筑物时面积，高度，柱子，地基，出入口位置原先的设备-重量设备的考虑-电力，供排水能力-通风，光照，共助关第将来扩建的可能性-长期Layout计划,位置条件,土地的整体使用区分,决定经济建筑规模-将来事业计划Module间的联系-办公活动的相互关系垂直/水平的道路-物的流程建筑的Block化-考虑搬运强度-类似主品群的集中化建筑规模的Module化,Module系统决定,人与物的出入口-规划人与物的基本线路-工厂物流图-Communication关系Layout的阶层要素/按种类区分使用干线道路的位置Utility/服务设施-停车厂-绿地,决不定期工厂内物品的流动,将一扩建的容易性-生产计划变更的对应性流畅的物品流动-消除交差搬运及倒流有效利用设施-活动相互关系设施或设备的形状,5.基本Layout计划,2.BlockLayout,以活动及面积相互关系及物品的流动为基本事项,考虑将来的发展及长期性利用计划,特别是确保大型设施及确保安装困难的设备增设的容易性,不满足于LocalOptimalSolution,追求彻底的Ideality,尽力于拿出更多的对策方案,3.整体条件的考虑,土地或建筑,搬运关系,Utility关系,作业环境,组织及制度,法规/条例,使用搬运设备,柱子位置/房屋高度,管道，线路及电力供给关系,车间配置在光照较好的东/南方向,管理组织及系统按区域编排责任制,防火管理危险物使用,估算需要面积,6.Space计划,6.Space计划,调整必要VS，可用面积,找出各Space的要求条件,制作Space计划Sheet,制造现场通道仓库办公室辅助服务Utility,需要面积的估算方法计算法：构成要素的面积综合计算换算法：现面积大小审核后换算比率大概Layout法：制作模型比率倾向法：设备/人员/产品单位面积标准资料法：利用标准数据,构成要素已定义时利用实测值和标准资料/余量多少,一般需要面积和可用面积不一致的情况较多，因此考虑下列项目加班和倒班制作业方法/设备的改造保管库存/工程中在制品或停滞现象的改善方法考虑可用面积的立体利用方法的Layout再设计,高度：设备/材料/人搬运设备的安装，运转的条件基础：设备或设施所要求的支持力，防震的要求照明：为减轻作业的疲劳的照明及提高自然光的利用率温度及换气：各构成要素的期待温度及通风/换气/湿度等空调设施的要求供排水及电力供给“Utilility的使用量及使用频率，供给方式的要求,各构成要素的需要面积及要求条件的整理建筑的要求及Utility要求,7.作业区域和设备的布置,作业区域和设备的布置应考虑作业者和作业流程从作业研究及工程分析的观点进行,7.作业区域和设备的布置,生产方式的决不定期Templet的准备准备Layout制作纸决定作业领域的配置用检查表检查评价完成度,决定设备配置：固定形配置/功能别配置/产品别配置/组合形配置决定作业方式：分工型/巡回型/完结型及流程型/Batch型决定生产单位：Lot生/单位产品生产,项目单位流程生产方式Lot流程生产方式,生产性生产L/T在制品库存材料，部品库存产品库存作业空间进度管理质量不良管理对应订单改善合理化,容易排除不必要作业动作容易消除Lot待机及停滞短少少少不大看得见的管理以1单位发生，容易依次检查多品种，小批量，短期限交货及加强对订单的变化（追加，紧急，交货期）问题可见容易改善,富余率较高，生产性低下，发生Lot及工程待机长多比单流程多大广管理困难理解难担心发生大量不良，不能依次检查为了有效对应需要计划的正确性以产品库存确保来对应问题的隐蔽改善难,附属问题的对策,8.Layout的诊断和评价,评价项目,8.Layout的诊断和评价,评价方法,经济性-土地购买/建筑施工费用-设备/装备购买及安装费用-变更布局费用/对正常工作的损表,优点缺点列举法经济工程的金额比较要素别比较法加权值比较法比较PughMethod,AHP,将来发生问题的可能性问题的波及效果PDCA管理Cycle,工作/运营经费管理的容易性功能综合的优秀性作业环境安全/愉快/防灾将来变化的对应性公司组织或制度的适应性外观的美丽与外部环境的协调土地与建筑的利用率其它,成本控制,1.合理化（效率化）活动的一般课题2.企业的损益和成本控制3.降低成本活动的基本思想,1.合理化（效率化）活动的一般课题,是否存在这些问题？1.不能达到成本降低目标。2.进行部分成本降低活动比较容易3.合理化运动和改进活动分开进行4.不知道降低成本活动对企业利益做多少贡献5.没有人才具体指导降低成本活动6.降低成本活动需要很多钱7.成本降低活动的必要性，动机不充分8.小组活动的成果只限于体系改进打破此类活动的革新ProgramCostManagement活动,2.企业的损益和降低成本,看实物,看工程,明确COST构成,发现浪费,查找原因,消除原因,CostDown方案,2.企业的损益和降低成本,售价,SalesPrice,成本（Cost),利润,销售部分,制造成本,材料费,劳务费,经费,销售费用,2.企业的损益和降低成本,制造成本的构成,工资，奖金，退休金，津贴，福利费（保险费）,劳务费,经费,直接经费,间接经费,-外加工费-对象产品的开发费，设计费，开始费，试验费，材料研究费-对象产品的机械，模具，夹具，工具的折旧费-专利权的使用费,-线路费，管道费，仓库费，运输费，试验研究费-对象产品的开发费，设计费，开始费，试验费，材料研究费-对象产品的机械，模具，夹具工具的折旧费-专利权的使用费,原材料费,购入部品费,燃料费,消耗品费,消耗工具结构费,材料费,2.企业的损益和降低成本,1）企业的损益由销售总额与销售总成本差中产生,利润=销售总额成倍钴额=（单位售价单位成本）X总销售数量,（盈利企业）,利润,成本,销售额,亏损企业,赤字,销售额,成本,总利润,单位利润,销售数量,价格,成本,市场规模,市场占有率,市场不透明,内部努力去改进,低成长,竞争激化,降低,改进效率,X,X,为达到利润目标的接近,2.企业的损益和降低成本,2）企业的利润由附加价值和固定费用差异中产生*利润=销售总额-销售总成本（1）销售总额=外部借入费用+附加价值额销售总成本=外部借入费用（变动费）+固定费利润=（外部借入费用+附加价值）-（外部借入费用+固定费）=附加价值-固定费（2）此式左右除以销售额利益率=价值率-固定率（3）,3）降低成本活动就是附加价值率提高活动和固定费率降低活动。在激烈的销售竞争开展的市场环境下，企业不能持续地开发高附加价值的商品时应由成本降低来确保利润，此时成本降低分为原材料，外加工费，采购材料费，有偿转让费等外部借入费用降低和人工费，折旧费等固定费用的降低，并且降低外部借入费用意味着附加价值的增大，因此可以说,为达到利润目标的接近,2.企业的损益和降低成本,4）简单整理以上内容，为达到企业目标利润，需要提高附加价值率降低固定费扩大销售因此从全局中考虑此三个领域的最佳化此时附加价值提高率和固定费降低成为工厂TCR活动的主要内容*扩大利润的3种接近方向,为达到利润的目标的接过,销售额,附加价值,附加价值,外部借款,（附加价值率的提高）,利润,固定费,利润,固定费,附加价值,外部借款,TCR的直接目标,TCR的间接目标,利润,外部借款,外部借款,利润,固定费,固定费,（固定费率的降低）,（扩大销售）,3.降低成本活动的基本思想,1)当今制造业的课题1.市场需求的多样化-多品种少量生产，产品寿命短，交货期短-负荷变动频繁2.技术革新的快速化-产品，方法，设备，材料等的技术革新3.共同化和发展中国家的迅速的追击-国际化分工化-Global化4.汇率的不稳定-要求Cost结构改进-新附加价值创造,3.降低成本活动的基本思想,2）产品生产各阶段发生Cost率一般产品Cost的70%80%以上在生产准备和批量生产中发生相反决定产品Cost的7880%以上在开发和设计阶段中形成,产品生产阶段Cost发生率,Cost发生率和决定度的变化,Ford汽车实例,（决定制造Cost的因素）,金额,企划/设计,Cost发生率,Cost决定度,批量生产,期间,设计费5,管理费30,材料费50,人工费15,设计费70,管理费5,设备购买20,劳务费5,3.降低成本活动的基本思想产品生产阶段Cost发生率,因此从决定成本方成考虑时，属于上流工程的企划设计及生产准备阶段中的CostDown更加重要。,产品功能，体系生产方式的代替方案,决定的产品范围内的代替案（材料，形象，结构，精密度等）,规定图纸的限制内代替案（供货方法，加工方法，装配方法，搬运方法）,初期研究（产品企划）,设计,开始生产准备,制造,成本降低的余地,成本降低的有效金额,成本降低所需的经费,3.降低成本活动的基本思想为实现企业利润的经营战略,3）为实现企业利润的经营战略开发高附加价值的产品,金额,利润,新产品销售价格跌落曲线,成本改进曲线,期间,一般开发高附加价值新产品成功时，销售初期销售价格高，成本也较高，但经过一定时期后同时出现因竞争公司的相继推出引起的售价跌落现象和努力降低成本的成本降低现象.但是成本改进率赶不上售价的下跌率，因此差异随时间增长越来越小.因此为了经营利润，应持续进行成本改进活动，更进一步说高附加价值产品的快速上市比成本改进了多少，对企业的利润影响更大。,3.降低成本活动的基本思想附加价值分析,4）附加价值分析附加价值指经营活动中新创造的价值，即从企业的销售额减去外部采购价值，纯粹由自企业中创造的价值,采购处加工处,企业,往来处,从外部购入（700亿）,附加价值（300亿）,向外部销售（1000亿）,附加价值率是附加价值除以销售额,附加价值率=附加价值/销售额X100,此价值率成为设定目标利润计划及接近方向，为管理劳动生产率的重要指标计算方法有加减法和扣除法2种,3.降低成本活动的基本思想附加价值分析,加减法附加价值=法人税前利润+人工费+财务费用+租凭费+各项税金+折旧费法人税前利润：一般利润+特别利润-特别损失财务费用：支付利息及折扣费+证券利息-利息收入租凭费：动产，不动产的租凭费及专利费，各种专利的使用费各项税金：与销售有关的制造税和基础税（法人税除外）折旧费：固定资产按使用年限分摊的费用问题点：可以减少外部购入价值来导致附加价值的增大，但没法分析评审外部购入价值部分,扣除法附加价值=净销售额-（原材料费+支付经费+折旧费+月初库存费-月末库存费）净销售额=总销售额-（销售返利+销售优惠额）支付经费=（销售费和一般管理费+当前总制造费用中的经费）-（加到劳动收益的部分+折旧费）问题点：从政府到企业的转移金，津贴，地方税，燃料税等间接税不是由企业创造的，而是从经济的其它部门转移或由消费者支付，应该从附加价值中扣除，但这里省略,3.降低成本活动的基本思想附加价值分析,附加价值率提高推进方向1.开发高附加价值产品2.原材料构成额的CostDown3.改进产品构成费4.高价产品的5.提高收率6.销售价格上涨等，重要的是应了解各产品的附加价值率与管理活动结合5）固定费利润=附加价值-固定费因此目标利润取决于固定费预算的达成和如何设定并达成固定费目标基准指数的固定费系数如何固定费系数=固定费/人工费（4）虽然需要为吸收人工费的合理性设备投资，但过度的投资也不理想，因此为达到目标利润管理当基准的指标固定费系数的标准以机械厂是1.8，装置工厂是2.2为基准，也可以参照同行业利润情况，良好的竞争厂家的适当目标指数,3.降低成本活动的基本思想,6）劳动分配率和人工费战略附加价值=总销售额-外部借入费用（变动费）此附加价值中包括人工费，财务费，税前利润，折旧费，各项税金等劳动分配率是附加价值中人工费所占的比率劳动分配率=人工费/附加价值X100=人工费率/附加价值率X100（5）劳动分配率的意思就是关于人工费的企业的基本会计方针即通过企业的经营活动发生附加价值时，有多少分配给职工，多少再投资，多少做为企业净利润的基准此类内定劳动分配率，提高生产性或降低成本的活动提高附加价值时与此成比的职工的收入也提高，因此企业需要教育并指导职工若想涨工资时必须提高公司的附加价值的想法,3.降低成本活动的基本思想损益表的看法,7）损益表看法一定时期统计分的企业经营实绩的财务报表中之一，做为掌握损益结构情况，判断以后趋势的资料销售总利润：计算为销售额=销售成本，销售成本是工厂部门为制造活动投入的成本，如材料费，劳务费，经费销售总利润是显示销售和制造部门的成果，是公司收益的最主要的源泉尽管销售增加，制造成本增加越多时销售总利率减少，制造成本减少时销售额减少更多时因固定费销售总利率减少销售利润：公式为销售总利润-销售及一般管理费销售及一般管理费指销售部门的人工费，广告费，折旧费等经常利润：公式为销售利润+销售外损益销售外损益包括支付利息或收入利息，这是财务活动结果显示的费用或收益经常利润用于测试财务的效率性法人税前净利润：公式为经常利润+特别损益特别损益指与企业的主经营活动无关，一时发生的损益，属于此内容的有不动产，有价证券处理的损益降价，灾害损失等利润：公式为法人税前净利润-法人税，显示公司综合性收益力,3.降低成本活动的基本思想保本点分析方法,8）损益临界点分析方法损益临界点是（BreakEvenPoint)是指企业经营活动中扣除所需的投入费用后损益成为0的销售额Point,费用,销售额,变动费+固定费,固定费,销售额,即损益临界点是“利润=销售额-（变动费+固定费）=0”的点,附加价值率比0大的企业，只要把销售额无限增长时就可以脱离亏损，但激烈的市场竞争中应降低损益临界点来确保利润,终究TCR活动是降低损益临界点的活动，盈利的体制化意味着损益临界点比以后可达成的销售额低的状态,On-LineQC,on-LineQC是,生产线体内进行的全部质量管理活动包括检验及统计工程控制的制造时工程有无异常的观测，诊断，调整，设备的维护活动生产部门通过工程控制和产品控制等，能够生产产品之间质量变化小的良品的努力活动,统计全员参与顾客至上Mind,Plan计划,Action事后措施,Check检查,Do实施,On-LineQC与Off-LineQC的区分（田口质量工程）,质量工程（QualityEngineering),Off-LineQC产品设计，工程设计体系设计允许值设计实验计划法,On-LineQC产品控制，工程控制工程诊断的调整工程条件的质量预测和修改执行测试和措施的检验统计工程控制,重要活动内容利用方法,On-LineQC分析,资料分析方法图表方法-QC7种工具，QC7种工具解析方法-SPCQC7种工具现场质量管理活动中广泛应用“图表分析资料法”检查表，直方图，排列图，特性因素图，散点图，分类，各种图表新QC7种工具扩大QC活动范围，更加深层分析关联图，系统图，Matrix图，亲和图，PDPC，Matrix资料解析法SPC为了制造能符合质量规格的产品，用统计方法控制工程的控制方法平均及分布，概率分布，统计推论，工程能力，管理图,QC7种工具,检查表（CheckSheet）用于资料收集的工具,产品：K-818制造阶段：最终检查总检查数：1520备注：,不良项目别检查表（阀门铸造工程）,日期：6月7日部门：制造1课检查者：李明洙,项目,气泡不良砂粒混入良形状不良模具不良其它,检查,很容易掌握各项目，当日总不良次数及不良率,QC7种工具,不良位置检查表（电路板，焊接工程）,产品：GL2401总检查数量：500部品数：123个,开路短路灰尘,日期：6月7日检查者：李明洙,以上可以看出，不良集中在电路板的左侧和右侧后来才了解，此位置是作业者夹电路板时抓的部分,QC7种工具,各因素检查表,不良集中在星期一下午和星期五下午作业者B，F比其他作业者不够熟练机器1比其它机器不良发生多从不良类型看，表面划伤发生比较多,QC7种工具,直方图用于在某种条件下取得若干数据（约100个以上）时调查这些数据以某一数据为中心如何分布不仅是中心位置，而且分布等变化的类型容易掌握,Data收集,最大值（L）最小值（S）,界数,至少50个以上,4.224.144.064.154.104.124.164.074.124.054.124.06,最大值（L）=4。22最小值（S）=3。96,Data,级数K,50以下,50100,100-250,250以上,57,610,712,1020,100250,n=100K=10,界距（h)边界值界中心值,QC7种工具,最大值（L）-最小值（S）临时界级数测试最小单位的整数倍,界距=,出发点=最小值-界距/2第一界=出发点出发点+界距第二界=第一界上限第一界上限+界距,求到包含最大值的界,各界的两边界值的合2,中心值=,h=,4.22-3.9610,=0.026,测试最小单位0.01的整数位h=0.03,出发点=3.96-0.03/2=3.945第一界=3.9453.975第二界=3.9754.005第十界=4.2154.245,第一界的中心值=,3.945+3.9752,=3.96,QC7种工具,频数表直方图,302520151050,3.9453.9754.0054.0354.0654.0954.1254.1554.1854.2154.225界,频数,N=100,QC7种工具,枝叶图（Stem&LeafDiagram)枝叶图(Stem&LeafDiagram)各枝（直方图的枝干），叶数（频数）优点原资料值如数保存资料值按大小顺序排列，因此容易求出特定位置的值（中的）数缺点资料数很大时不合理,资料,5.115.22.5.325.40,枝-叶图例,5.11275.22456795.322345567995.40011122456778895.51224456895.624695.7365.88,QC7种工具,排列图（ParetoChart）对不良品或缺点，投诉，事故等按其现象或原因进行分类，按不良数或损失金额的大小顺序排列的图以限定的资源为得到质量改进效果的极大化选择最优先的关心的项目（重点管理项目）的有效工具一般不良数及损失金额的大部分都由极少数的不良项目引起,72350,作业不良MainB/DManualAyO/PPanelScannet其他,QC7种工具,特性因素图（Cause&EffectDiagram）石川Diagram,鱼骨图（FishboneDiagram）系统性整理影响质量特性的因素与特性之间的关系方法,特性因素图例,原料逆流现象,资料,作业者,作业条件,工具,成形不良,旦欺,长,作用距离,质量意思,不足,人员,不足,QC7种工具,散点图（ScatterDiagram）可以看出两变量之间整体趋势为定量分析可以用相关系数（CorrelationCoefficient)中位数检定,y,x,y,y,x,x,正的相关关系,负的相关关系,没有相关关系,散点图例,QC7种工具,画散点图时，应先做分类后，再打点,身高,没有分类时,体重,分类后,身高,体重,男女,QC7种工具,分类（Stratification）不良品或缺点，投诉，事故等按某一特性分为几个部分作业者：按作业组，年龄，熟练度等分类作业时间：分为上午，下午，夜间容易掌握质量变化原因各种图表柱状图，曲线图，圆图,新QC7种工具,关联图(RelationsDiagram)明确问题的结果与其原因（因素）间的因果关系及因素相互之间的关系，才可能找寻原因或结构明确化后找出解决问题的头绪追究原因形-追究部题点的原因，并追究原因的原因，找出它们之间的联系的方法手段展开形-为达到基本目的，想出手段，并以此手段为目的又想出为达到目的的手段，再研究它们之间的联系性的方法,QC7种工具,关联图例,工作中闲谈较多,检查时间不足,作业时间不够,作业的不满,检查错误,不能正常检查,作业粗心,容易疲劳,年龄较高,作业位置固定引起的习惯化,经济意识不足,不太了解要点要领,不良率降不下来,忽视工艺书,着急时不能领略作业要点,指导训练不足,质量意识不足,作业位置不以固定,出勤率不稳定,兼做农活,-家电产品组装线的不良因素追究关联图,新QC7种工具,系统图（TreeDiagram）系统的展开为达到目的的手段，对问全部情况了解透彻后，为达到目标追究最佳手段的方法构成要素展开型-构成对象的要素按目的手段的关系展开方案展开型-为解决问题或目标达成系统的展开手段方案,新QC7种工具,系统图例-缝纫时，使用布容易纵向撕开的不良率分析,目的目的手段手段手段手段评实施事项第1级别第2级第1级第2级第3级第4级价,减少撕裂不良的损失,不让发生撕裂不良,加强质地,强化LOP加强涂布加强布质,加强加线明确旧的涂布使用基准毛边不脱落毛边结实消除加线布不致使布质弱,改变材质加粗改变材质改变材质加粗缝纫时做好消除毛边在漂白工程防止布质变弱,LOP做两层加线做两层定期检查涂布记好材料规格修改缝纫工作的工艺书干燥方法标准化（指导外协）,新QC7种工具,矩阵图（MatrixDiagram）作为问题的项目中，找出可能有相互关联的成对的要素，用矩阵形式表示有无联系，并从中得到解决问题的方法种类L型-最基本的一对对象按行列配置T型-三要素分为两组，各配置于行列X型-四要素分为四组，各配置于行列Y型-三要素间的关系分为三对，在各行列中立体配置C型-三要素间的关系以六面体形式表示,新QC7种工具,L形矩阵,T形矩阵,X形矩阵,新QC7种工具,Y形矩阵,C形矩阵,新QC7种工具,亲和图（AffinityDiagram）KJ法A形图解对未知，未经验的问题的混乱状态中用语言资料写出事实，意见，构思等并依据它们的亲和性综合整理掌握问题本质，解决问题及引导用新思路的方法,选择主题收集语言资料直接观察，面谈，文件调查，个人事故语言资料卡片化收集的语言资料按照内容制作独立的最小意义的文章收集卡片制作卡片一一读取后，按亲和性，类似性分类作标签卡型找出能够代表整理卡片整体性质的简单的词汇，做标签卡图解把相互位置展开图解使容易看懂口头发表把图解的内容编成一定逻辑做报告把故事写出来,QC7种工具,PDPC（ProcessDecisionProgramChart，过程决定计划图）为了对应新产品开发或新技术开发，产品责任问题的预防或投诉，对事态的进展预测能够想到的所有结果，并对此拿出每一项都能带来理想结果的对应方案，把过程决定引导正确方向的方法,新QC7种工具,新产品开发途中发生问题解决的PDPC例,开发压缩成形品对策-1对策-2长期试验（Long-runTest)发生外观上重大缺陷怀疑MB热性,确认K物质的耐热性,确认其它添加物的找出供替品耐热性确认与Base有比K更有利的L.MResin的组消除妨碍物质评价试验制造确认（Q.C.D）,调查组合部分内容分析机器结论是MB有问题,K物质的耐热性批量试验K物质不添加时对热性稳定,研讨长期性能提高K物质的少量化研讨研讨理论值与实验值做成形试验2周以上的长期试可能性重新试验生产解决,解决,新QC7种工具,矢量图（ArrowDiagram)推进工程项目时对必要的各项作业按其从属关系用网络表现的矢量图为了制定最佳的计划，有效地进行进度而作成的PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）,CPM(CriticalPathMethiod),节点：作业的始点和终点与其它作业产生的节点(Event,Node)作业：需要时间的要素（Job,Activity）Dummy:只表示作业的相互关系，不需要时间的要素（Dummy）节点号：节点内记入的数字，用于显示各作业及各作业的顺序关系（EventNumber,NodeNumber）,1,3,2,新QC7种工具,矢量图例,1,3,6,11,12,4,5,8,9,7,10,2,基础施工2个月,建立框架4个月,通电3个月,，内部处理2个月,检查交付1个月,接上外壁上下板2个月,1个月,外装修,管道施工2个月,内壁作业2个月,排电线1个月,屋内装修档厘2个月,新QC7种工具,矩阵数据分析图(Matrix-DataAnalysis）使要素间的关联性容易理解，简略化的整理方法使用新QC7种工具中唯一数值据分析法，统计学的多变量分析法，主成分分析法的特性（PrincipleComponentAnalysis）,使用矩阵数据分析法寻找新素材A的用途,要求品质耐光性洗涤牢固性耐污性阴燃性耐药性,1,2,3,24,25,绅士夏服x1，1x1，2x1,3x1,24x1,25绅士秋冬服x2,1x2,2x2,3x2,24x2,25妇人夏服x3,1x3,2x3,3x3,24x3,25衬衫x40,1x40,2x40,3x40,24x40,25布Ax1x2x3x24x25,新QC7种工具,为了寻找新素材A布的用途，使用主成份分析,第一周成份不收缩，结实耐用,长大衣,妇女节，绅士的秋冬服,Skirt,裤子,布A,学生服,Sweater,手套,运动服,冬季服,妇人，绅士夏服,衬衫,第2周成份易洗，易吸汗，吸收性好，不伤皮肤,结果，A布的用途是Skirt,裤子等比较适合运动服，工作服，手套等是不适合,SPC,统计性工程管理（StatisticalProcessControl）S：得到统计性资料和分析技法的帮助P：掌握质量规格和工程的能力形态C：产品的生产向我们所希望的状态发展的现场管理方法,所有工程式的品质分布,教育训练,SPC概念现场实务教OJY）,统计性方法管理图工程能力指数信赖性方法相关分析、回归分析实验计划法,追求没有错的工程的改善,品质革新,现实性的评价系统小集团运营,参与度,100%参与动机赋予,创造顾客价值,世界级的产品,赋予顾客的信赖性,无缺点,SPC,统计基础,Data计量值：长度，重量，温度，纯度，强度，体积，计数值：缺点数，不良数，Sampling母集团（N）正规分布,n1n1n1,统计基础,公式,统计基础,3？,99.7%,95.5%,68.3%,-3-2-s,m,s,2s,3,*PPM(ParsPerMillion）-表示百万个当中发生不良的个数的单位例）1PPM百万个中1个不良,2700PPM百万个中2700个不良1万个中27个不良0.002PPM百万个中0.002个不良十亿个中2个不良,工程能力,工程能力分析测定生产工程的质量变动程度与规格相比较，减少变动使用多种统计性方法工程能力(ProcessCapability）反应生产工程能在