药业公司内控项目建议书

,开元国际江苏鼎信咨询有限公司二OO四年九月,致：,康缘药业股份公司,-康缘药业内部控制项目建议书-,2目录第一章公司治理一、公司组织架构和财务管理现状分析二、医药行业内控要点和普遍问题三、公司治理基本思路四、公司功能架构五、子公司治理,3目录第二章风险控制一、发现在问题二、风控体系设计思路三、风控体系内容组成四、注意事项,4目录第三章预算管理一、普遍问题二、预算管理体系的作用三、全面预算的架构四、预算编制的基础五、预算编制的组织六、预算编制的程序七、预算编制应注意问题八、预算管理的效果,5目录第四章资金管理一、资金管理体系的必要性二、资金管理体系设计依据三、资金管理体系设计原则四、财务结算中心职能五、财务结算中心的运转方法六、升级要点从结算中心到内部银行,6目录第五章基础制度.一、财务报销制度二、管理控制制度三、信息制度四、审计制度第六章流程管理一、采购与付款二、销售与收款三、生产成本控制四、期间费用控制五、存货管理六、对外投资与担保七、利润与其分配,7,本次管理咨询：立足于康缘药业集团，优化公司内部财务控制体本系和版本母为子与公康司缘管药理业模高式层。领导交流稿，经康缘药业高层领导审阅、修改、确认后，作为康缘药业在财务管理方面的纲领性文件；管理咨询报告由公司治理、风险控制、预算管理、资金管理（内部银行）、基础制度、流程管理六部分组成。因未对企业进行调研，本版本为与康缘药业高层领导交流稿，经康缘药业领导审阅、修改、确认后，作为本次制订具体实施内容的指导性文件；本报告为咨询报告的演示版，内容实施以咨询报告文字版为准。、,报告使用说明,康缘药业财务管理报告第一部分公司治理,9,（一）康缘药业管理关系（二）康缘药业财务管理模式,一、现状分析,10,激励机制不明确,二、医药行业的内控要点和普遍问题,（一）、医药股行东业方内与经控营要者点责权不清，越位管理,销售风险控制体系严重缺乏,收入的确认和应收帐款的管理,产品的流董通事环会节对经营者授权体系未建立投资重心下移后的扁平化管理方式需确立销售费用天的业管与理哈慈沟通不畅，文化有待融合下属企业部和分外企地业分负公责司人帐市外场资意金识的淡管薄理，易于小富即安投资和经部营分重企心业下缺移少后大的股扁东平支化持管理方式的确立,11,资金的安全和风险控制体系薄弱部分中层管理人员市场意识淡薄，易于小富即安怎么理顺与投资企业的管理关系?现阶段财务管理体系如何建立、应满足哪些功能？集权与分权问题（领导的精力与关注问题度成正比）赢利模式问题：,产品经营,资本经营,利润,（二）、普遍问题,12,决策,信息上行,信息处理信息下行,执行,三、公司治理基本思路,13,技术支持中心,资本营运中心,风险控制中心,康缘药业利,润,中,心,四、公司功能架构,14,全资公司,康缘药业利,润合资公司,中分公司,心,利利利润润润中中心中含心义心含：含义以产：义品以经：产营以为品核产经心，,营追品求为经利核润营最心大为，化核追。求心利，润追最求大,化利。润最大化。,利润中心职能：兼具生产,利和销润售中的心职能职。能：兼具生产和销售的职能。,利润中心职责：是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。,（一）、利润中心,15,资本营运中心,融资部,投资部,融资部在集团融资时合理安排融资主体（包括母公司与子公司）、融资方式、融资渠道等等，融资部目的使利润中心、孵化期企业价值放大，通过私募（股权）转让、公开（上市）募集、增发等股权融资手段，使企业的净资产大幅度增加，拥有和可控的资源成倍递增，使原股东因净资产增殖获取丰厚的投资收益。,投资部负责集团的投资战略，如产业投资方向、具体投资项目和投资业绩评价等等，投资部行使集团经营性购并和战略性购并等职能；使集团的产业链进行横向和纵向的整合，利润中心的贡献明显提升。,（二）、资本营运中心,16,技术支持中心,孵化期企业,技术研发基地,核心技术,（三）、技术支持中心,17,风险控制中心,法务部,财务部,人力资源部,审计部,投资企业财务总监的任免、考核、奖惩预算目标的跟踪现金流入和流出降低投资企业产品经营中的法律风险投融资运营过程的法律风险的控制公司实行法人治理对经营者的授权执行、财务总监履行监控职能、预算管理执行、以及经营者预算执行情况的审计向各投资企业的董事会推荐经营者人选定期考评在职经营者及经营团队外引、内培、储备，建立职业经理人梯队人力资源评价和培训体系、激励机制、企业文化,（四）、风险控制中心,18,董事会,经营者,决策体系,风险控制体系,执行体系,监督机制,授权机制,激励机制,五、子公司治理,康缘药业财务管理报告第二部分风险控制,20,投资者的意识、经营者的认识、内部,如天业气相、天业电子、天业生态等企业的经,营者不完全具有人事权、财务权、经营权，经,一、发现问题,从投资者的意识控、制经的营机者制的、认授识权、的内执部行控、制组的织机的制保、授权的执行、组织的证保、证人、员人的员安的排安等排各等方方面面反发映现出问风题险，控制严重失衡；反映风险控制是否失衡；集中管理与监控集不中力管现理象与是监否控同不时力并现存象：同经时营并者存是：否不,完全具有人事权、财务权、经营权，经营者的积极性、,创造力尚未调动起来营；者的积极性、创造力尚未调动起来；被投资企业的经营状况和资金流转,21,财务控制财务管理风险控制体系,二、风险体系设计思路,22,预算管理,人力资源,三、风控体系内容组成,23,财务管理委员会,直接投资企业财务负责人,间接投资企业财务负责人,董事会,CEO,职责集团及各企业重大财务决策,职责直接参与企业集团战略规划审批企业集团的全面预算制订投融资政策直接负责对外投融资协调事业部或子公司之间的财务关系,（一）财务管理委员会,24,财务总监,委派部专单门门位,按隶属关系和管理权限逐级委派,职责：负责财务总监人选的委派、参评、奖惩等管理职责。负责所委派财务总监的人事管理、工资待遇。明确所委派财务总监的职责和权限。配套制度：委派财务总监的资格确认制度业绩考核制度奖惩制度,报告制度培训制度,述职制度轮换制度等,职责：财务管理制度的建立与实施；财务分析及其方法；税务筹划与合理避税；企业融资决策与财务杠杆作用；内部控制与内部财务审计；投资决策与投资管理；综合成本控制与管理；分公司（子公司）财务监控与管理；财务诊断，财务风险的控制,（二）、财务总监委派制,25,内部审计和外部审计制度是一种辅助方法，内通部过审对计分和支外机部构审及计子制公度司是财一务种集辅中助控方制法的，结通果过进对行分审支查机，构在及一子定公程司度财上务保集证中了控其制他的控结制果方进法行的审实查施，；在虽一然定不程进度行上直保接证控了制其，他但控对制于方财法务的集实中施控；制虽却然是不必进不行可直少接的控。制，但对于财务集中控制却是必不可少的。内部审计的职能：公司实行法人治理后，其重点在于对经营者的授权执行、财务总监履行监控职能、预算管理执行、以及经营者预算执行情况的审计。,（三）、内部与外部审计结合,26,向各投资企业的董事会推荐经营者人选，,向各投资企业的董事会推荐经营者人选，定期对在职经营者及经营团队进行综合考评，,外引、内培与储备相结合，逐步形成完善的职,业经理人梯队；,定期对在职经营者及经营团队进行综合考评，外引、内培与储备相结合，逐步形成完善的职业逐经步理建人立梯良队好；的人力资源评价体系、培训体系、激励机制，充分发挥和挖掘人才的潜能，提倡人才与企业共同发展。,（四）、人力资源,27,全面预算管理,经营活动,事中监控,事先预算,事后分析,（五）、预算管理,28,企业集团是不同于一般企业的企业外部组织形式，财务控制的重要性和难度的同时增强，客观企上业要集团求是在不集同团于整一般体企和业成的员企企业外业部之组间织有形一式，个,财可务以控统制筹的重全要局性、和协难调度的分同部时的增财强务，客机观构上。要求在,集团整体和成员企业之间有一个可以统筹全局、协调分部的财务机构。财务中心、结算中心、财务公司等不同的集团财务机构特有的形式应运而生。这几种企业集团特有的财务组织形式，是随着企业集团的发展，适应集团财务控制的需要而产生和逐渐发展完善的。与一般企业的财务机构相比，它们在企业集团中发挥着更重要的财务职能。,（六）、资金管理,29,企业财务管理信息化是企业管理信息化的核企心业内财容务，管搭理建信企息业化财是务企管业理管信理息信平息台化是的成核功心实内施容企，业搭管建理企信业息财化务的管关理键信因息素平之台一是。成功财实务施信企息业是管企理业信生息产化经的营关活键动因的素集之中一反。映，财各务类信信息息是的企交业汇生点产，经也营是活支动撑的经集营中决反策映的，基各础类。信息的交汇点，也是支撑经营决策的基I础nt。ernet技术使得集团集中财务管理平台成为可能。,（七）、财务信息化管理,30,要做到“集权有道，分权有序”。建立统一的会计核算制度。要注意人的因素，以人为纽带。注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。,四、注意事项,康缘药业财务管理报告第三部分预算管理,32,运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意,集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。,一、普遍问题,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管集理团及监部控分模下式属，企业经对营经目营标目实标缺现少随规意划性，较企业大营。,集团的资源的性分较大配。不合理，未体现效率原则。,集团对经营者集未团的建资立源科的学分考配不核合体理系，。未体现效率原则。集团对成本费集用团对的经控营制者缺未乏建立有科效学的考手核段体系。,集团部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏认识。,集团大部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏部分企业已开认始识。编制预算，但对预算的作用认识不足。,部分企业会计部核分企算业体已系开尚始未编制健预全算，会但计对预信算息的不作实用。认识不,足。集团总体财务部管分企理业工会作计薄核弱算体，系财尚务未人健员全，地会位计低信，息不不实参。与决策。,33,二、预算管理体系的作用,（一）、投资层面更好地保障投资者利益，更有效地利用资产。更好地保障投资者利益，更有效地利用资产。是对所投资企业经营责任者业绩评估与考核的基是础对。所投资企业经营责任者业绩评估与考核的基础。是对所投资企业管理和监控的根本手段，为之提是供对各所项依投据资。企业管理和监控的根本手段，为之提供各项依据。有助于推动、鞭策所属经营责任者提高经营能力，提高企业市场化运作水平和提高营运资本效率。进一步优化天业系统内的资源配置。,34,（二）、经营层面,预算管理既体现企业有限资源分配，更体现企业的资本营,预算管理有助于企业各部门建立一套科学、有效的业绩评,预算是指导企业经营活动的行动纲领。预预算算是管指理导以企业货经币营形活式动的体行现动了纲企领。业有限资源的分配预与算平管衡理。以货币形式体现了企业有限资源的分配与平衡。预预算算管管理理确确定定了企了业企整业体整与体部门与的部工门作的目工标。作目标。,运预效率算，管是理两既者的体平现衡企。业有限资源分配，更体现企,业的资本营运效率，是两者的平衡。,估预体系算与管标理准有。助于企业各部门建立一套科学、有效的业绩评估体系与标准。预算管理能全面推动各部门基础工作的改进和管理水平的提高。,35,财务部/销售部各部门,生产部,销售部,市场部,财务部,投资部,市场计划,期末成本库存预算,销售预算,生产预算,能力平衡,直接人工预算,直接原材料耗用预算,制造费用预算,生产成本预算,资本性支出,期末原材料耗用预算,材料采购预算,毛利预算,销售成本预算,直接费用预算,职能费用预算,投资收益预算,长期投资预算,其它业务收入,营业外收支,现金流量预算,资产负债预算,损益预算,扩大生产能力,不足,已满足,三、全面预算架构,36,损益预算,市场调研资料主要竞争对手资料企业现有生产能力,市场计划,作为销售预算的依据,相关资料,编制,依据：董事会或总经理室初步确定的预算总目标,市场部,部门职责及勾稽关系1,37,不同渠道、地区客户的作价政策；票内折扣折让政策等,销售预算,作为损益预算表的依据,相关资料,辅助,编制,依据：市场计划：品种、规模、地区目标等,市场部,销售部,损益预算,部门职责及勾稽关系2,38,本年末成品库存预测,期末成品库存预算（实物量）,作为生产预算的依据之一（平衡成品库存）,相关资料,辅助,编制,依据：1、公司存货政策，不同产品的库存周转天数2、期末存货周转天数目标要求,财务部,销售部,损益预算,部门职责及勾稽关系3,39,生产预算,1、用以编制生产成本预算2、用以编制直接原材料耗用预算3、用以编制资本性支出计划（生产能力不足）,编制,依据：1、预算期销售实物量（销售预算）2、平衡期初、期末成品库存预测（实物量）,生产部,损益预算,部门职责及勾稽关系4,40,1、人工费用标准2、工时定额3、定员定编,直接人工预算（按车间编制后汇总）,用以编制生产成本预算,相关资料,辅助,编制,依据：1、生产预算（各产品预计生产量）2、劳动力需求计划,人事部财务部,生产部,(计划部门/车间),损益预算,部门职责及勾稽关系5,41,1、上年度费用实际支用情况2、预算期总工时资料,制造费用（按车间编制后汇总）,用以编制生产成本预算,相关资料,辅助,编制,依据：1、生产预算（各产品预计生产量）2、费用压缩目标,人事部财务部,生产部,(计划部门/车间),损益预算,部门职责及勾稽关系6,42,标准成本资料（已含成本降低目标）,直接耗用原材料预算,1、用以编制生产成本预算2、作为原材料采购预算的依据,相关资料,辅助,编制,依据：1、生产预算（各产品预算生产量）2、材料消耗定额（与标准成本一致）,工艺/技术部门,生产部（计划部门）,损益预算,部门职责及勾稽关系7,43,标准成本资料或目标成本计算表（附费用分配表等）,生产成本预算,用以编制销售成本预算,相关资料,辅助,编制,依据：企业标准成本或企业目标成本,财务部,生产部（计划部门）,损益预算,部门职责及勾稽关系8,44,销售成本预算,用以编制毛利预算表,编制,依据：1、销售预算（各产品销售实物量与价值量）2、期初成品库存预计（实物量与价值量）3、存货（成品）计价原则（加权平均、市价孰低等）,财务部/销售部,损益预算,部门职责及勾稽关系9,45,产品结构及毛利分析资料销售目标的地区、渠道及毛利测算资料,毛利预算,用以编制损益预算表（扣减各项费用后生成）,相关资料,编制,依据：1、销售成本预算2、公司毛利率目标要求,财务部/销,售部,初步编制的毛利率如达不到不同公司目标要求，则由市场部、销售部调整产品结构或销售目标损益预算,部门职责及勾稽关系10,46,直接费用预算（详编制要求与说明）,用以编制损益预算表,编制,有关部门,损益预算,部门职责及勾稽关系11,47,职能费用预算（详编制要求与说明）,用以编制损益预算表,编制,有关部门,损益预算,部门职责及勾稽关系12,48,1、已投资项目年度经营计划2、拟投资项目有关测算资料,投资收益预算,用以编制损益预算表,相关资料,辅助,编制,依据：1、已投资各项目的年度经营利润目标及利润分成比例2、拟投资各项目预计收益期与收益率,财务部,投资部,损益预算,部门职责及勾稽关系13,49,其他业务收入,用以编制损益预算表,编制,财务部,损益预算,部门职责及勾稽关系14,50,营业外收支,用以编制损益预算表,编制,财务部,损益预算,部门职责及勾稽关系15,51,损益预算,用以编制资产负债预算表及现金流量预算,编制,依据：1、上述各表汇总数据2、总经理室下达的目标利润,财务部,损益预算,部门职责及勾稽关系16,52,1、上年有关资料2、应收帐款周转天数计算方法,销售预算（应收帐款预算）,用以编制资产负债预算表,相关资料,辅助,编制,依据：1、公司信用政策2、不同货款回收期客户的销售比重3、公司年度应收帐款周转天数压缩目标,财务部,财务部/销售部,资产负债预算,部门职责及勾稽关系17,53,期初成品存货资料,期末成品库存预算（资金占用）,用以编制资产负债预算表,相关资料,辅助,编制,依据：1、公司成品存货政策2、期末存货周转天数目标,财务部,销售部,资产负债预算,部门职责及勾稽关系18,54,期初原材料库存资料,期末原材料库存预算（资金占用）,用以编制资产负债预算表,相关资料,辅助,编制,依据：1、公司原材料存货政策2、期末原材料存货周转天数目标天数,财务部,生产部,（采购计划）,资产负债预算,部门职责及勾稽关系19,55,1、各材料采购周期资料2、有关产品成品生产周期资料3、供应商、生产能力有关资料等,材料采购预算（应付帐款）,用以编制资产负债预算及现金流量预算,相关资料,辅助,编制,依据：1、材料标准采购成本2、公司应付帐款政策3、期末应付帐款周转天数目标天数,财务部,生产部,（采购计划）,资产负债预算,部门职责及勾稽关系20,56,项目可行性报告,资本性支出,用以编制资产负债预算及现金流量预算,相关资料,辅助,编制,依据：1、批准的项目建议书2、公司批准的固定资产的计划,财务部,生产部,（生产设备）,资产负债预算,部门职责及勾稽关系21,57,相关资料,长期投资预算（资金占用）,用以编制资产负债预算及现金流量预算,相关资料,辅助,编制,依据：1、各项目规模及投资比例2、协议规定投资投入期限,财务部,投资部,资产负债预算,部门职责及勾稽关系22,58,有关现金流测算资料,筹资预算,作为销售预算的依据,相关资料,编制,依据：1、据第22项预算初平衡后的资金缺口2、筹资能力3、负债率控制,财务部,资产负债预算,部门职责及勾稽关系23,59,上述各项预算相关资料,资产负债预算,用以编制现金流量预算,相关资料,编制,依据：上述各项预算,市场部,资产负债预算,部门职责及勾稽关系24,60,现金流量预算,用以分析营运资本使用效率及管理水平,编制,依据：公司下达的净现金流目标,财务部,按间接法编制，并用直接法验证现金流量预算,部门职责及勾稽关系25,61,预算编制要求企业具备一定的管理基础。,预算编制要求企业具备一定的管理基础。,根据预算编制的依据及相关资料,集团制订有关,的应用。,政由策预，算企编业制应的制依定据一及系相列关指资标料。的内容可知，除集团制订有关政策外，企业还应制定一系列指标（目指录标或系数列据的库建）立。，有赖于计算机信息处理系统指标系列的建立，有赖于计算机信息处理系统的应用。应建立较为完善的企业会计核算、报表及财务分析系统，满足预算编制及管理的要求。,四、预算编制的基础,62,企业设置预算委员会，由总经理与各部门主要负责人组成。预算委员会是企业预算编制与管理的企决业策设置和预领算导委机员会构，由负总责经全理与面各预部算门的主要领负导责、人组组成织。、预审算定委与员会修是订企。业其预工算编作制有与效管性理的决决定策企和业领导预机算构编，制负责及,全其面管预理算的的领成导败、。组织、审定与修订。其工作有效性决定企,业预算编制及其管理的成败。预预算算委委员会员下会设下工设作小工组作，小财组务负，责财人务指负定为责小人组指召定集人为。小组召集人。财务部是预算编制及预算管理工作的责任承担者，为推进这一工作，并使之规范化，程序化，除财务部负承担者责任外，财务部相应设置预算经理或预算主任岗位，作为常务工作人员。,五、预算编制的组织,63,预算委员会,财务部,各部门,总经理室,董事会/总经理室,董事会/总经理室,预算总目标,目标分解预算编制,汇总,平衡,初审,送审,预算草案,批准下达,不同意,不同意,修改,修改,六、预算编制的程序,64,相关措施设计相1关、措推施行设费计用不可突破法。2、推增行加费分用厂不、可部突门破自法主。权。3、增实加行分定厂期、报部告门制自度主。权。4、实以行利定润期为报主告线制，度建。立严格、科学的业绩评价制度。5、以超利出润预为算主的线审，批建。立严格、科学的业绩评价制度。超出预算的审批。建立预算管理的实施细则及管理体系建立预算管理的实施细则及管理体系好预算的评价标准财务经理的责任,七、预算编制应注意问题,65,管理战略,考核绩效,管理战略,考核绩效,分配资源,分配控资制风源险控制提风升收险入与节约成本,八、预算管理的效果,康缘药业财务管理报告第四部分资金管理,67,对于强化执行企业资金计划，加快集团,整体的资金周转，发挥集团资金联合的优势，提高对企于业强信化用执等行级企和业资资金金运计行划效，率加，快起集到团了,整关体键的作资用金。周转，发挥集团资金联合的优势，提高企业信用等级和资金运行效率，起到了关键作用。,有助于集团建立基于信息通畅的资金运行风险评估机制，强化了内部监控。,一、资金管理体系的必要性,68,企业管理,财务管理,资金管理,现金流量管理,二、资金管理体系设计依据,69,务控制体系。适应集团内部经济责任制的需要，实行适当集权,设立康缘药业.，按照企业的产权关系，自上而下建设财务控制体系。适应集团内部经济责任制的需,要，实设行立康适缘当药集业.权，按管照理企和业的分产权权经关系营，自合上而理下划建小设财核算单,位管，理真和分实权、经客营，观合、理准划小确核、算及单位时，地真反实、映客企观业、准内确部、单及位生产时经地营反映状企况业的内部业单绩位。生产经营状况的业绩。遵遵守守企企业会业计会准则计的基准则本要求的基，管理本要会计与求，管核算会理会计紧密计与核融合，充分发挥会计的控制作用，达到对外能满足财税、工商、算金会融计部门紧的密要融求，合对，内充能满分足发反挥映、会管计理的、控控制制的作作用用的，双达重到对外目能的满。足财税、工商、金融部门的要求，对内能满足反映、力管求企理业、财控务机制构的和作核算用方的法双简化重、目适的用。力求企业财务机构和核算方法简化、适用。根据企业管理现状，分阶段进行。,三、资金管理体系设计原则,70,管理和编制现金预算计划集中管理各成员单位的现金收入，加速实现销售货款的及时回笼统一划付各成员单位的为业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向办理各成员单位外的往来结算，减少在途资金，提高资金运行效率统一对外筹措或者组织筹措资金，实现业内资金调度融通,财务结算中心,四、财务结算中心职能,71,日常管理,五、财务结算中心的运转方法,72,集团账户,支出账户下属企业,集团账户,付款方,收款方,计划拨付,按集团计划和指令划帐,按授权协议