基层主管的职责角色认知及作法.ppt

基层主管的职责、角色、认知及作法,张磊,一、P-D-C-A管理循环,（一）对管理的误解将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”将管理当成“管制”、“限制”、“控制”将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加欠缺全员教育没有重视管理目的、目标之明确,（一）对管理的误解将管理局限于D-D-D-D“爱拼才会赢”，不重视方法完全用KKD(直觉、经验、胆识),不重视QC(QualityControl品管)手法将管理着重于人治，本位主义强人治法治文化治人管人制度管人文化育人道德是最高的法律，法律是最低的道德,“设定计划,并为达成此计划的一切活动的全体。”DRJURAN依据上级指示的方针，为有效地达成工作目标而订立计划、下达指示、指导部属、激发其工作意愿，以便按计划完成工作目标。管理,就是管事理人,或者说，就是透过人把事情做好。,（二）何谓管理,不论哪个概念，管理活动应涉及七个重点：揭示方针或指示有效达成工作目标订立计划指示部属指导部属激发动机努力使一切达成目标,（二）何谓管理,1管理活动按目的分类：维持改善2维持是遵照标准执行工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（稳定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。若异常现象不断发生，干部整天忙着处理，是不太可能有大改善的。,（三）管理活动的分类,3改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。4不管是维持还是改善活动，皆须转动P.D.C.A管理循环。能自主性地转动P.D.C.A从稳定中求发展，单位的P.Q.C.D.M.S（产品.质量.成本.效率/产量.士气/人力.安全和服务）的实力才能不断提高，管理能力才能不断进步。,（三）管理活动的分类,P.D.C.A即Plan(计划).Do(实施).Check(查核).Action(处置),是从事持续改进(改善)应遵循的基本步骤。计划：是指建立改善的目标及行动方案。实施：又称执行，是指依照计划推行。查核：指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。处置：指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生(或设定新的改进目标)。,（四）P.D.C.A管理循环,P1：明确目的、目标掌握顾客需求（给别人想要的，而不是自己想给的。如培训需求调查）预测未来趋势或条件的变化考量公司现状、技术水准、制程能力明确方针、目的、目标值及管理基准值,1、拟定计划（Plan）,P2：确定达成目标的方法究明因果关系,汇总、分析、判断、掌握主要原因依据重要原因，采用多元决策或思考达成目标方案多角度评估各方案，选定最适者拟定计划,以5W1H(What,Who,Why,When,Where,How)予以整合并对“如何做”制订相关标准订计划须让相关人员参与,1、拟定计划（Plan）,D1：教育训练主管有教育部属之责任(职责.流程.规范.示范)避免命令、要求等强制性手段知其然，也知其所以然之宣导，以策动其责任及自发性动机以5H1W方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准,2、实施（Do）,D2：工作实施贯彻实施意志的传达确定依据标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出命令下达一次完成且要明确（具体、5W1H，让对方复述来确认，忌朝令夕改）适当授权（权责利的高度统一,不让老实人吃亏，保护积极性，授权放权）收集有关数据,2、实施（Do）,C1：检查原因调查是否遵照计划的方法或标准进行作业管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因（走动式管理过程控制）最好以具体表格来查验过程原因,3、查核（Check）,C2：定期评估结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较应用统计分析，发掘潜在问题及真因见树见林（不要孤立地看问题）,3、查核（Check）,A1：应急措施针对结果以调整应变方式，改正结果，消除不良现象治标，常很忙，但结果仍不稳定，无法保证须掌握时效,4、处置（Action）,A2：再发防止除去真因，使同一原因不发生第二次治本，横向作水平展开，纵向作源流管理与标准化、愚巧法结合（例：调查表第5题）处置措施是否有效要加以确认,4、处置（Action）,【P.D.C.A不断地旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。P.D.C.A的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理者必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动P.D.C.A循环。P.D.C.A.犹如轮子一样不断地旋转循环，它由美国戴明博士首创，所以又称戴明轮。】,【P.D.C.A要求使标准书内容更趋完整与符合实际；每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高。做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化。所以，P.D.C.A需要有品质意识、问题意识及改善意识的基础上运转，始能踏实有效。】,二、基层主管应有的认识,（一）重新检讨每天的工作应有的认识工作要一项一项地处理先计划再做不仅上班时间才是作业时间作业速度的判断标准时间可以减低作业日报表的活用(每个员工每天工作的质与量并非月底才来盘点）作业查核方法,凡事都说“没有办法”的人，才是真正没有办法得救的人！,（二）善于处理工作应有的认识应该了解具体工作的流程（以会议流程为例）明确订出工作的程序依工作项目分配表决定分担日程管理计划做到“时”没有目标就无法工作标准工时是作业管理的基础面对突发状况时临危不乱且当机立断事务性作业要以基准日程表来管理,要追赶工作，不要被工作追赶。,（三）对工作改善应有的认识消除“找东西”时间的浪费观测工作的方法作业动作要考虑经济性研究出可以舒适工作的作业环境以制程分析找出浪费用柏拉图分析（ABC分析）,推动有效的管理减少无谓的搬运,不合理的方法，看起来好像始终都是有道理。,（四）以图表作为研究工作的工具工作场所的绩效应以图表来管理(CP/Cpk：ProcessCapabilityindex工序能力指数)以鱼骨图分析原因用图解来发现并解决问题要活用数据,正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一半。,（五）使自己更充实成长应有的认识编订自己的任务职务说明书培养有弹性的思考能力阿谀奉承不如锻炼脑力部属的成长与自己的晋升成为指使人的管理者,不如成为有理解的管理者管理者的主要业务是例外管理要自愿承担不易对付的工作如何对待上司并不正确的指令,进步是与反省的严肃性成正比的。,（六）对激发部属工作意愿应有的认识先要具备能受部属仰慕的能力（以能服人）不要辜负部属的工作意愿只有惩罚与利诱的管理行不通(制度.文化.人本)要积极授权使部属亲身体验到工作的意义要引导部属产生兴趣诉诸于视听的有效指导,率先示范比说明更能让人强烈迅速地铭记在心。,（七）激发部属工作意愿的指导方法,指派部属所擅长、有能力完成的工作,使其对工作有信心了解部属的水准后,配合其水准开发周边能力如果提出指导的要求，就要排除万难加以指导完全了解部属的问题后才予以指导,了解对方方能因材施教。,（八）高明指导部属的要领,先教工作的意义指导部属对工作应有的心态做一个部属很容易向你报告的管理者与部属共同检讨工作根据作业指导表做面对面的指导,得其法者事半功倍；不得其法者事倍功半。,（九）创造良好的工作场所应有的认识,管理者要先打招呼能对部属说和不能说的话看什么场合作什么责备人事考核的进行方法公正评定部属,万人异心，则无一人可用!,三、如何教导部属,（一）教导精神学习者没有学会是因为教导者没有教好。,（二）教导技巧,使能做对（正确）、做好（精密）、做快（有效）、做完（完成）妥善准备：教材、教具、实物、图案、时间、场所创造学习气氛:和谐、融洽、轻松(不放松)、互动激发学习者意愿主题工作要求工作重要性智能技能效率技巧升迁条件,（二）教导技巧,示范说明作业步骤：讲、写、做（不要超过其理解力）语气、肢体动作试作考验成效,（三）工作教导之四大原则,创造气氛给予动机（需求层次的提升红萝卜与鞭子）成就感：需求层次的提升实习与反复练习：因材施教、实例施教,四、接受命令的要点,（一）如何接受命令携带随身手册（记下来）专注聆听、目光集中不要打断上司的话留意工作目的、方法及完成期限询问疑点后再简述重点确定，以了解命令的内容,（二）如何执行命令,确定命令目的拟定最有效的执行方式应付命令执行时产生的不良影响遭遇困难时应及时反馈追踪执行进度及完成期限检讨执行成果,（三）如何表达意见,恭敬、坦率/率直、不谦卑公正客观地提出简洁扼要地提出分析利弊旁征博引、用数据说话选择适时、适地,（四）无法接受命令时,婉约、中肯、不失和气具备强有力的理由后果无法承担属于他人权限范围要事在身时,说明实情,再等待指导不隐含有情绪与利益因素,五、领导力的培养,（一）领导的钥匙影响力,成功领导人之四项特质引起他人注意的特质十分清楚了解自我的特质言行一致的特质高瞻远瞩、开创未来的特质,（二）领导的门槛个人魅力,扬善于公堂，规过于暗室做一个前后一致的人公私分明.严于律己.不轻易许诺.用人不疑注意他人，也让别人注意你走动式管理：到员工的工作场所,(三)领导的奥秘激励,领导的最高境界：让被领导者了解团队目标，且激发其工作热情，让其自愿无悔地努力。激励别人前，先激励自己。知识+动机力量动机能力努力压力要适度,（四）领导的法宝沟通与说服,沟通要持续，不能停止。告诉自己：（1）管理实务中没有不可能的事（2）一有机会,就不厌其烦地增进你的沟通能力。70%的时间用于沟通：上司、部属、同事、客户、政府单位、朋友、亲人沟通可运用群体智慧,作最佳决策。沟通可使“团队关系、合作关系、顾客关系、人际关系”成