职能设计.ppt

第四章职能设计,第四章职能设计,第一节职能设计概述第二节基本职能设计第三节关键职能设计第四节我国企业基本职能结构的转型第五节职能结构的发展趋势,学习目标,理解职能设计的概念、类型及内容掌握职能设计的作用理解基本职能设计的相关分析法掌握关键职能设计的定义、要求及类型掌握我国企业职能结构的三大转型理解职能结构的虚拟型及网络型发展趋势,广耀集团公司组织结构设计,广耀集团公司原为一家皮鞋厂，职工155多人。1989年以来，经过改制与改组，发展成为有10家合资子公司的以生产和经营皮鞋为主、兼营它业的企业集团，并逐渐将车队、托儿所、动力与设备、销售和产品设计等部门同母体剥离，改组为全资子公司，进入市场。将原厂部的其他管理机构和人员改组为投资管理部、人事部、经理办公室、财务中心等4个部门。董事长认为集团总部只应承担资产经营职能，不应承担产品经营职能，总部的职能机构的工作内容应从过去的生产经营指标的制定下达和组织实现等转到政策制定上来，如工资政策、激励与约束政策、投资政策、各种重大经营问题的决策等。但实际上，董事长说的和做的并不一致。主要表现在：董事长不同意各子公司向集团搞承包经营，认为子公司经理只是被公司雇佣的“打工者”，各个鞋业子公司只负责生产，市场营销和产品开发功能直接由集团公司承担，董事长及其他主要领导人都是各鞋业子公司董事会的董事，特别是董事长本人，他既是集团的、也是各子公司的董事长。现在集团公司的几个职能部门，也负责子公司的财务管理、工资分配等企业经营管理业务。集团高层领导对于集团公司和子公司各应承担什么职能，并没有阐述清楚，自身说法与实际做法存在明显矛盾。因此，在集团公司及其子公司所应承担的职能没有得到正确解决之前，是不可能正确解决组织结构设置问题的。显然是的，对此，恐怕没人能够予以否定。思考题：广耀集团公司为什么不能进行有效的组织设计？,第一节职能设计概述,一、职能分类二、职能设计的作用三、职能设计的内容,一、职能分类,“橄榄型”、“哑铃型”职能结构,生产,哑铃型职能结构,职能结构完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。,在华为的员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。,美特斯邦威的职能结构,国内市场份额最大的休闲服企业美特斯邦威从创建时起，就不走寻常路，经过13年的长跑，从数千个服装品牌中脱颖而出。美特斯邦威在上海、广东、江苏等地有300多家服装加工厂家为其定牌生产，形成年产系列休闲服装近5000万套的强大生产基地。该公司先后用重金聘请郭富成、周杰伦作为企业品牌形象代言人，还聘请具有国际水准的顶级设计师，根据市场状况设计迎合市场需求的各种款式的休闲服饰。该公司的销售分为两种形式：一种是直营店，一种是加盟店。它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店只有284家。加盟后，商品由美特斯邦威提供，销售收入的25%归加盟者。美特斯邦威开发了供应链资源整合系统（MBSRP），用一条电子信息链，将各个环节、各项任务串联在一起，能够有效地分工合作。设计师可以调用门店销售数据，发现热门潮流。遇到奥运会等重大事件，公司策划发布新款服饰，门店可以通过MBSRP直接订货。在生产环节，公司可以直接掌控供应商的生产计划和进度。在公司发货前，MBSRP系统必须确认加盟商已经全额支付货款。据测算，美特斯邦威货品流转率缩短到70天，而同行平均水平为180天。请思考：美特斯邦威如何设计职能活动？,哑铃型职能结构：将上游利润率较低的制造环节外包出去，专攻附加值高的品牌、设计环节，然后借力加盟商，迅速开展下游渠道建设。,早在2008年底，关于戴尔出售旗下全球生产工厂的消息成为业内关注焦点。业内专家认为，如果此次戴尔最终出售自己的全球PC生产厂，显然就将组织结构改为“哑铃型”，而这种组织结构除了有利于减少生产成本外，还可以使得戴尔便于把握PC的关键环节，使精力和重点更加集中。对此IT研究员赵亚洲分析，哑铃型组织简单地说就是指企业的产品开发和营销能力强，是生产能力相对较弱的一种组织结构形式，是一种中间小、两头大的管理模式。他认为，生产外包除降低成本外，另外还具有减少管理层级、便于把握关键环节、使精力和重点更加集中等优点。,微笑曲线（SmilingCurve）,附加值,研发设计,生产制造,营销服务,低端,高端,高端,获利高位技术、专利,获利高位品牌、服务,获利低位制造、组装,哑铃型职能结构,苦笑曲线,附加值,研发设计,生产制造,营销服务,获利高位技术、专利,获利高位品牌、服务,获利低位制造、组装,橄榄型职能结构,芭比娃娃的设计商和经销商是美国企业，加工商则是中国企业。一个芭比娃娃利润在20美金左右。然而，每生产一个芭比娃娃，中国企业只能获得35美分的加工费收入，尚不足总利润的2%。一只普通的箱包，在东莞的生产成本是9美元，之后以10美元的价格卖给香港商人，香港商人再转手以20美元的价格卖给全球最大的零售商沃尔玛，然后沃尔玛给箱包标价40美元，在美国市场上出售。在这个产业链条上，沃尔玛赚了20美元，香港商人赚了10美元，而广东赚取的只有1美元的加工费。,“一头沉”、“两头沉”职能结构,生产,营销,研发,营销,“一头沉”职能结构,“两头沉”职能结构,二、职能设计的作用,承上启下的作用1、企业战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体联系2、企业组织的框架结构要以职能设计为依据,职能设计,组织结构,目标战略,分解落实,寻找依据,1、企业战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体联系2、企业组织的框架结构要以职能设计为依据,中国证券公司战略、职能结构与组织结构变革,20世纪90年代末，中国证券公司面临的一项重要工作就是深入分析企业外部环境的重大变化给企业战略及组织变革提出的新课题，探索证券公司组织变革的方向。在国内证券市场发展的前期，由于制度、市场环境不成熟，为了更好地控制可能发生的风险，在相当长的一段时间内，国内证券市场发行方式都采用审批制。在发行审批制度下，地方政府掌握着上市指标和推荐大权，能否与地方政府处理好关系成为关键，因而地域分工的结构模式也就成为证券公司的必然和最佳选择。在这样的条件下，相应的产品开发和业务设计会针对在地域上细分的市场。90年代末，审批制向核准制转变。这一重大变化意味着地方政府的作用会逐渐淡化，证券公司过去普遍采用的按地区划分部门的分工模式的优越性会随之弱化。现在，拟上市企业的行业属性和发展前景成为能否成功上市、能否受到投资者青睐的关键，同时也成为相关业务细分设计的重要因素。由此，证券公司组织结构应由政府资源利用型向市场资源开发型结构转变。请思考：职能设计对于组织设计的作用。,三、职能设计的内容,新企业的职能设计基本职能设计关键职能设计职能分解老企业的职能设计职能调整1、职能是否需要增减2、职能的内容是否需要充实3、关键职能是否需要改变4、对重叠的或脱节的职能是否需要进行调整5、某些职能是否能剥离出去,某企业人力资源管理职能的分解,某企业生产管理职能的分解,杭州中粮美特容器有限公司的组织设计,管理发展部,总经理,人力资源部,市场部,技术开发部,设备管理部,质检部,生产管理部,技术服务部,采购部,储运部,行政管理部,印铁销售部,杂罐销售部,方罐销售部,喷雾罐销售部,其他产品销售部,杂罐制造部,喷雾罐制造部,方罐制造部,其他产品部,印铁生产部,比亚迪汽车有限公司组织结构,汽车产业办公室总工程师办公室汽车产业群采购处汽车产业群品质处产品开发项目管理协调部产品发展规划部汽车及零部件检测中心汽车产业群生产计划经营处汽车工程研究院汽车产业群出口贸易事业部汽车产业群审查处第三事业部（负责汽车内饰件、塑胶模具的开发）第十一事业部（负责公司汽车产品生产、开发、研究、改进）第十二事业部（负责汽车模具的技术研发、品质、生产）第十三事业部（负责公司汽车及零部件的研究开发）第十四事业部（负责公司电动汽车的研究开发、生产、销售及售后）第十五事业部（负责汽车零部件的设计及非标设备设计生产）第十六事业部（负责结构零件的设计制造及生产线非标设计）第十七事业（负责汽车发动机的研究和开发）第十八事业部（负责工程塑料、表面装饰的开发和应用）（标注部门面临人员及组织架构调整；部门将被撤销）,美国联合碳化物公司的组织变革,美国联合碳化物公司是一家化学公司。由于竞争日益激烈，该公司在世界范围内进行产业链条的整合和组织变革。1、加强和发展精细化工产品。生产管理部门由原来的14个扩充为18个，主要是撤销了原来的“化学品和塑料产品部”和“工业化学原料部”，把它们扩充为：涂料材料部、环氧乙烷衍生物部、乙二醇部、有机硅烷和聚氨中间本部、有机溶剂和中间体部、工程部和轻类部；仍保留并充实农化产品部、碳制品部、电子材料部、薄膜包装制品部、家用和自动化产品部、医疗产品部、核子部、聚烯烃部、电池制品部、金属产品部等。18个部门中有15个（占83.3%）是从事石油化工产品的深度加工和精细化工产品生产和科研的。2、大胆“放弃”和“收缩”一些产品。该公司把原有矿石生产锰、硅及其相关产品等工厂卖掉，收回近10亿美元的资产；同时也把旗下的东方联合石化公司卖给了台塑集团（该公司由于原料供应等问题连年发生亏损）。放弃了增塑剂部，因为增塑剂在美国生产厂家多、售价低，因此改为向海外购入生产所需的增塑剂。请思考：美国联合碳化物公司是如何进行职能调整的？,中国证券公司组织结构的变革,20世纪90年代末，中国证券公司面临着市场环境的重大变化，提出了证券公司组织结构变革的新要求。首先，随着国内证券市场的不断完善，证券公司的战略重点应由推荐企业向培育上市企业转变。同时，用户需求也发生了变化，如企业上市的初衷是募集资金，因而证券公司只要将企业推荐上市后就万事大吉，只要做一些营销努力和编制相关材料就可以完成发行工作。但随着资本市场的发展，企业对证券公司的要求越来越严，许多企业要求证券公司提供诸如财务顾问服务、战略策划咨询等后续服务。另外，用户结构由传统企业为主向高科技企业为主转变。这样一来，证券公司的工作重心将不可避免地发生转移，比如帮助企业更加了解行业特性、行业背景和行业技术发展的现状与趋势、向企业融资、强化用户需求研究、强化产品创新及帮助企业制定战略规划、替企业寻找战略投资者、提供财务咨询服务等。这些企业职能的调整使组织结构的调整成为必需。根据案例请讨论为什么及如何对企业职能进行调整？,第二节基本职能设计的方法,一、参照法二、相关分析法三、价值链分析法,企业价值链的构成,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,来料储运,生产作业,成品储运,市场营销,售后服务,利润,利润,二、相关分析法,（一）行业特点与基本职能的相关分析（二）企业技术特点与基本职能的相关分析（三）企业外部环境与基本职能的相关分析（四）其他影响因素与基本职能的相关分析（企业规模、企业组织形式）,（一）行业特点与基本职能的相关分析,1、是否有必要增加新的基本职能2、是否有必要细化某些基本职能3、是否有必要简化某些基本职能4、是否有必要强化某些基本职能,美国联合碳化物公司的组织变革,美国联合碳化物公司是一家化学公司，由于竞争日益激烈，该公司围绕加强和发展产品精细化和深度加工在世界范围内进行产业链条的整合和变革。生产管理部门的设置上，撤销了原来的“化学品和塑料产品部”和“工业化学原料部”，把它们扩充为涂料材料部、环氧乙烷衍生物部、乙二醇部、有机硅烷和聚氨中间本部、有机溶剂和中间体部、工程部和轻类部；仍保留并充实农化产品部、碳制品部、电子材料部、薄膜包装制品部、家用和自动化产品部、医疗产品部、核子部、聚烯烃部、电池制品部、金属产品部等。公司在石油化工产品的深度加工和精细化工产品的比重大大增加，18个部门中，有15个（占83.3%）是从事这方面的生产管理和科研的。请思考：美国联合碳化物公司如何进行职能设计？,不同行业企业典型的基本职能举例,制造业：工程、财务（审计）、人力资源、采购、研发、生产、销售银行业：审计、人事、调研（企业经营状况研究）、法律、公关、营业保险业：会计、保险统计、广告、经纪代理、赔偿复核、人事、投资、海运百货公司：会计、人事、销售、广告、商业主管（服务职能，如总务、运输、送货等）,是否有必要增加新职能,以利用自然资源为基础的石油、天然气、煤炭、矿山、林业等工业企业，面对资源有限性的压力，资源保护、勘探、储备等资源管理工作是必不可少的基本职能。作为采掘工业的下游产业，包括石油化工、焦化、冶金、电力等生产原料、动力的企业，在生产过程中，受现有技术条件的限制，将会产生大量有害于生态环境的物质，因此，环境监测、治理、改善等环境管理以及资源的综合利用，就应成为这类企业的基本职能之一。,否有必要细化某些基本职能,现代钢铁联合企业的生产过程，涉及原料、能源、运输、冶炼、轧制、综合利用、成品出厂和外部协作等多项复杂的管理工作。仅能源就包括水、电、风、汽等十几种能源的生产、输送和供应。在这种条件下，生产管理职能只有细化，才能适应生产过程复杂性的要求。因此，原料管理、运输管理、能源管理、设备管理、外协管理等领域，适宜独立成为同生产紧密相关的几个基本职能。,是否有必要简化某些基本职能,如果一个行业生产过程某一阶段的业务工作较为简单，工作量也很少，那么这一阶段的管理职能就可以考虑并入与其紧密相联的其它职能中去，而不一定非作为独立的基本职能不可。例如，发电厂的产出是电能，通过电网直接输送给用户，不象其他行业一样，必须经过激烈的市场推销和竞争才能实现产品的价值。因此，尽管电力生产企业的销售职能依然存在，但他同那些市场营销工作既重要又很繁重的企业相比，已经萎缩的比较次要而且简单了，故可将其业务工作并入生产（如为用户服务）、财务（如电价管理）等直接相关的基本职能之中去。,是否有必要强化某些基本职能,某一制药公司，除了设置“销售部”，来开展类似于其他行业的推销工作之外，又增设了“教授销售部”，配置了15名高级技术人员，数量占市场营销人员总数的1/2强。该部的任务不是教授销售人员如何推销产品，而是负责到各医院推动医生使用本厂药品。,（二）企业技术特点与基本职能的相关分析,1、技术水平的提高会引起基本职能的增加和细化2、技术实力的强弱对基本职能要求不同,技术实力弱的企业应侧重的基本职能强化经营决策职能健全并强化人才资源开发职能进行技术引进,技术实力强的企业应侧重的基本职能强化涉外经营职能健全横向联合方面的管理职能进行自主创新,（三）企业外部环境与基本职能的相关分析,1、是否应增加有关加强对外联系的基本职能2、分析各项基本职能应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境之间的联系和协调,IBM的组织变革,帕米萨诺上任IBM的CEO后，发现IBM缺乏在全球传递服务的能力。IBM并购了普华永道咨询公司，这给它带来了特别的高水准咨询技巧和专业技能，帮助IBM为全球客户提供全方位的沟通和服务。IBM还引入其他技术以确保其更易于被客户接受。例如，引入“创新大会”概念，它是在线的头脑风暴会议，在这里任何员工都可以分享彼此关于管理问题或新产品的想法。帕米萨诺随后将创新大会的使用扩展到顾客、顾问和员工家庭成员中，将他们的想法进行分享，用以帮助公司进行变革。这些从高层开始的变革是为了使IBM能够迎接未来的挑战。问题：IBM如何加强与外部环境的联系？,（四）其他影响因素与基本职能的相关分析,1、企业规模的影响2、企业组织形式的影响,三九企业的组织结构设计,三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制军队所有制企业。随着三九企业的不断发展壮大，其组织结构也在不断地调整和变革。创业初期，三九企业的中心任务是尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领5个年轻人艰苦创业，没有给自己配副手，责成手下5人各自负责一摊子工作，也都没有配副手。随着企业的逐步发展，三九企业设立开发部、生产部、企管部等，并在原贸易部基础上组建了三九贸易公司，着力销售网络建设。成立“三九医院”以进行科研和新药临床试验。鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，投资建立了三九广告传播公司。同时，由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，对干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要，药厂成立人事部和党务部，并不久后合并为党务人事部。随着企业更大发展，企业实行多元化经营，开拓国际市场，因此在加强中成药生产基地建设的同时，围绕医药关联产品建立西药生产基地和生化制品生产基地，并与外商合资建立生产厂，在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂。为协调三九系列产品海外开拓，成立海外公司党委和海外公司管理部。请思考：三九企业是如何进行职能设计的？,第三节关键职能设计,一、关键职能设计的定义二、关键职能设计的要求三、关键职能设计的类型,一、关键职能设计的定义,关键职能对于完成企业的战略目标和战略任务，起到关键性作用的基本职能。,成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。德鲁克,三九企业组织结构调整,随着三九企业规模的不断扩大和效益的日益提高，对自身的组织结构也进行了不断调整和变革。三九企业新成立了“两部”、“两院”。以往，药厂的产品质捡是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关。后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来，成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大机构。另外，三九企业成立“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立三九医药研究院，另一是着手筹建三九医院。成立“两院”的目的是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步增加产品储备，占领和扩大医药市场。请思考：三九企业的关键职能是什么？它如何据此进行组织设计？,二、关键职能设计的要求,、找出关键职能、关键职能部门须处于组织结构的中心地位（1）关键职能部门具有更大的权力决策权指挥权否决权（2）资源分配向关键职能部门倾斜（3）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导,1、什么职能必须得到出色履行和优异成绩才能达到企业战略目标？2、什么职能履行得不佳会使企业蒙受严重损失，甚至危及到企业生存？3、什么职能对体现企业宗旨具有特殊重要的价值？,狮子爱上了农夫的女儿，请求农夫将其女儿嫁给它。农夫既不忍心把女儿许配给猛兽，又不敢拒绝，就想出了一个方法。狮子再来催促的时候，农夫对它说：我很愿意将女儿嫁给你，但她很怕你的尖牙利爪，如果你剪掉它们，我女儿就会与你结婚。狮子立刻答应了。回去剪掉自己的尖牙和利爪。可如此一来，农夫就不怕狮子了，当狮子再来的时候，农夫就用木棒把它赶走了。,三、关键职能设计的类型,质量型开发型营销型生产型成本型原料型,1、以质量管理为关键职能的设计,总经理,质量管理领导小组,财务处,技术处,生产处,营销处,TQC办公室,张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。”,2、以技术开发管理为关键职能的设计,总经理,生产中心,财务中心,销售中心,技术开发领导小组,技术开发办公室,3、以市场营销为关键职能的设计,市场研究,制定企业经营目标和战略,销售、服务和广告,制定经营计划与考核,康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的认识。,4、以生产管理为关键职能的设计,总经理,研究所,生产办公室,总调度室,运输处,设备处,供应处,劳资处,课堂思考,某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（）这种做法的局限和可能导致的后果。,5、以成本管理为关键职能的设计,6、以原料管理为关键职能的设计,总经理,原料管理中心,财务处,技术处,生产处,销售处,玉溪卷烟厂的关键职能,烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，并对烟农进行技术指导和资金支持，这充分保证了大量优质烟丝的供应。玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。请思考：玉溪卷烟厂的关键职能是什么？,第四节我国企业职能结构的转型,一、全能型向专业型转变二、实体型向虚拟型转变三、产品经营型向产品经营和资本经营结合型转变,美特斯邦威的职能结构转型,美特斯邦威集团由董事长周成建于1995年创办。自创品牌后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈。如果当时仍然沿用传统的经营方式，为满足市场需求，就要购买成倍的机器设备扩大生产，但如果把有限的资金用于建立工厂，自己建立终端销售渠道，既无法实现大规模生产和销售，又影响了其他工作的顺利进行，同时品牌的创建也就化为泡影，美特斯邦威现在就只能是温州一家普普通通的服装企业。而周成建“不走寻常路”的理念，开始了自己独特的虚拟经营，企业倾注所有资源，全力打造和强化企业的核心竞争力。美特斯邦威抓住服装企业经营中的关键环节，精心营造品牌、先后用重金聘请郭富成、周杰伦作为企业品牌形象代言人；同时，聘请具有国际水准的顶级设计师根据市场状况，设计各种款式的迎合市场需求的休闲服饰，提升了设计水平。企业与广东、江苏、上海、浙江等地的300多家服装加工企业建立长期合作关系，这些强大产能为美特斯邦威定牌生产。这样，生产环节就委托其他企业外包出去了。同时，采取特许连锁方式，通过“共担风险、实现双赢”在全国各个区域招募加盟商，建立美特斯邦威专卖店，到目前全国已有100多家美特斯邦威专卖店。这样，企业把销售环节也外包出去。请思考美特斯邦威的职能结构的转型。,一、全能型向专业型转变,（一）全能型向专业型转变的必要性1、社会化专业协作为优化企业组织结构提供了条件2、改变我国臃肿低效的企业组织结构的要求,华夏长城葡萄酒公司的外包,我国华夏长城葡萄酒公司将企业资源集中用于研究开发及酒窖和葡萄酒酿制等核心业务，将其他业务外包给专家公司或专业人员。如葡萄的种植交给农户承担，市场营销交于专业经销商负责，人力资源管理、机械维修、货物运输、外宾接待、海关报关业务、环境卫生和绿化等一律采取外包形式，由社会专业机构进行。正是由于采取社会化专业协作的组织形式，公司多来来仅有52名员工，却获得了很好的销售收入和经济效益。请分析华夏长城葡萄酒公司的职能结构类型。这种类型的组织结构具有什么优势？这种组织安排会适合其他类型的组织吗？为什么？,（二）全能型向专业型转变的原则与途径1、原则：三化（专业化、商品化、社会化）2、途径：职能分离剥离企业的政府职能、社会职能剥离辅助作业和附属生产剥离部分专业管理业务剥离主营业务中的非核心业务,3、我国企业职能剥离的途径移交合资分离产权出售外包（outsourcing）,平顶山高压开关厂的职能结构转型,平顶山高压开关厂是1970年建立的。当时，该厂建立了幼儿园，职工医院，居民委员会，福利处，单身宿舍，食堂，子弟学校，技工学校，职工大学，宾馆，离退休职工管理处，劳动服务公司。这些单位人数占职工人数的11%左右，如果把运输，房产基建，工会等部门的人员加上，大约占职工总人数的20%以上。上述单位一年的支出高达941万元。由于国家正规院校分配毕业生的增多，该厂的职工大学已经停办，但教学楼及教学仪器设备要维护，老师们要照发工资，企业负担并没有减轻。职工医院的情况也一样，守着大医院的职工们不愿意在企业医院看病，企业医院的水平提高不上去，可对职工医院的投入不断增加。该厂为了轻装上阵，精简机构，提高效率，进行了组织变革。把企业自办的各类学校，医院，幼儿园，浴池，食堂等用三年至五年时间逐步剥离给社会。企业浴池在没有交给社会之前让其自立起来，做到既为职工服务，又面向社会服务。同时，企业幼儿园通过政府资助、企业和社会资助的形式获得一部分资金，余下的部分通过收费解决。暂时不能剥离给社会的后勤机构，实行专业化管理，先由福利型向经营型的方向转变，再向社会化过度。请思考：平顶山高压开关厂是如何实现其职能结构转型的？,二、实体型向虚拟型转变,（一）实体型企业的特征1、功能完备化2、科层化3、纵向一体化和规模经济4、有形化,虚拟型结构示意图,要素1,2,3,4,5,低价,高价,市场购买,自己生产,获取方式,3,4,（二）实体型向虚拟型转变的方式,生产,研发,营销,营销,橄榄型职能结构,哑铃型职能结构,BO公司非传统设计,丹麦公司BO因其高端视频设备而享誉全球。它的许多极为漂亮精美的产品成为纽约现代艺术博物馆的收藏品。毫无疑问，产品设计对BO至关重要。但比其极其先进的产品更为独特的是公司的设计流程方式，这是它的关键战略能力。CEO凯尔尼尔森说：“我们的使命是使复杂的技术用起来很简单。”多数组织都采用传统的设计方法，他们的市场人员对消费市场进行研究，然后决定设计的方向。但与传统组织不同，BO使用合同设计师而非组织本身的设计人员去创造产品。这些设计师有权否决任何一件他们不喜欢的产品。首席设计师大卫路易斯自20世纪60年代起就作为自由职业者为公司提供设计服务。他每月在位于斯特拉尔的公司总部只待两三天。他说：“这是一种很棒的、可以全神贯注的工作方式我以不同的方式看待事情，因为我根本不属于这个系统。”路易斯和他的六人设计团队（他们全是外部自由职业者）未曾见过面。赋予非组织员工如此大的权力可能会吓到大多数管理者。然而，它非常适合BO。这种聘用天才做事的模式有赖于少数与众不同富有创造力的人的天赋和管理者管理他们的能力。思考题：1、描述和评估BO目前正在做的事情。该公司的职能结构及其效果如何？是好还是坏呢？2、你认为管理者需要哪些能力来管理这种类型的组织设计？,三、产品经营型向产品经营和资本经营结合型转变,（一）必然性1、我国经济体制改革深化的必然结果第一，市场经济客观规律的结果第二，国有经济战略性调整和改组的需要第三，企业法人财产权的确立使之成为可能2、加快我国企业发展3、我国企业资本迅速增值的重要手段,娃哈哈集团公司的资本经营,以校办工厂起家的杭州娃哈哈集团公司已跻身于我国最大经营规模500强，最大利税总额500强之列。排在中国工业企业综合评价最优500家前列。娃哈哈曾经囿于原来国有的厂房、场地、人员，难以进一步成长。1991年，娃哈哈营养食品厂决定以小鱼吃大鱼，拿出8000万元一举兼并了有32年历史、2000名职工的杭州罐头食品厂，迈出了资本运营第一步。接着，实施“西进北上”战略1994年西进三峡，兼并涪陵三家亏损企业。此后，又在川、渝、湘、鄂、辽五省市以联合、兼并、股份合作等形式组建分公司。以部分资产与法国达能、香港百富勤等合资办企业。请思考：资本经营的作用。,（二）资本经营的内容,资本经营,资产经营,资金经营,收购合并承包经营租赁经营委托经营,控股持股证券投资投资银行企业上市,（三）产品经营与资本经营比例结构形式,1、产品经营与资本经营二者并存2、产品经营完全转变为资本经营,常柴股份有限责任公司的资本经营,在上市前，常柴股份有限公司的经济效益已名列全国小柴行业首位，但真正成长为小柴巨人，却是在上市后短短的两、三年时间里。19941996年，常柴先后成功发行A、B股，加上1995年配股，短短三年从证券市场募集资金近8亿元。常柴人跳出了旧模式的框框，充分利用社会资产，以资金杠杆效应实现超常规扩张。首先，将生产小型柴油机的几百个零配件推向社会，实现虚拟化生产。同时，以控股方式组建两家主要配套零件子公司，作为优质零件供应基地。其次，以较低成本就近收购两家停产企业改造为单缸机生产基地，实现单缸机生产的战略转移，腾出本部场地发展技术含量高的产品生产。在常柴发展中最重要也最有效的投资是实现跨地域的资产重组，此举令常柴减少了竞争对手，打破地区封闭，将市场拓展到全国各地。几年来，常柴股份在西北、东北、西南四面出击，以较少的增量投入，通过改组、改造盘活存量资产，先后组建了常银、常春、齐富和常万4家控股公司。除了兼并、收购之外，常柴还采用租赁、授权经营等方式扩大规模，占领市场，如租赁安徽省宁国机械工业总公司下属停产的柴油机生产。请分析常柴股份有限责任公司是如何进行资本经营的？,第四节职能结构的发展趋势,一、网络型组织二、虚拟企业,宝马公司（BMW）这个顶级的汽车制造商并没有制造或装配广受欢迎的X3运动型功能车系列的任何一个部分。麦格纳（MagnaSteyr）在和宝马签订制造合同的前提下，完成了这款汽车的生产。这一举措，为宝马公司节约了10亿美元的新厂建设投资费用，并避免了将这款车投入市场时可能导致的长达5年的延迟。联邦快递和联合包裹公司（FedEXandUPS）这两个从前的包裹运输公司已经成为其他许多公司的物流部门、航运部门和经销商，为其他公司处理维修服务、库存管理、甚至金融服务。宝洁（PG）过去一直依赖内部能力来提升企业的竞争力，现在则是更多依靠外部力量，甚至其20%以上的新产品都是外部开发的，这一切都依赖于组件化、模块化和网络化模式。宝洁公司CEO阿兰雷富礼。“宝洁只有一条原则，只做好自己最擅长的事情，其他的就不要抓着不放。”宝洁自己专注着核心的业务品牌和市场营销还有研发，那些宝洁过去一直亲力亲为的其他的流程和业务，比如制造、IT、采购、人力资源和财务已经被其他的组件化公司所接管，这些企业在宝洁搭建的平台上构成了一个巨大的价值网络，每个企业和宝洁都获得了收益。请分析这些公司的职能结构有何特征？,一、网络型组织,（一）网络型组织的概念、产生原因及优势网络型组织由同一价值链上的众多企业组成的具有竞合关系的群体组织形式,网络组织产生的原因分析,网络型组织的优势1、应变能力强有利于获得外部异质性资源决策快速快速满足市场需求2、效率高交易成本低强调信任、情感等社会资本提高知识使用率,传统企业组织的弊端1、应变能力弱不利于获得外部新的资源决策迟缓难以快速满足市场需求2、效率低交易成本高强调正式职权及规章制度等降低知识使用率,（二）网络型组织的特征,网络组织的特征1、专长化2、外部化3、离散化4、竞合化5、虚拟化6、边界模糊化7、并行化,传统组织的特征1、全能化2、内在化3、集中化4、竞争化5、实体化6、边界刚性化7、顺序化,（三）网络型组织的形态,1、星形模式或有盟主的网络组织模式,2、平行模式或民主联盟网络组织模式,3、联邦模式：建立一个共同的、类似协调指挥委员会形式的协调结构,二、虚拟企业,（一）虚拟企业的形式1、组织虚拟化2、功能虚拟化3、地域虚拟化,泰沃公司的组织结构,总部在旧金山海湾区的小公司泰沃公司（TivoInc.）的创立者开发出了一种技术，可以帮助使用者录制长达80小时的电视节目，再在方便的时候回放，并跳过那些扰人的广告。该技术一面市，顾客在决定选择数字存储媒体还是盒式录像时的那些激烈的思想斗争便不复存在的。公司领导者知道，要夺取数位录放影机这个崭新的市场，速度是成败的关键。而要获得旋风般的速度，唯一的方法就是把每件事都外包出去。首先与索尼、休斯电子和飞利浦电子等大公司建立了制造与营销方面的合作关系，分销、公关、广告和客户支持等职能也被陆续外包。泰沃专注于技术创新与开发，并管理着有助于公司成功的众多合作企业。这种组织模式帮助泰沃公司获得其所需的先进能力，不必将时间和有限的财务资源花费在从零开始的组织建设上。如今，泰沃公司的各项职能已融入了索尼、东芝、直接电视公司和美国头号有线电视与宽带运营商康科斯特的数码影音录像技术的运作系统中。如果没有一定身为有线电视公司的合作伙伴，泰沃公司将很难在不断增长的数位录放影机市场中维持其领先地位。请思考：请画出泰沃公司的组织结构图，你从它的组织模式中得到了哪些启示？,泰沃公司虚拟网络型结构,泰沃公司（集中于技术开发）,物流与分销系统,制造公司,客户支持职能,营销与公关公司,讨论题：,1、你认为目前的泰沃公司的职能结构具有何特征？2、泰沃公司的职能结构的变化遵循了什么原则？3、你认为虚拟网络型结构会成为某些组织今天的好选择吗？为什么？,（二）虚拟企业的优势与劣势优势：1、迅速整合资源，对市场需求作出灵敏反应2、启动成本小，可降低企业的投资风险3、较快获得规模经济效益劣势：1、不确定性大2、机会主义行为,（三）虚拟企业有效运作的条件,1、信息网络2、知识网络3、物流网络4、契约与信任网络,本章小结,基本职能是企业生存和发展必须具备的经营管理职能。基本职能设计的方法主要有相关分析法，即要根据行业、技术、环境等特点来设计企业的基本职能。关键职能的设计是企业组织设计成功的要求，具有非常重要的意义。关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中包括以质量、技术开发、营销、生产、成本和原料管理为关键职能的六种设计类型。随着企业内部条件和外部环境的变化，企业的职能结构类型应随之发生变化。我国企业职能结构应进行由全能型向专业型、实体型向虚拟型、产品经营型向产品经营和资本经营型相结合转型。随着企业外部环境的越来越不确定和不可预测，企业应将自身职能结构设计成为网络型和虚拟型。网络组织和虚拟组织是当今企业组织结构发展的新趋势。,一、单项选择题,1、组织设计的第一步工作是（）。A职权设计B横向结构设计C横向联系设计D职能设计2、只保留自己的核心专长及相应职能，而将其他非专长的能力及相应职能舍弃掉，此企业职能结构属于（）。A全能型B实体型C专长型D万能型3、组织设计一般是从（）入手。A职权设计B集分权设计C部门设计D职能设计4、现代组织设计应由企业内部延伸到外部，其本质是要（）。A研究企业内部各管理层次间的关系B研究企业内部各职能之间的关系C研究企业内部各环节之间的关系D研究企业与企业之间的关系5、职能设计，就是把实现企业战略、目标所需要的（）加以明确，并落实到具体的管理业务工作上，从而为企业战略和目标的执行提供组织上的可靠保证。A职权B集分权C部门D职能6、职能设计为（）提供科学依据。A职权设计B集分权设计C横向联系设计D组织框架设计7、在组织设计中必须先科学地进行（），然后据此进行框架设计，这是现代组织设计对传统组织设计的一个重要发展。A职权设计B集分权设计C部门设计D职能设计,8、按对实现企业战略任务的重要性，可将企业职能分为（）。A关键职能和次要职能