领导职能(上)11-12.ppt

第四章领导职能（上）指挥与激励,主要内容,管理职责与实务学习目标单元一指挥单元二激励,管理职责与实务,制订了计划，健全了组织，杨经理将工作重心转向经常性管理。杨经理有很强的工作责任感，勤奋工作，扎扎实实，事必躬亲，特别是脏活累活抢着干，整天忙得不亦乐乎。可是工作的进展还是很不理想，员工的积极性不高，有时还不能令行禁止，工作忙乱无序，绩效低下。这使他又一次地陷入苦恼之中。正好公司组织中层干部参加领导科学讲座，才使他认识到，作为一名中基层管理者，最经常性、最重要的管理职能就是领导职能。可是领导职能是什么呢？如何领导呢？,说法一,领导是什么？不就是一种艺术吗？很多时候是靠悟的，而不是学的！,说法二,我们单位的前一位领导不错，大家都挺服他！而现在上任的这位就不敢恭维啦，装得很凶，可以大家并不听他的！,说法三,士为知己者死！,现象一,有些领导事必躬亲，劳累不堪，可是管理效果并不理想！为什么？一个繁忙的领导者未必是一个好的领导者！,典故一,后汉书中有文记载刘邦和韩信的一次精彩的“论将”：刘邦问韩信：“像我这样的人，能领兵多少？”韩信说：“陛下能领兵十万。”“那您呢？”“我是多多益善啊！”“多多益善，那您为何被我所擒？”“那是因为陛下虽不能领兵，却善用将的缘故。”,典故二,论语卫灵公中有一句话：“无为而治者，其舜也与？”指舜当政时，完全沿袭尧的主张，不做丝毫改变，结果使天下得到治理。,领导职能概述,领导的实质领导是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为与心理的影响力。领导手段指挥。指挥是指管理者凭借权威，直接命令或指导下属行事的行为。激励。激励是指管理者通过作用于下属心理来激发其动机、推动其行为的过程。沟通。沟通是指管理者为有效推进工作而交换信息，交流情感，协调关系的过程。,领导与管理的联系与区别,领导者与管理者的区别领导工作与管理工作的区别,单元一指挥,情景与分析,管理情景一次严峻的挑战分公司的重组、调整工作已基本告一段落，杨经理将自己的工作重点转向经常化管理，即所谓的领导职能。在调研中杨仁峰发现，前一段主要关注规划和机构问题，日常管理有所忽视。包括自己在内的管理者们缺乏领导素质，指挥不力，管理混乱，人心涣散，绩效低下。为解决这一问题，杨经理不动声色，在暗中做了许多调查，弄清情况，并针对本单位实际搞出一整套整顿措施与方案。于是，他大刀阔斧地搞起整顿与改革。整顿劳动纪律，批评处罚违纪者，改革奖金发放办法，对营销业绩明显不好的还扣了部分工资。他想，这些是各单位改革的成熟举措，而且力度又大，一定会迅速奏效。.,但是，令他十分震惊的是，整顿不但没能奏效，而且，遭到部下的强烈抵制。他对干部们提出严格管理的要求，对下级的违纪行为一定要严加惩处，但违纪行为时有发生；尽管三令五申，所制定的规章制度无法严格执行，工作秩序仍然混乱；奖金发放办法拉开档次，明明是富有激励性的好办法，可是却遭到几乎所有人的反对一次，他刚到车间就碰到一名迟到者。想到近日屡禁不止的迟到现象，加之该名员工迟到了近二十分钟，他怒不可遏。当众怒斥这名员工：“公司已三令五申，你怎么还总迟到？难道是诚心与公司对着干？”该名员工觉得很没面子，竟然当众与他“顶牛”：“我从未迟到过，今天是有点特殊事，你凭什么说我总迟到？”杨经理的确不知道这名员工以前是否迟到过，竟一时被他顶得哑口无言，在众多员工面前很是尴尬。但是，他着实被这名员工气坏了，当场宣布，扣除该员工当月奖金。被他扣了奖金的员工更是怒不可遏，居然追到他办公室和他“理论”，杨经理已被弄得狼狈不堪。,分析与决策,你认为是杨经理的整顿措施不当，还是领导方式出了问题？你能分析杨经理上述行为所表现出的是一种什么样的权力运用方式吗？杨经理的领导权威明显受到挑战，原因何在？你认为他应怎样处理这位迟到近20分钟的员工？,老师点拨,解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：1.能深入分析管理冲突，界定所面临的问题；2.研究下属的心理与需求，掌握权力形成机制，树立领导权威；3.能有效地运用领导艺术，提高领导的效能。,管理情景一场突发的火灾一天深夜，杨经理巡查到地处厂区外边的一个仓库时，突然间发现仓库起火。当时情况万分紧急：他发现已有4名该仓库的仓管人员被火烧伤这些伤员都躺在地上，由于伤势严重，他们自己已经不能移动了。伤员们需要尽快转移到安全地点，而每名伤员至少需要有两人用6分钟护送；此外，仓库的消火栓至少要由2人用4分钟启动，如果不能及时启动，9分钟后，即使是消防车赶到，仓库火势也将无法控制；还有，仓库一角存放着一种易燃易爆原材料，必须尽快由3个人关闭消防隔离系统，否则，在9分钟之内该原材料将会燃烧和爆炸，其后果不堪设想。当时在现场的人员（不包括伤员）只有11个人；离仓库最近的工人赶到至少需要6分钟；消防车赶到至少需要10分钟。在这种万分紧急的情况下，为了保证员工的生命安全并使此次火灾引起的损失降到最低限度，杨经理必须当机立断，果断指挥。,情景与分析,分析与决策,1.如果你是杨经理，最先做的是哪件事?2.你将如何进行现场指挥?,老师点拨,解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：1.从总体上把握指挥的过程与影响因素；2.善于针对具体情况，灵活地运用指挥艺术；3.实行科学的管理，提高指挥效率。,一、指挥过程,工作准备工作部署选准时机部署任务实行严格的工作责任制指导与激励,二、影响指挥有效性的因素,权威。权威是指挥的基础，只有凭借权威，才能进行指挥。指挥内容的科学性。有效的指挥，首先应是符合客观规律和实际情况的指挥。指挥形式的适宜性。指挥的有效性，在相当程度上取决于指挥形式是否适当。指挥对象。指挥适应指挥对象的特点与需要，就更容易为指挥对象所接受，从而使其自觉为实现组织目标而努力。环境。指挥的实际效果还受诸如时机、场所、群体氛围、工作性质，以及其他主客观条件的影响。,三、指挥艺术,口头指挥内容表达要清晰、准确。用语简洁有力，详略得当。讲究语言艺术。书面指挥加强针对性。增强规范性。提高写作质量。会议指挥会议类型会议要领,会议要领,(1)控制会议的议题与规模、次数。(2)必须做好充分的会前准备。主要包括：会议议题、程序、参加人员、相关材料与信息、时间、场所等方面的准备，其中最重要的是对议题本身的准备。(3)科学地掌握会议。通常按照“导入研讨总结”的逻辑过程。(4)狠抓会议内容的落实与反馈。,小超：我想就一种会议类型或议题，具体说明会议指挥的要领。,讨论与交流,四、指挥效率管理,提高办事效率抓大事（不忘目标，抓主要业务，关键，例外工作）排顺序；按程序；讲方法提高指挥手段效率指示；规范（例外工作靠指示，例行工作靠规范）提高时间效率要有计划地工作，合理安排时间。排除干扰，推掉琐事，集中时间做该做之事。善于运用时间运筹技巧。（积“零”为“整）实施“分析-改进时间”计划。,单元二激励,情景与分析一、激励机制二、激励理论三、激励方法与艺术技能训练,案例：华东输油管理局的激励模式,华东输油管理局有8000多名职工，10000余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。,从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调“先生产，后生活”甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。,思考,你是公司的领导者，你应该如何做？,华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。,一、激励机制,激励。激励的原意是指人在外部条件刺激下出现的心理紧张状态。管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。激励在管理中的作用。激励的最主要作用是通过动机的激发，调动被管理者工作的积极性和创造性，自觉自愿地为实现组织目标而努力。即其核心作用是调动人的积极性。激励的特点。激励作为一种领导手段，与前面所讲的凭借权威进行指挥相比，最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。,一、激励机制,激励过程模式,激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。,激励的过程模式,一、激励机制,二、激励理论,需要层次论双因素论期望理论公平理论,（一）内容型激励理论需要层次理论,1.需要层次理论需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。,1）基本观点,人的需要是有层次的五种需要按照层次逐次递进人在特定时期存在特定的主导需要任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象各种需要相对满足的程度不同,各阶层的需要层次理论,贫困阶层的需要层次,自我实现,生理,安全,社交,尊重,知识阶层的需要层次,自我实现,生理,安全,社交,尊重,青年人的需要层次,小超：大家认为马斯洛的需要层次论的观点与“雷锋现象”是否一致？小群：我的观点是,讨论与交流,2.双因素论,双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。理论内容对满意和不满意的认识有关保健因素和激励因素的界定,保健因素与激励因素,对管理实践的启示,（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,小卓：我很赞成双因素论的观点，激励我学习的积极性最重要的因素是,现身说法,3期望理论,美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量=效价期望值激发力量：激励作用的大小效价：指目标对于满足个人需要的价值期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小,对管理实践的启示(1)选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。这样，才能产生较大的激励作用。(2)确定目标的标准不宜过高。凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。这样，通过增大目标实现的概率，来增强激励作用。(3)如果不从实际出发，不考虑员工的实际需要，只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价不高、实现概率不大的项目，是不可能收到激励作用的。,3期望理论,小越：我想举例说明上述激励公式各个变量的含义。,举例说明,举例说明,4.公平理论,公平理论认为，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较（OI）A（OI）B其中，O（Outcome）代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识、受人尊敬等，包括物质方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等；A代表当事人；B代表参照对象。,横向比较,即与他人进行比较，结果分三种情况：如果（OI）A（OI）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；如果（OI）A（OI）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；如果（OI）A（OI）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。,纵向比较,即与自己过去相比较，结果分三种情况：如果（OI）A（OI）B，当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；如果（OI）A（OI）B，当事人会感到不公平，其工作